Praxiswissen Fuehrung Berger

#fuehrung #praxiswissen #management #buch

Praxiswissen Führung – Grundlagen – Reflexion – Haltung

Peter Berger

---

Praxiswissen

Führung

Peter Berger

Grundlagen – Reflexion – Haltung

Praxiswissen Führung

Peter Berger

Praxiswissen Führung

Grundlagen – Reflexion – Haltung

Peter Berger

Hochschule für Angewandte Wissenschaften

Hamburg/professore.de GmbH

Hamburg, Deutschland

ISBN 978-3-662-50526-7

ISBN 978-3-662-50527-4 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte

bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Springer Gabler

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht

ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags.

Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die

Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt

auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und

Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in

diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch

die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des

Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und

Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral.

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Springer Gabler ist Teil von Springer Nature

Die eingetragene Gesellschaft ist Springer-Verlag GmbH Deutschland

Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany

Dieses Buch vermittelt Basiswissen für alle, die sich ernsthaft mit dem Phänomen Füh-

rung befassen wollen.

Ausgangspunkt ist eine Frage, die mir Studierende und Menschen, die außerhalb

der Führungsszene stehen, immer wieder gestellt haben: Wie kommt es eigentlich, dass

erwachsene Menschen sich freiwillig fremden Autoritäten unterwerfen? Der Versuch,

plausible Antworten darauf zu geben, hat immer neue grundlegende Fragen aufgeworfen,

die in den Kap.1 bis 3 behandelt werden:

Unter welchen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen entsteht welche Art von Füh-

rung? Mit der Bewirtschaftung des Nildeltas und dem Pyramidenbau in den Stadt-

staaten und Großreichen begann die stellvertretende Gesellschaftsplanung im großen

Stil und damit die Geschichte der Führung. Über die Jahrtausende hinweg differen-

zierten sich mit wachsendem Organisationsgrad von Leben und Arbeiten auch Prin-

zipien und Leitbilder von Führung.

Welche psychosozialen Bedingungen führen dazu, dass Führungsbeziehungen ent-

stehen und sich stabilisieren? Wie funktioniert dieses uralte Wechselspiel von

Herrschaft und Unterwerfung, das Führer und Geführte miteinander verbindet? Füh-

rungsbeziehungen entstehen in der Interaktion zwischen Führenden und Geführten.

Nicht die Stärksten und Intelligentesten werden Führungskräfte, wie ein Blick in

die Geschichte „großer Führer“ zeigt. Führungsbeziehungen stabilisieren sich durch

soziale Konstruktion. Jeder hat seine eigene Wirklichkeit und konstruiert sich seine

Welt so, dass möglichst wenig an dieser Konstruktion geändert werden muss.

Wie sieht die Zukunft von Führung aus? Wird die „Digital Economy“ Arbeit und

Führung drastisch verändern? Oder organisieren sich Arbeitende und Führungskräfte

miteinander in solidarischen Stakeholder-Netzwerken?

Soweit zu den grundlegenden Fragen nach Herkunft, Entwicklung und Zukunft von Füh-

rung. Um dem Phänomen Führung aber noch näher zu kommen, musste nun geklärt wer-

den, welche Dimensionen Führung heute hat und was die Aufgaben und Rollen einer

Führungskraft sind. Damit beschäftigen sich die Kap. 4 und 5:

Vorwort des Autors

Was ist Führung heute und was ist eine Führungskraft? Menschen im Unterneh-

men werden zum einen durch das Führungssystem des Unternehmens (strukturelle

Führung) und zum anderen durch ihre direkten Führungskräfte (personale Führung)

geführt. Führungskräfte haben damit mindestens drei Wirkungsfelder: Sie sind Vor-

gesetzte, Partner in sozialen Interaktionsbeziehungen und Mitgestalter von Arbeits-

strukturen und Unternehmenskultur.

Wie wird man heute Führungskraft? In den Unternehmen werden große Anstrengun-

gen unternommen, um die „richtigen“ Personen für eine Führungsposition zu finden.

Dabei wird davon ausgegangen, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die jemanden

als Führungskraft prädestinieren. In den Auswahlverfahren werden Eignungstests

bzw. Assessment- oder Development Center durchlaufen, aber die Eignungsdiagnos-

tik verspricht mehr als sie halten kann.

Eine Führungskraft benötigt neben vielen anderen Kompetenzen die Fähigkeit, die

Beziehungen zu ihren Mitarbeitern produktiv zu gestalten. Dazu gehört es, Einsichten

in grundlegende Triebkräfte menschlichen Zusammenlebens zu gewinnen. Die Wis-

sens- und Erfahrungsbasis dafür ist in älteren grundlegenden Studien meist bereits vor-

handen. Diese „Klassiker“ und neuere empirische Erkenntnisse möchte ich der Unzahl

schnell geschriebener Führungstipps und -tricks entgegensetzen und ihnen neue Geltung

verschaffen, wenn ich mich in den Kap. 6 bis 8 mit den wichtigsten Dimensionen von

Führen und Geführtwerden – Motivation, Verantwortung und Selbstverantwortung, Kom-

munikation und Gesprächsführung – auseinandersetze:

Wie funktionieren Motivation und Motivierung? Leistung zu erbringen und unsere

Welt planvoll zu gestalten, ist ein menschliches Grundbedürfnis. Deshalb wirken

Motivierungsstrategien auf Dauer demotivierend. Eine Führungskraft hat nicht die

Aufgabe, ihre Mitarbeiter zur Leistungsabgabe zu motivieren. Vielmehr gilt es,

optimale Leistungsbedingungen im Unternehmen zu schaffen und die Leistungsfä-

higkeit der Menschen im Unternehmen, z. B. durch Qualifizierung und Gesundheits-

förderung, zu steigern und zu erhalten.

Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung für eine Führungskraft?

Hierarchische Strukturen schaffen verantwortungsscheue Menschen, und verant-

wortungsscheue Menschen legitimieren hierarchische Strukturen. Und so hat jedes

Unternehmen die Mitarbeiter und auch die Führungskräfte, die es verdient. Selbst-

verantwortung hingegen bedeutet, zuständig für die eigenen Anliegen zu sein.

Aufgabe einer Führungskraft ist es, ihre Mitarbeiter in die Selbstverantwortung zu

führen und zu lernen, mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern umzugehen.

Kommunikation und Gesprächsführung – Wie gelingt es, sich verständlich zu

machen? Ohne Kommunikation keine Führungsbeziehung. Deshalb gehören Kommu-

nikation und Gesprächsführung zu den Kernkompetenzen von Führungskräften. Um

die Botschaften unserer Mitmenschen zu verstehen, stehen uns Modelle der Kom-

munikationswissenschaft zur Verfügung – vom einfachen Sender-Empfänger-Modell

VII

Vorwort des Autors

über Teufelskreis-Schemata und Kommunikationsstile bis hin zur Transaktionsana-

lyse, die uns z. B. dabei helfen kann, Gespräche in produktive Bahnen zu lenken.

Gespräche verlaufen oft nicht konfliktfrei, sodass es ratsam ist, die Grundregeln pro-

duktiver Gesprächsführung zu kennen, optimal zu argumentieren und rhetorische

Tricks und „Killerphrasen“ zu durchschauen.

Eine Führungskraft hat sich auch mit den Rahmenbedingungen auseinanderzusetzen,

die ihr das Führungssystem ihres Unternehmens bietet und mit den Grenzen, die ihr die-

ses setzt. Das Führungssystem besteht aus Regeln, Normen und Prozessen, welche die

Struktur und die Kultur des Unternehmens ausgestalten und die Mitarbeiter (ein)binden

und führen. In den Kapiteln 9 bis 13 gehe ich auf die wichtigsten Dimensionen struktu-

reller Führung – Führen mit Werten, Umgang mit Macht, Umgang mit Veränderungen,

Arbeitsbeziehungen und Gesundheitsförderung – ein:

Führen mit Werten – Welchen Nutzen haben Werte im Führungsprozess? Führung

soll Orientierung geben, Sinn vermitteln und die Menschen dazu bringen, ihren Teil

an der gemeinsamen Sache zu leisten. Ob es in Arbeitsverhältnissen tatsächlich um

eine „gemeinsame Sache“ geht, hängt nicht zuletzt davon ab, inwieweit sich Unter-

nehmensleitung und Arbeitnehmer gemeinsamen Werten wie Vertrauen und Gerech-

tigkeit verpflichtet fühlen.

10. Mikropolitik – Wie wird in Organisationen mit Macht umgegangen? In Unterneh-

men geht es nicht so wohl geordnet zu, so wie es in Organigrammen und Prozess-

beschreibungen dargestellt wird. Wir haben es dort mit lebendigen Menschen zu

tun, die eigene Ziele, eigene Interessen verfolgen und eigene Bedürfnisse haben,

Menschen, die eigensinnig sind und ihre eigenen Regelkreise aufbauen. Formale

Organisationsstrukturen werden überlagert von unterschiedlichsten Formen der

Einflussnahme quer zu den Funktionen und Hierarchieebenen. Der Frage, wie Füh-

ren sich gestaltet, wenn diese Realitäten ernst genommen werden, wird hier nach-

gegangen.

11. Changemanagement – Wie werden Veränderungsprozesse geführt? Wandel geschieht

permanent und Changemanagement kann nur nachhaltige Veränderungen schaffen,

wenn Wandlungsbedarf, Wandlungsfähigkeit und Wandlungsbereitschaft im Unter-

nehmen gewährleistet sind. Die Mitarbeiter „vor Ort“ haben ihre eigenen Erwartun-

gen und Bedürfnisse – „What's in for me?“ –, die es zu integrieren gilt, damit der

angestrebte Wandel nachhaltig wirken kann.

12. Was müssen Führungskräfte über Arbeitsbeziehungen, Arbeitsrecht und Mitbestim-

mung wissen? In den Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern sind

die Prinzipien von Vertrauen und Commitment grundlegend. Zusammenfassend

spricht man hier auch vom „Psychologischen Vertrag“. Von den verschiedenen

Rechtsebenen ist für Führungskräfte die Ebene des Arbeitsrechts auf Betriebsebene

die wichtigste. Hier treffen Führungskräfte, Mitarbeiter mit ihren Arbeitsverträgen

und die Arbeitnehmervertretung mit ihren Rechten unmittelbar aufeinander.

VIII

Vorwort des Autors

13. Gesundheitsorientierte Führung – Wie gehen Führungskräfte mit der eigenen

Gesundheit und mit der Gesundheit ihrer Mitarbeiter um? Unternehmen erleiden

Milliardenverluste durch Fehlzeiten und Leistungsminderung bei Krankheit ihrer

Mitarbeiter. Die Sicherung und Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden der

Menschen im Unternehmen stellt hohe Anforderungen an die Führungskräfte. Wie

muss die eigene Führungspraxis verändert werden, damit die Gesundheit der Mit-

arbeiter, aber auch die eigene Gesundheit gewährleistet bleibt? Welche gesetzlichen

Anforderungen müssen Unternehmen hinsichtlich des Arbeits- und Gesundheits-

schutzes einhalten? Wie kann Gesundheit im Unternehmen gefördert werden und

welche Anforderungen stellt ein Gesundheitsmanagementsystem?

Führungsliteratur wird, bis auf wenige Ausnahmen, aus der Perspektive von Wissen-

schaftlern oder Beratern geschrieben. Das ist in meinem Buch auch so, aber doch etwas

anders: Mir zur Seite steht die fiktive Person Alfred A. Neumann, ein Facharbeiter, der

zu wichtigen Führungsfragen interviewt wird und mich auch schon mal mit praktischen

Einwänden unterbricht. So vertritt Alfred A. Neumann als „empirische Basis“ die Pers-

pektive der Geführten.

Hier noch zwei abschließende Bemerkungen zum Sprachgebrauch:

• Vielfach ist von „Unternehmen“ die Rede. Richtiger wäre es, von „Organisationen“

zu sprechen, denn gemeint sind in der Regel Unternehmen, Behörden, staatliche

Verwaltungen, soziale Einrichtungen, Vereine usw., also alle Institutionen, in denen

Menschen geführt werden. Allerdings hat der Begriff „Organisation“ mehrere Bedeu-

tungen. Ich gebrauche diesen Begriff oft für den Prozess des Organisierens, z. B.

im Sinne von Arbeitsorganisation. Um Missverständnisse zu vermeiden, bin ich bei

der Bezeichnung „Unternehmen“ geblieben, auch wenn im konkreten Fall z. B. eine

staatliche Verwaltung oder eine Pflegeeinrichtung gemeint ist.

• Das Problem der in der deutschen Sprache vorherrschenden männlichen Formulie-

rungen konnte auch ich nicht lösen. Ich bin mir bewusst, dass Sprache Wirklichkeit

konstruiert und selbstverständlich sind beim Gebrauch der männlichen Form auch die

Leserinnen angesprochen.

Hamburg

im September 2017

Peter Berger

Inhaltsverzeichnis

Teil I Verständnis von Führung – Wer führt wen, warum,

wozu und wohin?

Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung

als Resultat gesellschaftlicher Entwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1

Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe

der Geschichte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.1

Jäger und Sammler – Gesellschaftliche Arbeitsteilung. . . . . . .

1.1.2

Agrargesellschaften – Quantitatives Denken und

Zahlensymbole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.3

Stellvertretende Gesellschaftsplanung – Von

Stadtstaaten und Großreichen bis zum Beginn

des Industriekapitalismus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.4

Entwicklung der Erwerbsarbeit – Führung als

Transformationsfaktor zwischen Arbeitsvermögen und

Arbeitsleistung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.5

Industrielle Arbeitsteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.5.1

Horizontale Arbeitsteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.5.2

Vertikale Arbeitsteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.6

Taylorismus – Die Geburtsstunde des Managements . . . . . . . .

1.1.6.1

Die Ausgangslage – (Arbeits-)Wissen

ist Macht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.6.2

Taylors Lebensaufgabe – Unterbindung der

systematischen Bummelei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.6.3

Taylors Lebenswerk – Standardisierung und

vertikale Arbeitsteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.6.4

Enteignung des Arbeitswissens – Das

Management wird aus der Taufe gehoben. . . . . . . .

1.1.6.5

Taylor heute?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.6.6

Taylor und die Digitalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . .

Inhaltsverzeichnis

1.1.7

Bürokratie – Taylorismus für die Angestellten . . . . . . . . . . . . .

1.1.7.1

Theorie der Bürokratie von Max Weber. . . . . . . . .

1.1.7.2

Kennzeichen der Arbeitsorganisation

nach dem Bürokratie-Ansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.7.3

Bürokratie heute? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.8

Motivationstheorien – Führung und Bedürfnisse. . . . . . . . . . . .

1.1.8.1

Der Mensch als Bedürfnisträger. . . . . . . . . . . . . . .

1.1.8.2

Der Human-Relations-Ansatz (1930er Jahre). . . . .

1.1.8.3

Die Human-Resources-Variante

(1950er Jahre). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.9

Interaktionsansätze – der Mensch als Sinnsucher. . . . . . . . . . .

1.1.9.1

Die organisationskulturelle Variante. . . . . . . . . . . .

1.1.9.2

Die mikropolitische Variante. . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.9.3

Was bedeuten interaktionsorientierte

Ansätze heute? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2

Was lehrt uns die Geschichte der Führungsansätze?. . . . . . . . . . . . . . . .

1.3

Menschenbilder – Wie ist der Mensch und wie lässt er

sich am besten führen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.1

Menschenbilder nach Edgar Schein. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.2

Tayloristisches Menschenbild. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.3

Theorien über den Menschen von McGregor . . . . . . . . . . . . . .

1.3.4

Menschenbild der Humanistischen Psychologie. . . . . . . . . . . .

1.4

Führungsstile – Wie soll die ideale Führungskraft sein

und wie soll sie sich verhalten?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.1

Eigenschaftsansätze – Haben Führungskräfte

besondere Eigenschaften?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.2

Verhaltensansätze – Was tut eine gute Führungskraft?. . . . . . .

1.4.2.1

Führungsgitter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.2.2

Situatives Führen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.2.3

Transformationale Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5

Die Verhältnisse prägen den Menschen – und umgekehrt. . . . . . . . . . . .

1.5.1

Typ A-Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5.2

Typ B-Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5.3

Unternehmen zwischen Typ A und Typ B. . . . . . . . . . . . . . . . .

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Warum die Menschen das mitmachen – Führung als soziale

Konstruktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1

Beziehung führt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2

Archetypen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1

DER DA OBEN… der Archetyp Vater . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2

KÄMPFE FÜR UNS… der Archetyp Held. . . . . . . . . . . . . . . .

Inhaltsverzeichnis

2.2.3

ERRETTE UNS… Charismatische Führungskräfte

und der Archetyp Heilsbringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3

Führung in Clinch und Teufelskreis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.1

Das Modell menschlichen Verhaltens in Sozialen

Systemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2

Führung als Soziale Konstruktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Paradigmenwechsel? Wie geht es nun weiter mit Führen

und geführt werden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1

„Digital Economy“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1

Technik als Subjekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2

„Evangelismus“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.3

Veränderung der Arbeit in der „Digital Economy“. . . . . . . . . .

3.1.3.1

Arbeit 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.3.2

Zukunft der Arbeit – Clickworker

und New Work?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.4

Führung in der „Digital Economy“ – Alter Wein

in neuen Schläuchen!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2

Das Projekt „Forum Gute Führung“ – Diskursive

Erarbeitung von Führungsleitlinien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1

Das Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2

Die Wertewelt-Studie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2.1

Zehn Kernaussagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2.2

Fünf Führungstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2.3

Der Weg in die Zukunft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teil II Führung heute – Was wird von Führungskräften erwartet?

Was ist Führung und was ist eine Führungskraft?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1

Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2

Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.1

Die Führungskraft als Vorgesetzter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.2

Die Führungskraft als Partner in sozialen Beziehungen . . . . . .

4.2.3

Die Führungskraft als Gestalter von

Unternehmensstruktur und -kultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Wie man Führungskraft wird – Das Casting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1

Eignungsdiagnostik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2

Persönlichkeitstests. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3

Assessment Center und Development Center. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XII

Inhaltsverzeichnis

Teil III Motivation, Verantwortung, Haltung, Kommunikation –

Reflexionsfelder für personale Führung

Wie funktionieren Motivation und Motivierung?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1

Theorien zur Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.1

Begriffsklärungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.1.1

Motivation vs. Motivierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.1.2

Intrinsisch vs. Extrinsisch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.2

Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow:

Von Luft und Liebe in die Selbstverwirklichung. . . . . . . . . . . .

6.1.2.1

Die Bedürfnisebenen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.2.2

Relevanz der Bedürfnistheorie von Maslow

für Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.3

Alderfer’s ERG-Theorie: Von der Frustrations-Regression

zur Befriedigungs-Progression. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.3.1

Die Thesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.3.2

Relevanz der Theorie von Alderfer für

Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

6.1.4

Bedürfnisse nach McClelland: Leistung,

Beziehung, Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

6.1.4.1

Das Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

6.1.4.2

Relevanz der Theorie von McClelland für

Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

6.1.5

Herzberg’s Zwei-Faktoren-Theorie: Motivatoren und

Hygienefaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

6.1.5.1

Das Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

6.1.5.2

Relevanz der Zwei-Faktoren-Theorie von

Herzberg für Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

6.1.6

Prozesstheorien: Erwartungen, Ziele, Reaktanz und

Gerechtigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

6.1.6.1

Erwartungstheorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

6.1.6.2

Zieltheorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

6.1.6.3

Reaktanztheorie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

6.1.6.4

Gleichheitstheorie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

6.2

Anreizsysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

6.2.1

Belohnung und Bedrohung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

6.2.1.1

Belohnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

6.2.1.2

Bedrohung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

6.2.2

Leistungsabhängige Vergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

6.2.2.1

Steigerung des Unternehmenserfolgs durch

leistungsabhängige Vergütung?. . . . . . . . . . . . . . . . 109

XIII

Inhaltsverzeichnis

6.2.3

Lob vs. Anerkennung – Das Prinzip Augenhöhe. . . . . . . . . . . . 111

6.2.3.1

Wer lobt, schwingt sich auf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

6.2.3.2

Loben ist kontraproduktiv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

6.2.3.3

Anerkennung ist ein Grundbedürfnis. . . . . . . . . . . 113

6.2.3.4

Anerkennung statt Lob. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

6.3

Was können Führungskräfte tun?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

6.3.1

Leistungsverhalten verbessern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

6.3.2

Leistungsbedingungen verbessern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

6.3.3

Leistungsfähigkeit entwickeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

6.3.4

Leistungsbereitschaft fördern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung

für eine Führungskraft?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

7.1

Verantwortung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

7.2

Selbstverantwortung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

7.2.1

Wählen: Unsere guten Gründe erkennen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

7.2.2

Wollen: Change it, leave it or love it. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

7.2.3

Antworten: Unsere Sicht der Dinge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

7.2.3.1

Konstruierte Wirklichkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

7.2.3.2

Verstehen ist unwahrscheinlich. . . . . . . . . . . . . . . . 136

7.2.3.3

Verantwortung für die Interaktionen

übernehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

7.3

Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

7.3.1

Rationale Angebote. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

7.3.2

Emotionale Angebote. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

7.3.2.1

Commitment entsteht in den Herzen der

Mitarbeiter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

7.3.2.2

Commitment – Tue es mit ganzem Herzen!. . . . . . 139

7.3.2.3

Wir tun es für uns!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

7.4

Was können Führungskräfte tun?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

7.4.1

Mitarbeiter in die Selbstverantwortung führen!. . . . . . . . . . . . . 139

7.4.1.1

Führungsaufgabe: Loslassen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

7.4.1.2

Führungsaufgabe: Machen lassen. . . . . . . . . . . . . . 140

7.4.1.3

Führungsaufgabe Rahmenbedingungen

schaffen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

7.4.1.4

Führungsaufgabe Fehlerkultur . . . . . . . . . . . . . . . . 141

7.4.2

Vorbildfunktion? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

7.4.2.1

Fachliches Vorbild. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

7.4.2.2

Menschliches Vorbild. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

XIV

Inhaltsverzeichnis

7.4.3

Umgang mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern. . . . . . . . . . . 142

7.4.3.1

Belohnung und Bestrafung vermeiden. . . . . . . . . . 143

7.4.3.2

Feedback und Konfrontation statt Kritik. . . . . . . . . 143

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Kommunikation und Gesprächsführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

8.1

Grundlagen der Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

8.1.1

Was ist und wie funktioniert Kommunikation?. . . . . . . . . . . . . 146

8.1.2

Das Nachrichtenquadrat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

8.1.3

Der vierohrige Empfänger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

8.1.4

Das Modell der Kommunikationspsychologie. . . . . . . . . . . . . . 150

8.1.5

Das Teufelskreis-Schema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

8.1.5.1

Das System Zweierbeziehung. . . . . . . . . . . . . . . . . 151

8.1.5.2

Der einfache Teufelskreis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

8.1.5.3

Horizontale Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

8.2

Kommunikationsstile – Wer passt zu wem?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

8.2.1

Der bedürftig-abhängige Stil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

8.2.2

Der helfende Stil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

8.2.3

Der selbstlose Stil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

8.2.4

Der aggressiv-entwertende Stil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

8.2.5

Der sich beweisende Stil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

8.2.6

Der bestimmend-kontrollierende Stil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

8.2.7

Der sich distanzierende Stil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

8.2.8

Der mitteilungsfreudig-dramatisierende Stil. . . . . . . . . . . . . . . 162

8.3

Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst,

ob Sie das Angebot annehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

8.3.1

Die Ich-Zustände. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

8.3.1.1

Das Eltern-Ich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

8.3.1.2

Das Kindheits-Ich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

8.3.1.3

Das Erwachsenen-Ich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

8.3.2

Das funktionale Ich-Zustandsmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

8.3.2.1

Kritisches Eltern-Ich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

8.3.2.2

Nährendes Eltern-Ich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

8.3.2.3

Freies Kindheits-Ich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

8.3.2.4

Angepasstes Kindheits-Ich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

8.3.2.5

Rebellisches Kindheits-Ich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

8.3.2.6

Erwachsenen-Ich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

8.3.3

Transaktionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

8.3.3.1

Komplementäre Transaktionen. . . . . . . . . . . . . . . . 169

8.3.3.2

Gekreuzte Transaktionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

8.3.3.3

Verdeckte Transaktionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Inhaltsverzeichnis

8.3.4

Grundpositionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

8.3.4.1

Bezugsrahmen, Grundbotschaften und

Grundüberzeugungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

8.3.4.2

Das Modell der vier Lebensanschauungen. . . . . . . 177

8.3.4.3

Umgang mit den Grundpositionen. . . . . . . . . . . . . 179

8.3.4.4

Re-Definieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

8.3.4.5

Psychologische Spiele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

8.4

Gesprächsführung verstehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

8.4.1

Grundregeln wertschätzender Gesprächsführung . . . . . . . . . . . 184

8.4.2

Leitfaden Mitarbeitergespräche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

8.4.2.1

Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch . . . . . . . 189

8.4.2.2

Gesprächseröffnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

8.4.2.3

Situationsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

8.4.2.4

Zielfindung und Zielvereinbarung. . . . . . . . . . . . . . 192

8.4.2.5

Maßnahmenplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

8.4.2.6

Abschluss und Bilanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

8.5

Gesprächstechniken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

8.5.1

Überzeugend argumentieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

8.5.1.1

Auseinandersetzung mit Argumenten

unserer Gesprächspartner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

8.5.1.2

Aufbau überzeugender Argumentation. . . . . . . . . . 197

8.5.2

Das Feedback-Gespräch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

8.5.2.1

Warum und wie soll Feedback gegeben

werden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

8.5.2.2

Führungskräfte-Feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

8.5.3

Small Talk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

8.5.4

Sich gegen Angriffe wehren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

8.5.4.1

Schlagfertig sein. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

8.5.4.2

Zum produktiven Gespräch zurückkehren . . . . . . . 204

8.5.4.3

Manipulative Scheinargumente erkennen. . . . . . . . 206

8.5.4.4

Rhetorische Tricks durchschauen. . . . . . . . . . . . . . 206

8.5.4.5

Killerphrasen begegnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Teil IV Werte, Macht, Change, Arbeitsbeziehungen,

Gesundheit – Reflexionsfelder für die strukturelle Führung

Führen mit Werten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

9.1

Warum Führen mit Werten?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

9.2

Führungskräftebefragung 2016. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

XVI

Inhaltsverzeichnis

9.3

Führen mit Werten in der Bundeswehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

9.3.1

Auftragstaktik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

9.3.2

Koblenzer Entscheidungscheck. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

9.4

Das Parlament der Weltreligionen und das Projekt

Weltethos von Hans Küng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

9.5

Die sieben Primärwerte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

9.5.1

Gerechtigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

9.5.1.1

Juristische Gerechtigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

9.5.1.2

Soziale Gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

9.5.1.3

Sich selbst gerecht werden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

9.5.2

Tapferkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

9.5.3

Maß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

9.5.4

Klugheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

9.5.5

Glaube und Vertrauen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

9.5.6

Hoffnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

9.5.7

Liebe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

10 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . 229

10.1 Mikropolitik im Unternehmensalltag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

10.2 Grundlagen zum Verständnis von Mikropolitik im Unternehmen. . . . . . 231

10.2.1 Was ist Mikropolitik?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

10.2.2 Führung und Mikropolitik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

10.2.3 Unternehmensziele und Mikropolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

10.2.3.1

Anspruchsgruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

10.2.3.2

Formalziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

10.2.3.3

Kerngruppe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

10.2.4 Mikropolitik als Ursache des Wandels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

10.3 Mikropolitische Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

10.4 Mikropolitische Spiele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen. . . . . . . . . . . . . . . . . 247

11.1 Antriebskräfte des Wandels in Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

11.1.1 Wandel durch Strukturation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

11.1.2 Wandel durch Mikropolitik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

11.1.3 Wandel durch Anpassung an veränderte externe

Rahmenbedingungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

11.2 Management von Veränderungsprozessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

11.2.1 Aufgabe von Changemanagement: Gestaltung der

Wandlungsprozesse im Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

11.2.2 Das Phänomen des Wandels – kaum gestellte Fragen. . . . . . . . 257

11.2.3 Wandlungsbedarf erkennen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

XVII

Inhaltsverzeichnis

11.2.4 Wandlungsfähigkeit analysieren und herstellen. . . . . . . . . . . . . 260

11.2.5 Wandlungsbereitschaft erzielen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

11.2.6 Vorgehensmodell für Veränderungsprojekte . . . . . . . . . . . . . . . 262

11.3 Führung in Veränderungsprozessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

11.3.1 Führungssysteme in Veränderungsprozessen. . . . . . . . . . . . . . . 268

11.3.1.1

Anreizsysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

11.3.1.2

Personalentwicklungssysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . 269

11.3.2 Personale Führung von Veränderungsprozessen. . . . . . . . . . . . 269

11.3.2.1

Lehren aus der Strukturationstheorie für die

personale Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

11.3.2.2

Führung als Richtungsgeber, Coach und

Moderator. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

11.3.2.3

Produktiver Umgang mit Widerstand. . . . . . . . . . . 271

11.3.3 Und die Führungskraft selbst?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

12.1 Industrielle Beziehungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

12.1.1 Arbeitsbeziehungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

12.1.2 Akteure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

12.1.3 Employee Relations und Human Resource

Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

12.1.4 Employee-Relations-Policies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

12.1.5 Vertrauenskultur und der Psychologische Vertrag. . . . . . . . . . . 282

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht . . . . . . . . . . . 284

12.2.1 Systematik des Arbeitsrechts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

12.2.1.1

Begriffe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

12.2.1.2

Deutsches Arbeitsrecht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

12.2.2 Ebenen des Arbeitsrechts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

12.2.3 Individuelles Arbeitsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

12.2.3.1

Arbeitsvertragsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

12.2.3.2

Arbeitsschutzrecht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

12.2.4 Kollektives Arbeitsrecht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

12.2.5 Tarifvertragsrecht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

12.2.6 Betriebliche Mitbestimmung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

12.2.6.1

Der Betriebsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

12.2.6.2

Aufgaben des Betriebsrats nach dem

Betriebsverfassungsgesetz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

12.2.6.3

Kompetenzen des Betriebsrats bei der

Erfüllung seiner Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

12.2.6.4

Mitwirkungsrechte des Betriebsrats

nach dem Betriebsverfassungsgesetz . . . . . . . . . . . 306

XVIII

Inhaltsverzeichnis

12.2.6.5

Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats –

wesentliche Mitbestimmungsfelder . . . . . . . . . . . . 307

12.2.6.6

Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats –

Verfahren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

12.2.6.7

Betriebsvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

12.2.6.8

Einigungsstelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

12.2.6.9

Beispiel: Mitbestimmung bei der

Einführung von technischen Systemen. . . . . . . . . . 313

12.2.6.10 Gerichtsverfahren bei der Verletzung von

Mitbestimmungsrechten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

12.2.6.11 Beispiel einer misslungenen SAP-Einführung. . . . 316

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

13 Gesundheitsorientierte Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

13.1 Leistungsminderung durch Krankheit, Beschwerden,

Probleme und Sorgen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

13.1.1 Die Symptom-Perspektive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

13.1.2 Ursachen für Leistungsminderung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

13.1.2.1

Faktoren im Untergrund. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

13.1.2.2

Auswirkungen von Erwartungen und Druck. . . . . . 325

13.2 Was können Unternehmen tun?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

13.2.1 Gesetzliche Pflichten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

13.2.1.1

Arbeitsschutzrecht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

13.2.1.2

Gefährdungsbeurteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328

13.2.1.3

Psychische Gefährdungsbeurteilung. . . . . . . . . . . . 329

13.2.2 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF). . . . . . . . . . . . . . . . 330

13.2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). . . . . . . . . . . . . 332

13.2.3.1

Die DIN SPEC 91020. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332

13.2.3.2

Was tun? BGM-Strategie als

Change-Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334

Teil V Fazit

14 Das Phänomen Führung – Herkunft und Ideologie heutigen

Führungsverständnisses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

14.1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung als

Resultat gesellschaftlicher Entwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

14.2 Warum die Menschen das mitmachen – Führung als

soziale Konstruktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

14.3 Was ist Führung und was ist eine Führungskraft?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

XIX

Inhaltsverzeichnis

15 Reflexionsfelder für die personale Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

15.1 Motivation und Motivierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

15.2 Verantwortung und Selbstverantwortung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

15.3 Kommunikation und Gesprächsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346

16 Reflexionsfelder für die strukturelle Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

16.1 Führen mit Werten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

16.2 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . 348

16.3 Changemanagement und Führen von Veränderungen. . . . . . . . . . . . . . . 349

16.4 Arbeitsbeziehungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350

16.5 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht . . . . . . . . . . . 351

16.6 Gesundheitsorientierte Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

Sachverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

XXI

Peter Berger ist Ingenieur und Politikwissenschaftler. Er ist

Professor an der HAW Hamburg und forscht zur Entwick-

lung von Führung und Management. Für sein Blended Lear-

ning Seminar „Mitarbeiterführung“ hat er den Hamburger

Lehrpreis erhalten. Er hat das „Forum Gute Führung“ im

Rahmen des gleichnamigen INQA-Projekts mit aufgebaut

und führt mit seiner Firma professore.de unter dem Label

„Good Leadership Practice“ Programme für die Führungs-

kräfteentwicklung durch.

Über den Autor

XXIII

Abb. 1.1

Das Arbeitspolitische Transformationsproblem. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Abb. 1.2

Formen der Arbeitsteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Abb. 1.3

Führungsgitter.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Abb. 1.4

Glockenkurve.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Abb. 2.1

Menschliches Verhalten in sozialen Systemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Abb. 3.1

Technisierung als Resultat gesellschaftlicher Entwicklung. . . . . . . . .

Abb. 3.2

Die falsche Darstellung der Digitalisierung als Subjekt. . . . . . . . . . . .

Abb. 4.1

Einflusssphären von Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Abb. 6.1

Das Atommodell der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Abb. 6.2

Maslow’sche Bedürfnispyramide. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Abb. 6.3

Motivatoren und Hygienefaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Abb. 6.4

Leistungsabhängige Vergütung für Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . 108

Abb. 6.5

Unternehmenserfolg durch leistungsabhängige

Managementvergütung?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Abb. 6.6

Leistungsverhalten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Abb. 6.7

Personalbeschaffung im Strategischen

Human Resource Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Abb. 6.8

Personalentwicklung im Strategischen

Human Resource Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Abb. 7.1

Wirklichkeitskonstruktion am Beispiel einer SAP-Einführung. . . . . . 135

Abb. 7.2

Der Commitment-Kreislauf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Abb. 8.1

Missverständnisse beim Kommunizieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Abb. 8.2

Das Nachrichtenquadrat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Abb. 8.3

Das Vier-Ohren-Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Abb. 8.4

Der einfache Teufelskreis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Abb. 8.5

Beispiel: Misstrauischer Chef. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Abb. 8.6

Horizontale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Abb. 8.7

Kommunikationsstile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Abb. 8.8

Die Ich-Zustände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Abb. 8.9

Das funktionale Ich-Zustandsmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Abbildungsverzeichnis

XXIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 8.10

Komplementäre Transaktion zwischen Eltern-Ich-Zuständen. . . . . . . 170

Abb. 8.11

Komplementäre Transaktion zwischen freien

Kindheits-Ich-Zuständen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Abb. 8.12

Komplementäre Transaktion zwischen

Erwachsenen-Ich-Zuständen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Abb. 8.13

Komplementäre Transaktion zwischen Kindheits-Ich

und nährendem Eltern-Ich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Abb. 8.14

Gekreuzte Transaktion: Erwachsenen-Ich wird von

Eltern-Ich gekreuzt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Abb. 8.15

Gekreuzte Transaktion: Erwachsenen-Ich wird von

Kindheits-Ich gekreuzt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Abb. 8.16

Gekreuzte Transaktion: Erwachsenen-Ich wird von

Kindheits-Ich gekreuzt und als Komplementär-Transaktion

fortgesetzt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Abb. 8.17

Gekreuzte Transaktion: Erwachsenen-Ich wird von

Eltern-Ich gekreuzt und als Komplementär-Transaktion

fortgesetzt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Abb. 8.18

Gekreuzte Transaktion: Erwachsenen-Ich wird von

Kindheits-Ich gekreuzt und durch erneutes Kreuzen im

Erwachsenen-Ich fortgesetzt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Abb. 8.19

Gekreuzte Transaktion: Erwachsenen-Ich wird von

Eltern-Ich gekreuzt und durch erneutes Kreuzen im

Erwachsenen-Ich fortgesetzt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Abb. 8.20

Verdeckte Transaktion: Offen wird auf der Ebene des

Erwachsenen-Ichs kommuniziert, verdeckt wird im

Hintergrund ein Eltern-Kind-Angebot gemacht. . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

Abb. 8.21

Verdeckte Transaktion: Frage aus dem Erwachsenen-Ich,

verdeckt ein Eltern-Kind-Angebot das wird angenommen wird. . . . . 176

Abb. 8.22

Vorgehensmodell für Mitarbeitergespräche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Abb. 8.23

Auf die Perspektive kommt es an!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Abb. 8.24

Der blinde Fleck. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Abb. 8.25

Beispiel: Kriterien für ein Führungskräfte-Feedback in

einer Behörde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Abb. 9.1

Relative Rangfolge zentraler Wertebegriffe 2010–2016.. . . . . . . . . . . 216

Abb. 10.1

Einfluss von Mikropolitik auf die Ziele der

Anspruchsgruppen und die Bildung der Formalziele. . . . . . . . . . . . . . 234

Abb. 10.2

Mikropolitik als Ursache des Wandels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Abb. 11.1

Modell der Strukturation.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Abb. 11.2

Wandel durch externe Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Abb. 11.3

Aufgaben von Changemanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Abb. 11.4

Wandlungsbedarf – Wandlungsfähigkeit –

Wandlungsbereitschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

XXV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 11.5

Projektmanagement.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

Abb. 11.6

Changemanagement in den Projektphasen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

Abb. 12.1

Arbeitsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

Abb. 12.2

Akteure industrieller Beziehungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Abb. 12.3

Gestaltung von Employee Relations durch das

Human Resource Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Abb. 12.4

Begriffe im Arbeitsrecht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

Abb. 12.5

Deutsches Arbeitsrecht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

Abb. 12.6

Ebenen des Arbeitsrechts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

Abb. 12.7

Individuelles Arbeitsrecht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

Abb. 12.8

Pflichten aus dem Arbeitsverhältnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

Abb. 12.9

Grundsätze des Arbeitsschutzrechts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

Abb. 12.10

Kollektives Arbeitsrecht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Abb. 12.11

Klassifizierung von Tarifverträgen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

Abb. 12.12

Phasen des Arbeitskampfes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Abb. 12.13

Personelle Angelegenheiten nach dem

Betriebsverfassungsgesetz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

Abb. 12.14

Regelungsweg bei Mitbestimmungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

Abb. 13.1

Die Symptom-Perspektive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Abb. 13.2

Die Gründe im Untergrund. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324

Abb. 13.3

Ursachen und Folgen von Präsentismus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

Abb. 13.4

Menschen im Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

Abb. 13.5

Gefährdungsbeurteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

XXVII

Tab. 1.1

Managementansätze unter den Bedingungen industrieller

Arbeitsteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tab. 1.2

Menschenbilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tab. 1.3

Theorien über den Menschen von McGregor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tab. 1.4

Transformale Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tab. 9.1

Bedeutung der erhobenen Werte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Tab. 9.2

Bedeutung der Selbstbild-Kategorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Tab. 10.1

Akteure und ihre Ansprüche nach dem Anspruchsgruppenkonzept. . . . 235

Tab. 10.2

Akteure und ihre Handlungspotenziale nach dem Konzept

der Mikropolitik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

Tabellenverzeichnis

Teil I

Verständnis von Führung – Wer führt wen,

warum, wozu und wohin?

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_1

Zusammenfassung

Wie gearbeitet und wie geführt wird, hängt von den wirtschaftlichen, politischen,

rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen ab, in denen Menschen zusammen-

leben. Arbeit ist von Natur aus eine typisch menschliche Tätigkeit. Sie ist die konsti-

tuierende Größe der Gesellschaftlichkeit des Menschen – auch wenn die Bedingungen

heutiger Erwerbsarbeit dieses Grundbedürfnis kaum befriedigen. Unsere Menschen-

bilder und damit auch unsere Führungsleitbilder sind im Zuge der fortschreitenden

gesellschaftlichen Entwicklung entstanden. Die Umwälzung der Arbeitsorganisation

durch Taylor’s „Wissenschaftliche Betriebsführung“ hat die Kaste des Managements

hervorgebracht, der sich das wachsende Heer der Lohnarbeiter im Zuge der Industri-

alisierung unterzuordnen hatte. Dort und in den nachfolgenden Managementtheorien,

Menschenbildern und Führungsstilen liegen die Wurzeln des heutigen Führungsver-

ständnisses. Mehrere Paradigmenwechsel wurden im Verlauf der Geschichte der Füh-

rung seit Beginn der Industriealisierung vollzogen – von der strikten Kontrolle der

Arbeitsschritte im Taylorismus über die motivationsorientierten Managementansätze

bis hin zu den heute noch aktuellen System- und Interaktionsansätzen.

1.1

Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe der

Geschichte

Je nach den herrschenden gesellschaftlichen Verhältnissen werden Strukturen und Kultu-

ren herausgebildet, die spezifische Machtressourcen und damit spezifische Formen von

Führung hervorbringen.

Um die Entstehung heutiger Formen von Führung besser verstehen zu können,

müssen wir uns also die Entstehung dieser Machressourcen, insbesondere die damit

Wie es dazu kam – Die Entstehung von

Führung als Resultat gesellschaftlicher

Entwicklung

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

zusammenhängende Organisation von Arbeit, vor Augen führen. Wie die Arbeit in der

Gemeinschaft organisiert wird, ist ein wesentliches Merkmal einer Gesellschaft. Welche

Werkzeuge, Techniken und Methoden die Menschen verwenden, hängt unmittelbar damit

zusammen.

In einem kurzen Überblick wird im Folgenden der Frage nachgegangen, welche For-

men der Arbeitsteilung aufgrund der gesellschaftlichen Entwicklung historisch notwen-

dig waren und welche Führungsformen daraus entstanden.

Arbeitsorganisation, Technik, Wissenschaft, Kultur

Arbeitsorganisation, Technik, Wissenschaft und Kultur stellen zusammen die entscheidenden

Machtressourcen dar, auf deren Grundlage sich Gesellschaften und mit ihnen die jeweils spezifi-

sche Art und Weise von Führung und Management entwickeln.

Bestimmte technische und wissenschaftliche Entwicklungslinien entstehen in bestimmten

gesellschaftlichen Zusammenhängen. Sie basieren meist nicht auf Einzelerfindungen, sondern

setzen das um, was durch Organisation bereits vorgeprägt ist und wofür in speziellen Situationen

Bedarf besteht. So gab die Aufteilung der Berechnungsschritte bei der Entwicklung der ersten

Atombomben in den USA im „Manhattan Project“ – die Frauen an den Rechenmaschinen wur-

den lange vor der Entwicklung elektronischer Rechner „Computer“ genannt – den entscheidenden

Anstoß zur Automatisierung der Abarbeitung der Rechenschritte. John von Neumann, ein Mit-

arbeiter im Manhattan Project, entwickelte das Prinzip des Universalrechners, welches bis heute

Grundlage unserer Computertechnik ist (vgl. Berger 1991).

Technik ist nicht etwa nur angewandte Wissenschaft. Vielmehr entstehen technische und wis-

senschaftliche Entwicklungslinien gemeinsam und befruchten sich gegenseitig. So wurde die

Dampfmaschine gebaut, bevor die theoretischen Zusammenhänge der Dampfkraft wissenschaftlich

erforscht worden waren. Erst mit Versuchen an existierenden Dampfmaschinen konnte die Ther-

modynamik als Wissenschaft begründet werden.

1.1.1

Jäger und Sammler – Gesellschaftliche Arbeitsteilung

Bereits vor ca. 300.000 Jahren wurde von Menschen gemeinschaftlich Arbeit verrichtet.

Es ging um Nahrung für die Gruppe, gemeinschaftlichen Schutz vor Feinden und Natur-

gewalten, Sicherung des Fortbestandes der Gruppe usw.

Um die Arbeit zu planen, mussten Absprachen über gemeinsames Vorgehen getrof-

fen werden, z. B. für die Vorratshaltung und die Jagd. Je detaillierter die Versorgung

der Gruppe geplant werden konnte, desto größer waren in der Regel die Möglichkeiten

der Gruppenmitglieder, sich auf einen Teil der hierzu notwendigen Arbeit zu speziali-

sieren. Spezialisierung erfordert aber Vertrauen: Der Produktivitätsgewinn einer Treib-

jagd, erwuchs aus der Arbeitsteilung zwischen Treibern und Jägern. Die Treiber konnten

aufgrund der gemeinsamen Arbeitsplanung sicher sein, ihren Beuteanteil zu erhalten,

obwohl sie kein Stück Wild erlegten, sondern es im Gegenteil von sich wegtrieben. Mit

differenzierterer gesellschaftlicher Arbeitsteilung und damit verbundener Spezialisierung

stieg also die Produktivität der Gesamtarbeit, und die Anzahl der Gruppenmitglieder

konnte ohne Nachteile wachsen.

Bereits in den Urgesellschaften gab es also gesellschaftliche Arbeitsteilung und Ver-

trauen war schon von Beginn an ein Katalysator für Produktivität.

Gesellschaftliche Arbeitsteilung

Unter gesellschaftlicher Arbeitsteilung wird die Aufteilung von Produktionszweigen in ver-

schiedene Gewerbe verstanden. Im Gegensatz dazu zerlegt die industrielle Arbeitsteilung

(Abschn. 1.1.5) die Arbeit systematisch in begrenzte Verrichtungen innerhalb eines einzelnen Her-

stellungsprozesses (vgl. Braverman 1985, S. 64).

Die Aneignung des technischen und planerischen Wissens erfolgte in den Gesellschaften

der Jäger und Sammler gemeinschaftlich durch unmittelbare Arbeitserfahrung. Auch bei

zunehmender Spezialisierung war das Arbeits- und Technikwissen Allgemeingut. Ledig-

lich die Ausübung von Ritualtechniken war einer Oberkaste von Schamanen vorbehalten.

1.1.2

Agrargesellschaften – Quantitatives Denken und

Zahlensymbole

Zeugnisse von Sesshaftigkeit und der planvollen Nutzung des Bodens stammen etwa aus

dem Jahre 10.000 v. Chr. Die damit entstandenen neuen Gesellschaftsformen unterschie-

den sich grundsätzlich von denen der Jäger und Sammler: Nicht mehr die bloße Nutzung

der Naturgüter, sondern ihre planvolle Gestaltung war das Kennzeichen dieser Gesell-

schaften. Über längere Zeiträume hinweg mussten Anteile der Ernte für die neue Aussaat

eingeplant und die Jahreszeiten genauer bestimmt werden.

Agrartechniken, quantitatives Denken und Planungsmethoden wurden verfeinert und

optimiert. Mit dem Beginn der landwirtschaftlichen Produktion ging darum auch die

Entwicklung erster Zahlensymbole einher, mit denen die Kerbzählung abgelöst wurde.

Allerdings war zu diesem Zeitpunkt quantitatives Denken von einer generellen Abstrak-

tion noch weit entfernt. „Die größten benutzten Zahlenwerte entsprachen der Anzahl der

Menschen in der Gemeinschaft oder waren sogar kleiner …“ (Lindner et al. 1984, S. 19).

Die Aneignung quantitativen Denkens und die Nutzung von Zahlensymbolen erfolgte

in der beginnenden Agrargesellschaft immer noch gemeinschaftlich, brachte also in der

Regel kein Herrschaftswissen hervor.

1.1.3

Stellvertretende Gesellschaftsplanung – Von Stadtstaaten

und Großreichen bis zum Beginn des Industriekapitalismus

Ab etwa 5000 v. Chr. wurden Stadtstaaten und Großreiche gebildet, deren Einwohner-

zahlen die Grenzen unmittelbar erfahrbarer Quantitäten überstiegen (vgl. Lindner et al.

1984, S. 21 ff.) Dabei entstand der Anspruch auf stellvertretende Planung der Geschi-

cke dieser Gesellschaften durch die jeweiligen Oligarchien. Hier mussten u. U. Hun-

derttausende von Menschen versorgt sowie zur Kriegführung und für die Bewältigung

wirtschaftlicher und religiöser Großprojekte organisiert werden (Bewirtschaftung des

Nildeltas, Pyramidenbau).

1.1 Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe der Geschichte

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Im Zusammenhang mit der zentralen Planung entwickelte sich das Denken in verein-

fachten Modellen weiter und es wurden angemessene Organisations-und Verwaltungs-

techniken hervorgebracht. In der zentralen stellvertretenden Planung haben damit auch die

Methoden von Standardisierung, Quantifizierung und Kontrolle ihren Ursprung. Kontrolle

bedeutet hier auch die Nachvollziehbarkeit von wirtschaftlichen Prozessen, also „Buch-

führung“. Es bildete sich als Notwendigkeit dieser Gesellschaftsform eine Führungselite,

die die Produktivität weiter steigerte und sich selbst laufend weiter vergrößerte.

Mit dem Beginn zentraler stellvertretender Planung von gesellschaftlichen Prozessen

wurden Organisation und Technik damit nicht nur in den Dienst der eigentlichen Aufga-

benbewältigung gestellt. Sie zielten darüber hinaus auf Machterhalt, zahlenmäßige Aus-

weitung und weitere Ausdifferenzierung dieser Führungselite. Organisation und Technik

wurden hier erstmals im gesellschaftlichen Maßstab zum Herrschaftsinstrument.

Mit dem Allmachtsanspruch von Kirche und Adel im Mittelalter und der enormen

Ausweitung der Machtressourcen in aufstrebenden Handelsunternehmen im Europa der

Neuzeit wurde der Anspruch auf Führung und Unterwerfung als gottgegeben postuliert

und vom Volk auch weitestgehend so anerkannt. Ein äußerlicher Bruch entstand durch

die Bauernkriege und später dann durch das revoltierende Bürgertum und den beginnen-

den Industriekapitalismus ab Ende des 18 Jahrhunderts. Damit einher ging die völlige

Neukonstruktion der Erwerbsarbeit und die industrielle Teilung der Arbeit. Diese wie-

derum brachte ein neues Verständnis von Führung als Transformationsgröße zwischen

Arbeitsvermögen und Arbeitsleistung hervor.

1.1.4

Entwicklung der Erwerbsarbeit – Führung als

Transformationsfaktor zwischen Arbeitsvermögen und

Arbeitsleistung

Arbeit ist typische menschliche Tätigkeit der Auseinandersetzung mit der äußeren Natur.

Sie ist zweckgerichtet und planvoll, und sie ist konstituierende Größe der Gesellschaft-

lichkeit des Menschen (vgl. Hartfiel und Hillmann 1982, S. 32 f.).

Die Spinne webt, der Bär fischt, der Biber baut Dämme und Behausungen, der Mensch

dagegen ist gleichzeitig Weber, Fischer, Baumeister und tausenderlei mehr, wobei alles

derart miteinander verbunden ist, daß bald eine gesellschaftliche Aufteilung in einzelne

Gewerbe unumgänglich wird – denn dies alles spielt sich in einer Gesellschaft ab und ist nur

durch sie möglich. Kein Einzelwesen der Spezies Mensch kann für sich allein ‘nach dem

Maß der species produzieren’ und Maßstäbe erfinden, wie kein Tier sie kennt, dazu ist viel-

mehr nur die Art insgesamt in der Lage, zum Teil mit Hilfe der gesellschaftlichen Arbeitstei-

lung. Somit ist die gesellschaftliche Arbeitsteilung offensichtlich dem Gattungscharakter der

menschlichen Arbeit inhärent, sobald diese zu gesellschaftlicher Arbeit wird, d.h. sobald sie

in einer und durch eine Gesellschaft geleistet wird (Braverman 1985, S. 64).

Mit der beginnenden Industrialisierung wurde es zum Grundproblem der Kapitalbesitzer,

dass zwar Boden und Kapital gekauft werden können, aber keine „reine“ Arbeit. Was der

Unternehmer „kauft“ bzw. „mietet“, ist das Arbeitsvermögen, welches aber untrennbar

mit dem Menschen, dem es gehört, verbunden ist. Die große Frage ist nun, wie man das

Arbeitsvermögen, das ja dem Menschen selbst gehört, in Arbeit und Leistung umwan-

delt, die dem Unternehmen zugute kommt.

Diese Fragestellung nennt man auch das „arbeitspolitische Transformationspro-

blem“ (Abb. 1.1). Arbeitspolitisch wird es deshalb genannt, weil aus den verschiedenen

Lösungsvarianten, die im Verlauf der Geschichte der Wirtschaftssysteme versucht wur-

den, prägende Auseinandersetzungen zwischen Arbeit und Kapital hervorgingen.

Wenn das Arbeitsvermögen eines Menschen per Arbeitsvertrag für ein bestimmtes

Entgelt dem Unternehmer zur Verfügung gestellt wird, muss im Unternehmen dafür

gesorgt werden, dass dieses Arbeitsvermögen in Leistung umgesetzt wird. Dies geschieht

zum einen als „Strukturelle Führung“ (Kap. 4), also durch die technischen Systeme und

Prozesse, in denen gearbeitet wird sowie durch die Organisation der Arbeit und durch

Strukturen und die Kultur, die im Unternehmen herrschen. Zum anderen braucht man

im aufstrebenden Industriekapitalismus auch immer mehr Menschen, die als „Manager“

dafür verantwortlich sind, dass das Arbeitsvermögen in Leistung für das Unternehmen

umgesetzt wird. Dieser Teil der Führung wird „Personale Führung“ genannt.



Führungskräfte sind im Kern für die Transformation des Arbeitsvermögens der

Arbeitskräfte in tatsächliche Arbeit und Leistung zuständig.

1.1.5

Industrielle Arbeitsteilung

Über Arbeitsteilung zu reden, scheint antiquiert und in die Zeit der Dampfkraft zu gehö-

ren. Um Begriffsverwirrungen zu vermeiden, ist es aber gerade im Zusammenhang mit

Arbeit/Leistung

Technologie, Organisation, Kultur

Interaktionale

Führung

Macht,

Kontrolle

Motivation,

Konsensus

Arbeitsvermögen

Führung als

Transformationsfunktion

Abb. 1.1  Das Arbeitspolitische Transformationsproblem

1.1 Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe der Geschichte

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

einer ernsthaften Auseinandersetzung mit dem Phänomen Führung unerlässlich, die

unterschiedlichen Arten von Arbeitsteilung zu unterscheiden, denn an ihnen misst sich

die Art und Weise, in der Führung und Management vollzogen werden.

Arbeitsteilung geschieht in zwei Stufen:

1. Der Arbeitsprozess wird in einzelne Arbeitsgänge zerlegt.

2. Die Teilarbeiten werden auf verschiedene Personen aufgeteilt, die künftig nur noch

dieselbe Teilarbeit ausführen und sich so spezialisieren können.

Je nach Umfang der Arbeitsgänge und nach den Personen(gruppen), die die Teilarbei-

ten ausführen, können verschiedene Formen von Arbeitsteilung unterschieden werden

(Abb. 1.2).

So entstand eine Handwerkliche Arbeitsteilung quasi naturwüchsig aus der Speziali-

sierung auf bestimmte Berufe. Auch die Arbeitsteilung zwischen Stadt und Land ergibt

sich aus bestimmten Ausdifferenzierungen, die in jeder Gesellschaftsform vonstat-

tengehen, während eine Geschlechterspezifische Arbeitsteilung eher als eine Frage der

jeweiligen Kultur und historischen Entwicklungsstufe angesehen werden muss. Die

Internationale Arbeitsteilung tritt uns heute tagtäglich gegenüber, z. B., wenn wir tanken

und wenn wir billige Kleidung kaufen, die in Bangladesch produziert wurde.

Die Industrielle Arbeitsteilung ist eine Sonderform, die erst mit der industriellen Fab-

rikarbeit entstand. Damit wird eine Teilung der Arbeit in Einzelaufgaben innerhalb eines

Arbeitsprozesses bezeichnet. In der Industriellen Arbeitsteilung werden die Arbeitskräfte

Arbeitsteilung

Handwerkliche

Arbeitsteilung

Geschlechterspezifische

Arbeitsteilung

Arbeitsteilung zwischen

Stadt und Land

INDUSTRIELLE

ARBEITSTEILUNG

HORIZONTALE ARBEITSTEILUNG

Fordismus

• Zerlegung des Arbeitsprozesses in

Teilprozesse; ein Arbeiter führt nur

noch kleinste Arbeitsschritte aus

• Kennzeichen: Fließband

VERTIKALE ARBEITSTEILUNG

Taylorismus

• Trennung von Hand- und Kopfarbeit

• Manager planen und kontrollieren die

Arbeitsschritte; Arbeiter führen die

Arbeitsschritte genau nach Plan aus

• Kennzeichen: Standardisierung

Territoriale/Internationale

Arbeitsteilung

Abb. 1.2  Formen der Arbeitsteilung

zu „Detailarbeitern“ (vgl. Braverman 1985, S. 63 ff.). Zwei grundsätzlich verschiedene

Kategorien der Industriellen Arbeitsteilung lassen sich unterscheiden:

• Die horizontale Arbeitsteilung findet im „Fordismus“ ihre Ausprägung, Stichwort:

Fließbandarbeit.

• Die vertikale Arbeitsteilung ist als „Taylorismus“ bekannt. Stichwort: Trennung von

Hand- und Kopfarbeit.

1.1.5.1 Horizontale Arbeitsteilung

Horizontale Arbeitsteilung ist gekennzeichnet von einer Zerlegung der Arbeitspro-

zesse in kleinste Arbeitsschritte. Diese Zergliederung geht weit über die handwerkliche

Arbeitsteilung hinaus. Die Arbeitsschritte werden so aufgeteilt, dass eine Spezialisierung

für einzelne Tätigkeitssegmente bei den ausführenden Arbeitskräften eintritt. Dadurch

entstehen meist unqualifizierte, repetitive Teilarbeiten. Das technologische Synonym für

die horizontale Arbeitsteilung ist das Fließband, welches Henry Ford in der Autoproduk-

tion erstmalig im industriellen Maßstab einsetzte.

Charles Babbage, Ökonom und Entwickler erster mechanischer Rechenmaschinen,

formulierte vor mehr als 180 Jahren bereits den ökonomischen Kern der horizontalen

Arbeitsteilung, nämlich die mit der Aufspaltung der Arbeit in kleinste Arbeitsschritte

möglich gewordene Lohndifferenzierung:

…doch scheint es mir, daß jeder Versuch, den niedrigen Preis von Fabrikwaren als eine Folge

der Arbeitsteilung zu erklären, unvollständig wäre, wollte man es unterlassen, das folgende

Prinzip anzuführen. Daß nämlich der industrielle Unternehmer durch Aufspaltung der auszu-

führenden Arbeitsgänge, von denen jeder einen anderen Grad an Geschicklichkeit oder Kraft

erfordert, gerade genau jene Menge von beidem kaufen kann, die für jeden dieser Arbeits-

gänge notwendig ist; wogegen aber, wenn die ganze Arbeit von einem einzigen Arbeiter

verrichtet wird, dieser genügend Geschicklichkeit besitzen muss, um die schwierigste, und

genügend Kraft, um die anstrengendste dieser Einzeltätigkeiten, in welche die Arbeit zerlegt

worden ist, ausführen zu können (Babbage 1833, S. 175; zitiert nach Braverman 1985, S. 70)

Durch das Prinzip der Lohndifferenzierung durch horizontale Arbeitsteilung konnte sich

auch die Kinderarbeit in der Fabrik im großen Stil ausbreiten.

1.1.5.2 Vertikale Arbeitsteilung

Vertikale Arbeitsteilung ist gekennzeichnet durch die Trennung von Planung und Aus-

führung der Arbeit. Dadurch kommt es zu einer Verlagerung des Arbeitswissens vom

Arbeiter zum Management, welches alle Arbeitsschritte plant und die Ausführung durch

die Arbeitskräfte umfassend kontrolliert. Das organisatorische Synonym für die vertikale

Arbeitsteilung ist die Wissenschaftliche Betriebsführung, nach ihrem Schöpfer, Frederick

Winslow Taylor, Taylorismus genannt.

1.1 Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe der Geschichte

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Taylorismus basiert auf der Trennung von Hand- und Kopfarbeit. Taylor selbst

beschreibt die Mechanismen der vertikalen Arbeitsteilung so:

Den Leitern fällt es zu, all die überlieferten Kenntnisse zusammenzutragen, die früher

Alleinbesitz der einzelnen Arbeiter waren, sie zu klassifizieren und in Tabellen zu bringen,

aus diesen Kenntnissen Regeln, Gesetze und Formeln zu bilden, zur Hilfe und zum Besten

des Arbeiters bei seiner täglichen Arbeit (Taylor 1983, S. 33).

Alle Kopfarbeit unter dem alten System wurde von dem Arbeiter mit geleistet und war

Resultat seiner persönlichen Erfahrung. Unter dem neuen System muss sie notwendiger-

weise von der Leitung getan werden in Übereinstimmung mit wissenschaftlich entwickelten

Gesetzen. (…) Es ist also ohne weiteres ersichtlich, dass in den meisten Fällen ein besonde-

rer Mann zur Kopfarbeit und ein ganz anderer zur Handarbeit nötig ist (Taylor 1983, S. 40).

Nur durch zwangmäßige Einführung einheitlicher Arbeitsmethoden, durch zwangmäßige

Einführung der besten Arbeitsgeräte und Arbeitsbedingungen, durch zwangmäßiges Zusam-

menwirken von Leitung und Arbeitern kann ein schnelleres Arbeitstempo gesichert werden.

Die zwangmäßige Einführung all dieser Dinge kann aber selbstredend nur Sache der Lei-

tung sein (Taylor 1983, S. 86 f.).

1.1.6

Taylorismus – Die Geburtsstunde des Managements

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Alfred A. Neumann: „Mein lieber Herr Autor, jetzt muss ich mich erstmalig zu Wort

melden. Ich darf mich kurz vorstellen: Ich bin Facharbeiter bei einem Chemieunter-

nehmen, 48 Jahre alt, verheiratet und habe zwei Kinder. Ich bin sehr interessiert an

den hier aufgeworfenen Fragen und werde mich öfter mal dazu äußern.

Also, lieber Autor, jetzt kommen Sie mir schon seitenlang mit Ihren historischen

Ergüssen. Was hat das denn mit moderner Führung zu tun? Warum sollten wir uns in

Zeiten der „Digitalisierung“ und der „Demokratisierung des Arbeitslebens“ noch mit

Taylorismus beschäftigen? Gehört der nicht zu der schmutzigen Industriearbeit, die

wir in unseren postindustriellen westlichen Gesellschaften schon längst überwunden

haben?“

Autor: „Lieber Herr Neumann, wer die Vergangenheit nicht kennt, kann die Zukunft

nicht gestalten. Wenn ich Ihnen heute mit „Taylorismus“ komme, denken Sie natür-

lich gleich an Fließbänder oder assoziieren das mit anderen „Ismen“, Feudalismus,

Kommunismus, Katholizismus usw. Frederick Winslow Taylor hat das Fließband

nicht erfunden. Aber einen „Ismus“, den Taylorismus, hat er tatsächlich geschaffen.

Von den 1920er Jahren an fand sein System der „Wissenschaftlichen Betriebsfüh-

rung“, mit welchem die Handarbeit von der Kopfarbeit getrennt wurde, weltweite

Verbreitung – auch in der neu erstandenen Sowjetunion, in der der Glaube an die

Steuerbarkeit der Menschen besonders ausgeprägt war.

Taylorismus ist die Wurzel des modernen Managements, aus ihr ist überhaupt erst

die „Personalfunktion“, die von Personalmanagement und personalen Führungskräf-

ten gleichermaßen wahrgenommen wird, entstanden.

Täuschen wir uns nicht, eine tayloristische Grundstimmung ist auch heute noch in

vielen Köpfen vorhanden und beeinflusst den Umgang mit den Menschen im Unter-

nehmen. Auch wenn moderne Führungsgrundsätze vorhanden sind, wenn wertschät-

zend kommuniziert wird und der Chef eventuell sogar „gewählt“ wird, bleibt das

Bedürfnis und vielfach auch die Notwendigkeit, Menschen in entfremdeten Arbeits-

prozessen zu kontrollieren und zu steuern, sie anzuweisen und durch Belohnungen zu

mehr Leistung anzureizen. Wenn wir Führung wirklich verstehen wollen, müssen wir

uns mit bis heute relevanten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung von

Frederick Winslow Taylor auseinandersetzen.“

1.1.6.1 Die Ausgangslage – (Arbeits-)Wissen ist Macht

Stellen Sie sich ein Industrieunternehmen um 1870 vor, z. B. ein Stahlwerk: Subkon-

traktoren – meist gelernte Handwerker – beschäftigten jeweils ein Heer von Ungelern-

ten, Frauen, Kindern und Pferden in ihren Gewerken. Ein Subkontraktor bekam für jede

Tonne produzierten Eisens einen bestimmten Betrag, von dem er dann seine Zuarbeiter

bezahlte. Diese Untervertragssysteme brachten vielfältige Probleme mit sich: unregelmä-

ßige Produktion, ungewisse Qualität, Unterschlagung usw. Das Hauptproblem aber war,

dass der Produktionsprozess selbst völlig unter der Kontrolle der fachlich versierten Sub-

kontraktoren stand, die ihre eigenen Methoden, Faustregeln und Werkzeuge mit in die

Fabrik brachten. Fabrikbesitzer, die die Produktion erhöhen oder bessere Technologien

einführen wollten, rannten bei den Subkontraktoren gegen Mauern an.

Taylor entwickelte nun ein System der Betriebsführung, in dem die Arbeit selbst neu

organisiert wurde, und zwar quer zur alten Handwerkstradition. Es ging ihm darum, den

Fabrikherren die Kontrolle über den Produktionsprozess zu ermöglichen.

1.1.6.2 Taylors Lebensaufgabe – Unterbindung der systematischen

Bummelei

Taylors erklärte Lebensaufgabe war die Unterbindung der „systematischen Bummelei“ der

Arbeiter (vgl. Berger 1991): Aus einer wohlhabenden Familie stammend, machte er eine

Handwerkerlehre und nahm dann eine Stelle als Arbeiter in den Midvale-Stahlwerken an,

die Freunden seiner Eltern gehörten. Er wurde dann bald Meister in der Dreherei. Nach eini-

ger Zeit kam es zu einer Auseinandersetzung mit den ihm unterstellten Drehern, die mehrere

Jahre andauerte. Es ging darum, dass es Absprachen unter den Drehern gab, wie viele Teile

sie pro Tag maximal produzierten. Diese Absprachen kannte Taylor aber aus seiner Zeit als

einfacher Dreher selbst noch sehr gut. Von nun an sah er seine Aufgabe darin, dieser „syste-

matischen Bummelei“, wie er es nannte, ein Ende zu setzen. Es wurde sein Lebensziel, Inst-

rumente zu finden, mit denen der Fabrikbesitzer dieser Leistungszurückhaltung der Arbeiter

1.1 Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe der Geschichte

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

begegnen und „a fair day’s work“ erzielen konnte. Dabei verstand er die Beweggründe der

Dreher für ihre alltägliche Arbeitszurückhaltung genau:

…unter dem Stücklohnsystem ist die Kunst des systematischen ‚Sich-Drückens‘ vollkom-

men entwickelt. Hat erst ein Arbeiter erlebt, dass der Lohn pro Stück zwei oder dreimal

herabgesetzt wurde als Folge davon, dass er angestrengter gearbeitet und seine tägliche Pro-

duktion erhöht hatte, so wird er wahrscheinlich jedes Verständnis für den Standpunkt des

Arbeitgebers verlieren und den festen Vorsatz fassen, keine weiteren Lohnerniedrigungen

mehr zuzulassen, wenn er sie irgendwie durch Zurückhalten mit der Arbeit verhindern kann

(Taylor 1983, S. 23).

1.1.6.3 Taylors Lebenswerk – Standardisierung und vertikale

Arbeitsteilung

Taylor erkannte, dass die Grundlage der Fähigkeit der Arbeiter, ihre Arbeitsleistung

zurückzuhalten, ihr eigenes Arbeitswissen war. Nur sie kannten zu Taylors Zeiten die

Arbeitsverfahren, die erforderlichen Werkzeuge und „Daumenregeln“, mit denen funk-

tionsfähige Produkte herzustellen waren. Der Fabrikherr konnte lediglich von außen auf

den Arbeitsprozess durch Anreize oder Sanktionen einwirken.

Diese wirre Masse von Faustregeln und ererbten Kenntnissen kann man füglich das größte

Gut eines jeden Handwerkstreibenden nennen. Die Leiter der besten Betriebe nach alther-

gebrachter Form erkennen freimütig an, dass ihre 500 oder 1000 Arbeiter, die auf 20 bis 30

Handwerksarten verteilt sind, diese Menge von ererbten Kenntnissen ihr eigen nennen, wäh-

rend sie der Leitung selbst fremd sind (Taylor 1983, S. 33).

Taylor sah den einzig möglichen Weg, die alltägliche Arbeitszurückhaltung nachhal-

tig zu unterbinden darin, den Arbeitsprozess zu studieren, Arbeiten aufzuteilen und

neu wieder zusammenzusetzen und damit den Arbeitern letztlich die Entscheidungsge-

walt über die Arbeitsmethoden und -werkzeuge zu nehmen. Damit wurde die vertikale

Arbeitsteilung – die Trennung von Planung und Ausführung – zum beherrschenden

Prinzip der Arbeitsorganisation in den folgenden Jahrzehnten. Bei der Idee der vertika-

len Arbeitsteilung ging es somit in erster Linie um die Machtfrage. Und erst auf dieser

Grundlage diente sie dem ökonomischen Vorteil des Fabrikbesitzers.

Während also zu Beginn der Industrialisierung der Arbeitsprozess und seine Organi-

sation noch in der Hand der Arbeiter und Subkontraktoren lag, begann mit dem Taylor-

System der „Wissenschaftlichen Betriebsführung“ eine beispiellose Standardisierung der

Arbeitsgänge, die dann in der Folge die genaue Vorgabe der einzelnen Arbeitsschritte,

deren minutiöse Kontrolle und später dann eine Automatisierung durch den Einsatz von

Maschinen erlaubte.

1.1.6.4 Enteignung des Arbeitswissens – Das Management wird aus der

Taufe gehoben

Halten wir uns die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen zum Ende des 19. und zu

Beginn des 20. Jahrhunderts vor Augen, wird klar, warum sich das Taylor-System der

wissenschaftlichen Betriebsführung weltweit durchsetzen konnte:

• Mechanisierung: Erste Großbetriebe mit Massenproduktion machen neue Organisati-

onsformen erforderlich.

• Durch die horizontale Arbeitsteilung (Zerlegung von Arbeitsprozessen in kleinste

Einheiten – Prinzip Fließband) wird das Handwerkskönnen der Manufakturen zuneh-

mend durch Routinetätigkeiten ersetzt.

• Durch die Landflucht gibt es ein Überangebot an Arbeitskräften in den industriellen Zen-

tren. Dadurch sind die Arbeitskräfte billig und der Arbeitstag kann ausgedehnt werden.

• Aus den daraus resultierenden schlechten Arbeitsbedingungen resultiert eine Domi-

nanz der primären Existenz- und Sicherheitsbedürfnisse (Abschn. 6.1.2): Es geht vor-

wiegend ums Überleben.

• Mechanistisches Menschenbild: Menschen gelten als unzuverlässige „Maschinen“

und damit als Unsicherheitsfaktor im Produktionsprozess; daraus folgert man, dass

Menschen kontrolliert und gesteuert werden müssen. Außerdem: Arbeiter können ihre

Arbeit angeblich nicht selbst organisieren, sondern müssen vom Management syste-

matisch zur Leistung angehalten werden.

Das Bild vom Menschen, welches auch Taylor leitete, wird aus einem Zitat deutlich, in

dem Taylor den deutschen Einwanderer Schmidt beschreibt:

Ein Mann, der sich in dem Beruf eines Roheisenverladers auf die Dauer wohl fühlt, muss

natürlich geistig sehr tief stehen und recht gleichgültig sein. Ein aufgeweckter Mann ist des-

halb ganz ungeeignet zu einer Arbeit von solch zerreibender Einförmigkeit. Der Arbeiter,

der sich am besten hierfür eignet, ist deshalb nicht imstande, die theoretische Seite dieser

Arbeit zu verstehen (Taylor 1983, S. 62).

Angespornt durch die Erfahrungen der alltäglichen Arbeitszurückhaltung – die Arbei-

ter versuchten, der Lohndrückerei der Fabrikherren durch eine Deckelung ihrer täglichen

Leistungen zu begegnen – und in der Vision einer „ehrlichen Tagesleistung“ begann Tay-

lor, Methoden der Enteignung des subjektiven Arbeitswissens und dessen Übertragung auf

eine neue Kaste der Arbeitsvorbereiter, die er „die Leiter“ nannte, zu entwickeln. Lag bis-

her die Entscheidung über die Art und Weise der Arbeit allein beim Arbeiter, und konnte

„gutes“ Management bisher nur die Initiative des Arbeiters selbst wecken, „sein Bestes“

zu geben, so sollte nun die Initiative vom Arbeiter auf das Management übergehen:

Den Leitern fällt es z.B. zu, all die überlieferten Kenntnisse zusammenzutragen, die früher

Alleinbesitz der einzelnen Arbeiter waren, sie zu klassifizieren und in Tabellen zu bringen,

aus diesen Kenntnissen Regeln, Gesetze und Formeln zu bilden, zur Hilfe und zum Besten

des Arbeiters bei seiner täglichen Arbeit (Taylor 1983, S. 38).

1.1 Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe der Geschichte

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Alle Kopfarbeit unter dem alten System wurde von dem Arbeiter mitgeleistet und war

Resultat seiner persönlichen Erfahrung. Unter dem neuen System muss sie notwendiger-

weise von der Leitung getan werden in Übereinstimmung mit wissenschaftlich entwickelten

Gesetzen. (…) Es ist also ohne weiteres ersichtlich, dass in den meisten Fällen ein besonde-

rer Mann zur Kopfarbeit und ein ganz anderer zur Handarbeit nötig ist (Taylor 1983, S. 40).

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Alfred A. Neumann: „Lieber Herr Autor, das war mir jetzt aber doch ein bisschen

zu viel auf einmal. Was wollte der Herr Taylor nun wirklich? Ich bitte um eine kurze

Zusammenfassung.“

Autor: „Lieber Herr Neumann, also bitte, hier die Zusammenfassung:

1. Leitidee Verwissenschaftlichung:

a) Vertrauen auf die „objektive“ Wissenschaft als Weg der Optimierung der

Arbeitsmethoden;

b) Arbeits- und Zeitstudien als objektive, sachlich begründbare Kriterien für Pla-

nung, Kontrolle und Bewertung der Arbeitsleistungen des Einzelnen;

2. Leitidee Kooperation:

a) „Harmonisches Zusammenarbeiten“ als neue Führungsaufgabe zur Wahrung

des betrieblichen Friedens;

b) finanzielle Anreize (Zeitakkord) und Verbesserung der Arbeitsbedingungen

(Ergonomie, Pausen usw.);

3. Loslösung des Arbeitsprozesses von den Fertigkeiten des Arbeiters:

a) Ersetzung des Faustregelsystems durch standardisierte Regeln, die nur noch

beim Management verfügbar sind;

b) Trennung von Hand- und Kopfarbeit (vertikale Arbeitsteilung); dadurch Durch-

schaubarkeit, Planbarkeit, Kontrollierbarkeit des Arbeitsprozesses durch das

Management; dadurch Unabhängigkeit des Unternehmens vom Einzelarbeiter;

4. „Der richtige Mann für die anfallende Arbeit“:

a) Personalauswahl, Personaldifferenzierung und Personalentwicklung als neue

Aufgabe des Managements;

b) Qualifizierung der Arbeiter zur spezialisierten, effizienten Leistungsabgabe;

daraus folgt Abhängigkeit des Arbeiters vom Unternehmen.“

Alfred A. Neumann: „Aber das hört sich ja so an, als ob es von unserem Personal-

chef kommen würde. Ich wusste gar nicht, dass die vor hundert Jahren schon so weit

waren.“

Autor: „Die Frage ist ja wohl eher, warum Ihr Personalchef mit seinem Führungsver-

ständnis hundert Jahre zurück liegt, oder, warum sich die tayloristische Idee so lange

in den Köpfen der unternehmerischen Entscheider gehalten hat.“

1.1.6.5 Taylor heute?

Für heutige Führungskräfte in entwickelten Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften

gilt es, Folgendes zu beachten:

• Dem Taylorismus liegt ein instrumentales, mechanistisches Menschenbild zugrunde,

welches den Menschen entwürdigt und ihn als geistlose Maschine darstellt.

• In der tayloristischen Arbeitsorganisation werden menschliche Fähigkeiten unter-

drückt. Deswegen ist bei komplexeren Arbeitsaufgaben keine optimale Produktivität

zu erwarten.

• Muss sich ein Unternehmen schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen, so

scheitert der Taylor-Ansatz wegen der weitgehenden Standardisierung der Arbeits-

gänge. In tayloristisch organisierten Unternehmen herrscht mangelnde Flexibilität und

es werden keine Innovationen hervorgebracht.

• Taylorismus zerstört das Handwerks-Ethos – Liebe zum eigenen Produkt, Qualitäts-

arbeit, Fleiß, Pünktlichkeit, Verantwortungsbewusstsein, Ordentlichkeit, Disziplin,

Befriedigung durch die Arbeit – und entfremdet den Arbeiter von seinem Produkt.

Das Resultat können Misstrauen, Resignation, Interesselosigkeit, Gleichgültigkeit

bezüglich der Arbeit sein. Dadurch leidet die Qualität des Produkts, es entsteht das

Problem der „inneren Kündigung“.

• Mit zunehmendem relativem Wohlstand der Arbeitnehmer gehen auch ihre Bedürf-

nisse über die primären Bedürfnisse hinaus. Die höheren Bedürfnisse – Freundschaft,

Liebe, Kommunikation, Selbstverwirklichung – werden aber im tayloristischen

Betrieb nicht befriedigt, sondern bewusst ferngehalten. Das Resultat können Frustra-

tion und Arbeitsunlust sein.

1.1.6.6 Taylor und die Digitalisierung

Heute, in Zeiten, in denen die „Digitale Transformation“ propagiert wird, arbeiten wir

am Arbeitsplatz und im Privatleben den Großteil unserer Zeit an Computern. Diese ver-

gegenständlichen die tayloristische Idee von Standardisierung und Kontrolle geradezu

ideal: Nur wenn wir uns an die Vorgaben des Programms halten, können wir am Sys-

tem, am Netz, teilhaben. Nur wenn wir diejenigen Eingaben machen, die das System

von uns erwartet, wird unser ausgefülltes Formular akzeptiert. Und wir liefern mit jedem

Tastendruck eine Fülle von Daten über unser Verhalten, mit denen unsere Arbeits- und

Lebensprozesse wiederum gesteuert und kontrolliert werden können. Taylor würde das

wahrscheinlich als konsequente Fortsetzung seiner wissenschaftlichen Betriebsführung

ansehen.

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Autor: „Herr Neumann, finden Sie nicht, dass wir trotzdem unheimlich viele Vorteile

durch die Nutzung von Computer und Internet haben? Sollten wir die Taylorismus-

debatte jetzt nicht doch mal begraben und uns den neuen Freiräumen und Chancen

zuwenden, die uns die Digitalisierung bietet?“

1.1 Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe der Geschichte

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Alfred A. Neumann: „Wir? Wen meinen Sie? Sie, die Professoren, die Kreativen,

Berater, Trainer, Coachs, Personaler, Führungskräfte, haben alle sicherlich etwas

davon, außer vielleicht mal einen Virenbefall oder einen kleinen Burn-out. Schauen

Sie doch aber mal in ein Callcenter, oder auch in die unteren Etagen eines der viel

gelobten sozial denkenden Unternehmen, deren Angestellte in den oberen Etagen sich

mit Demokratisierung oder kollaborativer Führung beschäftigen. Dort unten in der

Packerei oder der Änderungsschneiderei, bei den übrig gebliebenen Resttätigkeiten

unserer Dienstleistungsgesellschaft herrscht teilweise Taylorismus in Reinkultur, da

ist die Arbeit hart getaktet und folgt unerbittlich den Vorgaben „des Systems“. Ganz

zu schweigen von unseren verlängerten Werkbänken in Bangladesch oder China, dort

hat tayloristische Arbeitsorganisation immer noch Hochkonjunktur.“

1.1.7

Bürokratie – Taylorismus für die Angestellten

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde der bürokratisch-administrative Ansatz – von

Deutschland ausgehend – weltweit verbreitet. Mit seinen Prinzipien und Methoden

wurde versucht, auch die Arbeit der sprunghaft wachsenden Zahl der Angestellten und

Beamten in Unternehmen und staatlichen Verwaltungen zu organisieren. Als Begrün-

der gelten der deutsche Sozialökonom Max Weber (1864–1920) und der französische

Betriebswirt Henri Fayol (1841–1925).

Im Zuge der Durchstrukturierung der Unternehmen nach den Prinzipien der wissen-

schaftlichen Betriebsführung von Taylor waren um den eigentlichen Produktionsprozess

herum Heerscharen von Angestellten entstanden. Diese sollten nun nach ähnlichen Prin-

zipien organisiert werden, wie die Arbeiter im produktiven Bereich. Man kann den büro-

kratisch-administrativen Ansatz damit durchaus als „Taylorismus für die Angestellten“

bezeichnen.

1.1.7.1 Theorie der Bürokratie von Max Weber

Bürokratisch ist eine Organisation, wenn sie größtmögliche Effizienz und legale Herr-

schaft anstrebt. Kennzeichen des Ansatzes von Max Weber (vgl. Weber 1922, 2014) ist

die hohe vertikale Arbeitsteilung, also der Aufbau vielstufiger Hierarchien. Ähnlich wie

der Arbeiter beim Taylor-Ansatz sich keine Gedanken um die eigenen Arbeitszusammen-

hänge machen darf, soll nun der Angestellte und Beamte lediglich in den ihm zugewie-

senen engen Hierarchieebenen agieren können. Von oben nimmt er Weisungen entgegen,

führt diese exakt aus, und nach unten gibt er Weisungen, die ebenfalls genauestens defi-

niert sind. Nur innerhalb der eigenen Hierarchieebene ist der Angestellte/Beamte zustän-

dig. Alles andere interessiert ihn nicht und hat ihn auch nicht zu interessieren.

1.1.7.2 Kennzeichen der Arbeitsorganisation nach dem Bürokratie-

Ansatz

Die streng hierarchische Arbeitsteilung mit klar abgegrenzten Zuständigkeiten führt zu

funktioneller Spezialisierung der Beschäftigten. Die Arbeitsabläufe sind standardisiert,

werden schriftlich dokumentiert und sind so vollständig nachvollziehbar. Das nennt man

„Aktenmäßigkeit“. Eine in Stellenbeschreibungen genau fixierte Autoritätshierarchie

beinhaltet ein System von Regeln, das Rechte und Pflichten der Positionsinhaber festlegt.

Man kann in dieser Hierarchie nach definierten Besoldungs- und Altersstufen aufsteigen.

Genau wie im tayloristischen Ansatz müssen die Arbeitsabläufe „unpersönlich“ sein,

menschliche Beziehungen und Gefühle haben am Arbeitsplatz nichts zu suchen.

Dem Bürokratie-Ansatz liegt wie dem tayloristischen Ansatz die Vorstellung einer

umfassenden Planbarkeit von Prozessen und Beziehungen und damit einer unbegrenzten

Kontrollierbarkeit von Menschen zugrunde.

1.1.7.3 Bürokratie heute?

Die reine Lehre der Bürokratie-Theorie wird heute kaum noch vertreten, denn auch in

den Verwaltungen und staatlichen Behörden sind die Aufgaben zeitkritisch und komplex

geworden. Der Ansatz begünstigt aber immer noch ein mechanistisches Denken und ist

nicht geeignet für Organisationen, in denen Probleme kreativ gelöst werden müssen.

Aspekte von Motivation und Arbeitszufriedenheit sind nicht berücksichtigt. Der Büro-

kratie-Ansatz geht davon aus, dass die Unterordnung der Menschen unter eine vorge-

gebene Hierarchie immer funktioniert. Bei zwangmäßiger Unterordnung entsteht aber

ein Gefühl der Hilflosigkeit gegenüber dem mächtigen Apparat. Es besteht zudem die

Gefahr der Übersteigerung: Präzision wird zu Pedanterie, Stabilität wird zu Starrheit,

schriftliche Dokumentation wird zu Papierkrieg usw.

Obwohl in vielen Fällen noch Optimierungsbedarf besteht, hat sich die Öffentliche

Verwaltung in Deutschland in den letzten Jahren in der Gesamtsicht stark modernisiert

und von vielen Zwängen befreit. Allerdings gibt es aufgabenspezifische Unterschiede

zur Wirtschaft, die eine andere Organisation erfordern: Die Öffentliche Verwaltung ist

rechts- und gesetzesgebunden. Dies erfordert z. B. Aktenmäßigkeit. Die Beschäftigen

des Öffentlichen Dienstes sind in ihrem Handeln der Rechts- und Gesetzesmäßigkeit

unterworfen. In diesem Rahmen erfüllen sie die Aufgaben, die ihnen durch die Politik

vorgegeben sind. Dies können sehr zeitkritische Aufgaben sein, die durch äußere nicht

planbare, durch die Politik zu verantwortende Ereignisse hervorgerufen werden. Ein

schlagendes Beispiel dafür ist die im Jahr 2015 offenbar gewordene sogenannte Flücht-

lingskrise, die die Öffentliche Verwaltung unter einen enormen Druck gesetzt hat.

Behörden sind in relativ durchgängiger Linienstruktur aufgebaut. Die Mitarbeiter sind

in der Regel Beamte, deren Stellenbeschreibungen klare Aussagen zu Aufgabenspektrum

und Hierarchieeinordnung geben. Es gibt, anders als in vergleichbar großen Wirtschafts-

unternehmen, kaum Mehrfachunterstellungen (Matrixorganisation), sodass eine eindeu-

tige Zuordnung von Mitarbeitern zu Vorgesetzten besteht.

Die klare Hierarchie- und Zuständigkeitsstruktur erbringt geordnete Prozesse und eine

verlässliche Aufgabenerfüllung. Die Abgrenzung der Zuständigkeiten bringt aber auch lange

Dienstwege mit sich. Damit können Informationsflüsse zu ebenfalls betroffenen Referaten

und zu Vorgesetzten ins Stocken geraten. Dies kann dazu führen, dass z. B. bei der Bearbei-

tung von Vorgängen wichtige Aspekte nicht berücksichtigt werden und dass Vorgesetzte ihre

Funktion als Zielgeber und Kontrollinstanz nicht mehr reibungslos wahrnehmen können.

1.1 Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe der Geschichte

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Deswegen bemühen sich manche Behördenleiter insbesondere bei der Bearbeitung

komplexer Aufgaben parallel zur hierarchischen Struktur eine flexible ressort- und hie-

rarchieübergreifende Zusammenarbeit herzustellen. Dies stößt aber an tradierte Res-

sortgrenzen, sodass ein übergreifender Austausch meist nur in Ausnahmefällen, z. B. in

Form von „Round-Table“-Veranstaltungen, möglich erscheint.

Aus dem Grundsatz „Aufstieg durch Beförderung“ resultieren mit wachsender Auf-

stiegshöhe – ähnlich wie in großen Unternehmen – immer weniger Möglichkeiten, in die

nächsthöhere Führungsebene aufzusteigen. Es wird deshalb oft versucht, Fachkarrieren

zu kreieren, um Anreize zu schaffen und Demotivation entgegenzuwirken.

1.1.8

Motivationstheorien – Führung und Bedürfnisse

Beim Taylorismus steht der Mensch als schlecht funktionierende Maschine im Mittel-

punkt, die es zu kontrollieren und zu steuern gilt. Führungskraft ist der Manager, der den

Arbeiter im Produktionsprozess zu „managen“ hat. Beim bürokratischen Ansatz ist der

Mensch Aufgabenträger, der als Angestellter oder Beamter nur in seinem Zuständigkeits-

bereich und nur nach vorgegebenen Regeln handeln darf. Führungskraft ist der Vorge-

setzte, in dessen Position man aufsteigen will. In beiden Ansätzen werden Menschen als

Instrumente im Produktions- oder Verwaltungsprozess gesehen und entsprechend behan-

delt.

Mit den Motivationstheorien erfolgt ein radikaler Umbruch im Verhältnis zwischen

Führern und Geführten.

1.1.8.1 Der Mensch als Bedürfnisträger

Zum Ende der 1930er Jahre gewann eine neue Theorie an Bedeutung, die vollständig

im Gegensatz zum Taylor-Ansatz und zum Bürokratiemodell stand. Gingen diese noch

von einem mechanistischen Menschenbild aus, in dem der Arbeiter nur durch Anreize

zu „ehrlicher Tagesleistung“ zu bewegen sei, erkannten Psychologen und Arbeitswissen-

schaftler in den USA den Menschen als Gruppenwesen und Bedürfnisträger.

Die Ansätze wurden von den 1950er Jahren an von Abraham Maslow, Frederick Herz-

berg und Clayton P. Alderfer entwickelt. Die Idee, psychosoziale Bedingungen bei der

Arbeitsorganisation zu berücksichtigen, bestimmt die Führungsforschung bis zum heuti-

gen Tag. Auf den Grundsteinen der damals entwickelten Motivationstheorien fußen auch

die meisten heute bekannten Führungsansätze.

Abraham Maslow wurde 1908 in New York als Kind jüdisch-russischer Immigranten geboren.

Er promovierte 1934 in Psychologie. Maslow ist insbesondere für die Entwicklung der „Hierarchie

menschlicher Bedürfnisse“, oft Maslow’sche Bedürfnispyramide genannt, bekannt geworden.

Hauptwerke:

• Motivation und Persönlichkeit (Erstausgabe: 1954; überarbeitete Ausgabe: 1970),

• Psychologie des Seins (1968),

• Die Psychologie der Wissenschaft. Neue Wege der Wahrnehmung und des Deutens (1971).

Frederick Herzberg wurde 1923 in Lynn, Massachusetts, geboren. Von 1972 bis 2000 war er

Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Case Western Reserve University in Salt Lake City

(Utah). Hier errichtete er das „Department of Industrial Mental Health“. Als Arbeitswissenschaftler

und klinischer Psychologe entwickelte er 1959 mit der Zwei-Faktoren-Theorie den wesentlichen

Gedankengang, dass es nicht ausreicht, die „Unzufriedenmacher“ zu beseitigen.

Hauptwerke:

• Job Attitudes: Research and Opinion (1957),

• The Motivation to Work (1959),

• Work and the Nature of Man (1966).

Clayton P. Alderfer wurde 1940 in Sellersville Pennsylvania, geboren. Er war Professor und

Direktor des amerikanischen Programms für Organisationspsychologie. Bekannt wurde Alderfer

durch seine ERG-Theorie, mit der er die Maslow’sche Hierarchie menschlicher Bedürfnisse aus-

differenzierte und weiterentwickelte. Er war Herausgeber des „Journal off Applied Behavioral Sci-

ence“ und Mitglied in verschiedenen, namhaften amerikanischen psychologischen Gesellschaften.

Hauptwerk: Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in Organizational Settings

(1972).

Zu unterscheiden sind zwei motivationstheoretische Ansätze:

• Beim Human-Relations-Ansatz entstand auf der Grundlage der Erforschung der psy-

chosozialen Bedingungen der Arbeiter zunächst die Annahme, die Arbeitsleistung

steige mit subjektiver Arbeitszufriedenheit.

• Beim Human-Resources-Ansatz, der die Grundlage der heutigen Motivationstheorien

bildet, stand die Motivation durch Arbeitsinhalte im Vordergrund. Dieser Ansatz ging

von der Annahme aus, dass die Arbeitsleistung mit der Inaussichtstellung von Benefits

steige.

1.1.8.2 Der Human-Relations-Ansatz (1930er Jahre)

Die berühmt gewordenen „Hawthorne-Studien“, die von 1927 bis 1932 in den Hawthorne-

Werken der Western Electric Company in Chicago durchgeführt wurden, (vgl. Mayo

1987; Roethlisberger 1954) bewiesen, dass die sozialen Beziehungen, die am Arbeits-

platz herrschen, großen Einfluss auf die erbrachte Leistung haben. In der Folge der

Studien entstand ein neues Menschenbild in der Arbeitswissenschaft, welches man als

„social man“ bezeichnet.

Ursprünglich sollte damals nur der Einfluss der Arbeitsbedingungen auf die Leistung

untersucht werden. Überraschend zeigte sich aber, dass Verhalten und Leistung stark

durch soziale Beziehungen (Human Relations) bestimmt werden. Vor allem die infor-

melle Interaktion in Gruppen prägt danach die Arbeitsleistung. Mit diesen Untersuchun-

gen begann weltweit eine Neuorientierung der Arbeitssoziologie.

Es wurden Untersuchungen angestrengt mit der Fragestellung, wie die Arbeitszu-

friedenheit in einer Organisation am besten verbessert werden könne. Es wurden Maß-

nahmen um den Arbeitsprozess herum ergriffen, die für ein gutes Betriebsklima sorgen

1.1 Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe der Geschichte

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

sollten. So wurden z. B. Betriebskantinen eingerichtet und Betriebsausflüge organisiert.

Der Arbeitsprozess selbst war noch nicht Gegenstand von Untersuchungen oder Verbes-

serungen.

1.1.8.3 Die Human-Resources-Variante (1950er Jahre)

Mit der wirtschaftlichen Erholung nach dem zweiten Weltkrieg waren in den USA neue

gesellschaftliche Bedingungen entstanden. Mit ihnen hatte sich auch die Art zu arbeiten

verändert, und Psychologen und Soziologen unternahmen weitere Anstrengungen, den

Zusammenhang zwischen psychischen und sozialen Bedingungen im Betrieb und der

erbrachten Leistung zu erforschen.

Abraham Maslow hat hier Pionierarbeit geleistet (vgl. Maslow 1971 sowie Maslow

1981, S. 152 ff.). Er kann als der Begründer der organisationspsychologischen Motiva-

tionsforschung angesehen werden. In ihrem Mittelpunkt steht die Frage, welche inneren

Beweggründe (Motive) zu einer Arbeits- und Leistungsmotivation führen.

Auf der Theorie von Maslow basieren weitere Arbeiten, z. B. von Herzberg et al.

(1959) und Alderfer (1972), die die Motivationstheorien weiter ausarbeiteten.

Ausgangspunkt der neuen Human-Resources-Theorie war das ab den 1950er Jahren

in den USA zu beobachtende wachsende Bedürfnis nach Anerkennung, Status, Entfal-

tung der Persönlichkeit, schöpferischer Betätigung, Verantwortung und Partizipation.

Angesichts dieser veränderten Rahmenbedingungen wurde der Human-Relations-Ansatz

bald als überholt betrachtet.

Stattdessen stand die Erforschung der menschlichen Bedürfnisse und der Zusammen-

hänge zwischen Motivation, Frustration, Zufriedenheit und Leistung im Mittelpunkt.

Resultate waren das 5-Stufen-Motivationsmodell von Maslow (Abschn. 6.1.2) und auf-

bauende Arbeiten, z. B. die Systematisierung von Motivation und Führungsstil durch

Vroom. Nicht die zwischenmenschliche Beziehung im Betrieb, sondern die Befriedigung

in der Arbeit galt von da an als Motivator.

Motivation wird in dieser Theorie als die wahrgenommene Spanne zwischen einem

gegenwärtigen Zustand und einem erreichbaren zukünftigen Zustand definiert. Schluss-

folgerung: Aus Motivation folgt Leistungssteigerung.

1.1.9

Interaktionsansätze – der Mensch als Sinnsucher

Mit den Interaktionsansätzen rückt Führung als machtstrategischer Interaktionsprozess

in den Blickpunkt, bei dem es den Akteuren darum geht, ihre eigenen Interessen im

Unternehmen und mit den Ressourcen des Unternehmens durchzusetzen.

1.1.9.1 Die organisationskulturelle Variante

In den 1970er Jahren wurde offenbar, dass unternehmenskulturelle Bestrebungen in japa-

nischen Unternehmen sehr erfolgreich waren. Die Menschen fühlten sich ihrem Unter-

nehmen zugehörig und erbrachten freiwillig wesentlich mehr Leistung als dies unter den

westlichen Führungsprämissen bisher denkbar erschien. Dadurch errang die japanische

Wirtschaft in den 70er Jahren große Wettbewerbsvorteile auf dem Weltmarkt. Unter dem

Eindruck dieses „Japan-Schocks“ wurden nun erhebliche Anstrengungen unternommen,

die erfolgreichen japanischen Führungskonzepte auch im westlichen Kontext anwenden

zu können. Die Frage war: Wie kann eine dem westlichen kulturellen Kontext angepasste

Kultur in Unternehmen aussehen? Unternehmenskultur wurde als wichtiges Führungsin-

strument ausgemacht. Grundlegende Arbeiten haben hierzu Ouchi (1981) sowie Peters

und Waterman (1982) geleistet.

Mit dem Versuch der Übertragung der erfolgreichen japanischen Führungskonzepte

auf die westlichen Bedingungen wurde Unternehmenskultur als grundlegender Füh-

rungsansatz erkannt.

Unternehmenskultur äußert sich in drei Dimensionen:

• Symbolisch: Bestimmte Kommunikationsformen, bestimmte Handlungsweisen sowie

Symbole wie Firmenlogo, Raumausstattung, Statussymbole, Kleidungsnormen u. ä.

werden von den Menschen im Unternehmen geteilt.

• Kognitiv: Die Beschäftigten teilen Interpretationsmuster über das Unternehmen und

seine Produkte.

• Funktionalistisch: „Was sich bisher bewährt hat, ist die richtige Art des Denkens und

Fühlens“.

1.1.9.2 Die mikropolitische Variante

Mit zunehmendem Wohlstand nahm in den 1970er Jahren das Bedürfnisniveau der Men-

schen in den westlichen Industrienationen stark zu. Damit wurden Bedürfnisse nach

Wertschätzung und Selbstverwirklichung auch im Arbeitsleben handlungsrelevant. Die

allseitige Forderung nach mehr Lebensqualität und Gerechtigkeit führte aber auch zu

konfliktären Auseinandersetzungen.

Führung wurde in dieser Epoche zunehmend als machtstrategischer Interaktionspro-

zess aufgefasst, in dem es den Akteuren darum geht, ihre eigenen Interessen durchzuset-

zen. Die handelnden Menschen und die Gruppen, in denen sie sich bewegten, können als

Akteure gesehen werden, die in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Macht-

potenziale und Handlungskompetenzen entwickeln, Allianzen bilden und mit anderen

Gruppen im Unternehmen in Konkurrenz treten (vgl. z. B. Küpper und Ortmann 1992

sowie; Neuberger 1995).

Akteure im Unternehmen haben Macht aufgrund ihrer sozialen Beziehungen, nicht

nur aufgrund ihrer hierarchischen Stellung. Sie schließen Allianzen, treten in Konkurrenz

zueinander, bauen Machtbasen auf und handeln möglichst unvorhersehbar (Ambiguität).

Sie verhalten sich damit strategisch. Akteure sind nicht vollständig durch die Strukturen,

in denen sie sich bewegen, bestimmt (Kontingenz). Sie sind eigensinnig und verfolgen

ihre eigenen Interessen, haben aber auch die volle Verantwortung für ihr Tun.

1.1 Organisation und Macht – Führungsansätze im Laufe der Geschichte

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Mikropolitisches Handeln, in welchem die Menschen quer zu den Hierarchien ihre

individuellen Interessen im Unternehmen und mit dem Mitteln des Unternehmens durch-

setzen, stellt herkömmliches Führungsverständnis infrage. In der Führungstheorie stellt

sich somit die Generalfrage: Wie sind solche machtstrategischen Prozesse analysierbar,

planbar und letztlich steuerbar (ausführlich siehe Kap. 10)?

1.1.9.3 Was bedeuten interaktionsorientierte Ansätze heute?

Generell ist es das Verdienst der interaktionsorientierten Konzepte, den bisher vernach-

lässigten subjektiven Faktor in die Führungstheorie eingebracht zu haben. Damit haben

sie einen wichtigen Beitrag zur Überwindung mechanistischer Menschenbilder geleistet.

Mit interaktionsorientierten Führungsansätzen kommt die Wahrnehmung der sub-

jektiven Interessen der Führungskraft und der Geführten ins Spiel. Sie sind Akteure im

betrieblichen Machtspiel und sind ständig mit der Austragung von Konflikten und der

Entwicklung von Konfliktlösungsverhalten beschäftigt.

Das Verdienst der mikropolitischen Sichtweise ist es, die vorhandenen Wert- und Inte-

ressenkonflikte aufzudecken und damit be- und verhandelbar zu machen. Eine explizite

Auseinandersetzung mit der mikropolitischen Perspektive könnte für Führungskräfte

Möglichkeiten eröffnen, in einen Gestaltungsdiskurs einzutreten, anstatt untergründig

mit Sozialtechnologien zu manipulieren oder Konflikte in der Organisationskultur zu

vernebeln. Damit ergäbe sich die Chance auf eine machtpolitisch legitimierte Organisati-

onsentwicklung.

Schwächen interaktionsorientierter Führungsansätze liegen in der weitgehenden Aus-

blendung der unternehmensübergreifenden politischen, wirtschaftlichen, rechtlichen,

und sozialen Rahmenbedingungen, die eine Handlungslogik begründen und das Feld,

auf dem die Interaktionen zwischen Führern und Geführten stattfinden, strukturieren und

prägen.

1.2

Was lehrt uns die Geschichte der Führungsansätze?

Die Art und Weise, wie in den Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften geführt

wurde und wird, hat sich im Verlauf der Geschichte, insbesondere in den letzten 100 Jah-

ren, stark verändert und verändert sich weiter. Je nach den gesellschaftlichen Rahmenbe-

dingungen ist die eine oder andere Führungstheorie und -praxis erfolgreich. Wenn sich

die Rahmenbedingungen ändern, entstehen wieder neue Führungsleitbilder.

Die Art zu führen, die man heute in einem Unternehmen vorfindet, ist diejenige, die

sich für dieses Unternehmen in seinem speziellen Marktsegment unter den aktuellen

Bedingungen herausgebildet hat. Jedes Unternehmen verfolgt diejenige Führungsstrate-

gie und -kultur, die dort als erfolgreich angesehen wird. Dabei folgen Unternehmen in

der Regel den Paradigmen und „Management Fashions“, die sich in der jeweiligen Epo-

che gesellschaftlich durchgesetzt haben.

Wenn Führungssysteme und -instrumente pauschal übernommen werden, spricht man

von „Best Practices“. Dabei werden manchmal die Gegebenheiten im Unternehmen nicht

genügend beachtet. Gefragt werden sollte: Was passt zu uns? Dies nennt man dann nicht

Best Practice, sondern Best Fit.

Führung als einseitig hierarchisches Vorgehen, wie sie sich im Laufe der Industriali-

sierung bis in die 1960er Jahre mit Taylorismus und Bürokratieansatz auf breiter Front

herausgebildet hat, ist bis heute in vielen Betrieben und öffentlichen Verwaltungen anzu-

treffen. Seit Mitte der 1980er Jahre war öfter vom „Ende des Taylorismus“ die Rede

(vgl. z. B. Kern und Schumann 1984; Baethge und Oberbeck 1986). Im Kern ist taylo-

ristisches Denken und Handeln aber über die „neuen Produktionskonzepte“ (vgl. Malsch

und Seltz 1987) hinaus bis heute noch in vielen Führungssystemen und in den Köpfen

von Führungskräften vorhanden.

Mit grundlegenden gesellschaftlichen Veränderungen kommt es zu Paradigmenwech-

seln in der Führungstheorie. Heute, im Jahr 2017, entsteht im Zuge der Diskussion um

die „Digital Economy“ (Abschn. 3.1) z. B. ein Leitbild von Führung, welches gleich

mehrere verschiedene Paradigmenwechsel postuliert und die Auflösung von Hierarchien

prognostiziert. Erinnern wir uns: Führung und Management sind Antworten auf die Art

und Weise der Arbeitsorganisation. Diese wird immer in den jeweiligen gesellschaftli-

chen Verhältnissen hervorgebracht (Tab. 1.1).

1.3

Menschenbilder – Wie ist der Mensch und wie lässt er sich

am besten führen?

Je nach Epoche und gesellschaftlichen Verhältnissen haben sich Menschen schon immer

ihr Bild über „den Menschen“ gemacht. Unser Menschenbild prägt unser soziales Ver-

halten. Die wirklichen Menschen in unserer Umgebung nehmen wir durch das Raster

unseres Menschenbilds wahr und verhalten uns ihnen gegenüber entsprechend. So beein-

flusst das Menschenbild eines Vorgesetzten auch sein Verhalten zu den Menschen in sei-

ner Führungsspanne.

Unser Menschenbild ist beeinflusst von den gesellschaftlichen Bedingungen, in denen

wir leben und von den Erlebnissen, die wir im Laufe unseres Lebens erfahren haben.

Wesentlich sind dabei die prägenden Ereignisse unserer ersten Lebensjahre: Wie tritt mir

die Welt gegenüber? Bekomme ich, was ich brauche? Fühle ich mich von den Menschen

um mich herum geborgen und aufgehoben? Kann ich den Menschen vertrauen? Daraus

entstehen bildhafte Ableitungen, die wir im Laufe unseres Lebens immer wieder bestä-

tigen und verfestigen. Aus den subjektiven Erfahrungen (ich) werden im Laufe unseres

Lebens Generalisierungen (man). Solche Generalisierungen helfen uns einerseits dabei,

schnell und zielsicher zu agieren. Wir müssen „das Rad ja nicht immer wieder neu erfin-

den“. Die Kehrseite der Medaille ist aber, dass wir uns die Welt mit Stereotypen zustel-

len und uns den Weg zu wirklich neuen Erfahrungen verbauen: Frauen sind so, Männer

sind so, Manager sind so und Betriebsräte sind so, und Beamte sind so…

1.3 Menschenbilder – Wie ist der Mensch und wie lässt er sich am besten führen?

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Tab. 1.1  Managementansätze unter den Bedingungen industrieller Arbeitsteilung

Managementansatz/Protagonist

Kennzeichen

Aufgaben von Managern

Fordismus/Henry Ford

Horizontale Arbeitsteilung, Fließband

Überwachung der Arbeitsleistung

Taylorismus/Frederick Winslow Taylor

Vertikale Arbeitsteilung, Trennung von Hand-

und Kopfarbeit, Enteignung von Arbeitswissen

Arbeitsvorbereitung, Arbeitsanweisung, Pro-

zesskontrolle

Bürokratie/Max Weber, Henry Fayol

Funktionelle Spezialisierung, Aktenmäßigkeit,

Aufstieg in der Hierarchie

Überwachung der Einhaltung des Regelsystems

Human-Relations-Ansatz/Elton Mayo

Mitarbeiterzufriedenheit, Betriebsklima

Herstellung von Mitarbeiterzufriedenheit

Human-Resources-Ansatz/Abraham Maslow,

Frederick Herzberg, Clayton Alderfer

Motivation als Spanne zwischen gegenwärtigem

und erreichbarem zukünftigen Zustand

Herstellung von Leistungsmotivation

Management by Objectives/Peter F. Drucker

Beschreibung der Aufgaben von Managern,

Führen mit Zielen, Zielvereinbarungen

Zielsetzung, Motivierung, Erfolgsmessung,

Personalentwicklung

Systemansätze/Talcott Parsons, Amitai Etzoni,

Michel Corzier, Erhard Friedberg, Niklas

Luhmann

Der Betrieb als Soziales System, Beherrschung

von Komplexität

Sicherstellung von Systemerhaltung und Ziel-

verwirklichung, situatives Denken, Wirkungs-

zusammenhänge analysieren

Interaktionsansätze: Organisationskultur/Tom

Peters, Robert H. Waterman, Edgar H. Schein

Der Mensch als Sinnsucher, Führung als

Interaktionsprozess, Sprachregelungen, Rituale,

Statussymbole, Kleidungsnormen, Interpretati-

onsmuster, kollektive Lernprozesse

Als Interaktionspartner führen, „führen und

geführt werden“, Subjektivität der Wahrneh-

mung anerkennen, Orientierung geben, infor-

melle Führung, soziale Integration

Interaktionsansätze: Mikropolitik/Willi Küpper,

Günther Ortmann, Oswald Neuberger

Der Mensch als Interessenträger, Führung als

Interaktionsprozess, interessengeleitete, eigen-

sinnige Akteure

„Führen und geführt werden“, Subjektivität der

Wahrnehmung anerkennen, Umgang mit Macht

und Konflikten

Alle Bemühungen, das Wesen „des Menschen“ zu erklären, sind im Grunde nichts

anderes als Versuche, die Komplexität menschlichen Verhaltens und Erlebens in reduzie-

render Weise zu beschreiben, vorherzusagen und zu kontrollieren. Unser Menschenbild

ist in diesem Sinne immer durch Vor-Urteile bestimmt, welche wir uns aufgrund unserer

bewussten (und auch unbewussten) Erfahrungen von Menschen machen. Sie sind verein-

fachte Aussagen über das Wesen des Menschen, wie wir es empfinden.

1.3.1

Menschenbilder nach Edgar Schein

Die Typologie der Menschenbilder nach Schein (1965) hat in der Literatur weite Verbrei-

tung gefunden. Personalentwickler kennen sie aus dem Effeff. Schein unterscheidet vier

unterschiedliche Hypothesen zum Wesen des Menschen und die daraus abzuleitenden

Konsequenzen für die Organisation bzw. die Führungskräfte (Tab. 1.2).

1.3 Menschenbilder – Wie ist der Mensch und wie lässt er sich am besten führen?

Tab. 1.2  Menschenbilder. (Nach Edgar Schein)

Menschenbild

Führungsverhalten

Der rational-ökonomische Mensch ist in

erster Linie durch monetäre Anreize motiviert,

ist passiv und wird von der Organisation mani-

puliert, motiviert und kontrolliert. Sein Handeln

erscheint äußerlich vernünftig

Klassische Managementfunktionen: Planen,

Organisieren, Motivieren, Kontrollieren; Orga-

nisation und Effizienz stehen im Mittelpunkt;

Organisation hat die Aufgabe, irrationales Ver-

halten zu neutralisieren und zu kontrollieren

Der soziale Mensch ist in erster Linie durch

soziale Bedürfnisse motiviert. Als Folge der

Sinnentleerung der Arbeit wird in sozialen

Beziehungen am Arbeitsplatz Ersatzbefriedi-

gung gesucht. Der Mensch wird stärker durch

soziale Normen seiner Arbeitsgruppe als durch

Anreize und Kontrollen des Vorgesetzten

gelenkt

Aufbau und Förderung von Gruppen; soziale

Anerkennung der Mitarbeiter durch Manager

und Gruppe; die Bedürfnisse nach Anerken-

nung, Zugehörigkeit und Identität müssen

befriedigt werden; Gruppenanreizsysteme

treten an die Stelle von individuellen Anreiz-

systemen

Der sich selbst verwirklichende Mensch

Menschliche Bedürfnisse lassen sich in einer

Hierarchie (Maslow) anordnen. Der Mensch

strebt nach Autonomie und bevorzugt Selbst-

Motivation und Selbst-Kontrolle. Es gibt keinen

zwangsläufigen Konflikt zwischen Selbstver-

wirklichung und organisatorischer Zielerrei-

chung

Führungskräfte sind Unterstützer und Förderer

(nicht Motivierer und Kontrolleure); Dele-

gation von Entscheidungen; Übergang von

Amts-Autorität zu Fach-Autorität; Übergang

von extrinsischer Motivation zu intrinsischer

Motivation; Mitbestimmung am Arbeitsplatz

Der komplexe Mensch ist äußerst vielschich-

tig und wandlungsfähig. Die Dringlichkeit

der Bedürfnisse unterliegt dem Wandel. Der

Mensch ist lernfähig und entwickelt neue

Motive. In unterschiedlichen Systemen werden

unterschiedliche Motive bedeutsam

Führungskräfte sind Diagnostiker von Situatio-

nen; sie müssen Unterschiede erkennen und ihr

Verhalten situationsgemäß variieren können; es

gibt keine generell „richtige“ Organisation

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Je nachdem, wie Führungskräfte das Unternehmen und die Menschen sehen, wer-

den sie ihre Führungsaufgaben wahrnehmen: Wenn die Erwartung besteht, dass sie es

mit „rational-ökonomischen Menschen“ zu tun haben, wird die Führungsaufgabe wahr-

scheinlich darin gesehen, äußere Anreize zu schaffen – z. B. Boni, Prämien usw. –, um

Leistungsmotivation zu erzeugen. Wenn hingegen davon ausgegangen wird, dass die

Menschen eher dazu neigen, sich durch ihre Arbeit zu bestätigen und selbst die Verant-

wortung dafür übernehmen, wird die Führungskraft ihnen Gestaltungsspielräume zuge-

stehen und auf intrinsische Motivation setzen.

1.3.2

Tayloristisches Menschenbild

Tayloristische Arbeitsteilung wurde bereits ausführlich behandelt (Abschn. 1.1.6).

Dazu gehört ein entsprechendes Menschenbild, ohne das sich die Taylor’sche Wissen-

schaftliche Betriebsführung nicht weltweit hätte ausbereiten können. Im Tayloristischen

Menschenbild gilt der Mensch als Unsicherheitsfaktor im maschinisierten Produktions-

prozess. Als Folge davon meint man, Menschen müssten umfassend kontrolliert und

gesteuert werden. Und man glaubt, dass Menschen umfassend kontrollierbar sind (Kon-

trollparadigma). Menschen im Unternehmen werden ausschließlich als Instrumente im

Produktionsprozess gesehen. Ohne die prekäre Lage der Arbeiter im beginnenden Indus-

triekapitalismus zu hinterfragen, wird angenommen, Arbeiter hätten per se nur primäre

Bedürfnisse (motivationale Sicht), sie hätten also überhaupt kein Interesse daran, sich

weiterzuentwickeln und sich womöglich in der Arbeit selbst zu verwirklichen.

Diese geistige Haltung kommt im Begriff „Personalführung“ selbst zum Ausdruck.

Mit diesem Begriff wird unterstellt, dass Arbeiter einer Vormundschaft bedürfen. Nicht

wenige Führungskräfte unterliegen noch heute unreflektiert diesem Menschenbild. Sie

unterstellen, Mitarbeiter hätten das ständige Bestreben, sich vor der Arbeit zu drücken

und die eigene Leistung zurückzuhalten.

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Autor: „Herr Neumann, was meinen Sie dazu?“

Alfred A. Neumann: „Ja, das mag stimmen.“

Autor: „Wie jetzt…?“

Alfred A. Neumann: „Na ja, in meiner Zeit im Senderprüffeld war ich genau in

dieser Situation. Ich musste jeden Tag mindestens fünf Geräte geprüft haben. Wenn

Fehler auftauchten, mussten die Geräte repariert und neu justiert werden. Das konnte

dann manchmal einen ganzen Tag dauern. Es gab die Erfahrung, dass das Soll erhöht

wurde, wenn die Anzahl der fertigen Geräte gewachsen war. Darum hatten die Kol-

legen unter sich ausgehandelt, dass jeder höchstens fünf Geräte fertigstellen durfte.

Wer mehr machte, zog den Unmut der Kollegen auf sich. Jeder hatte seinen geheimen

Platz, an dem fertige Geräte – noch nicht fertiggestempelt – deponiert wurden. Wenn

dann mal ein schwieriger Fall auftrat, konnte man die gebunkerten fertigen Geräte

einfach stempeln und abgeben. So konnte jeder sein Soll auch bei länger dauernden

Reparaturen ohne Stress erfüllen. Der Abteilungsleiter saß in einem Glaskasten und

konnte uns bei unserer Arbeit genau beobachten. Da war es dann oft schrecklich stu-

pide für uns, mit dem Schraubendreher in der Hand eifrig an den Geräten zu hantie-

ren, die eigentlich schon längst fertig waren. Um diesem Stress zu entgehen, habe ich

mich dann zur Spätschicht gemeldet, wo wir uns ohne Beobachtung wichtigeren Din-

gen widmen konnten, wenn wir unser Soll erfüllt hatten.

Ich glaube, wir alle im Prüffeld haben uns insgeheim gewünscht, unsere Zeit sinn-

voller verbringen zu können. Was hätten wir alles, auch für unser Unternehmen, tun

können, wenn man uns nicht wie ungehorsame Kinder behandelt hätte.“

Einem solchen Typus von unmotiviertem Arbeiter wird im tayloristischen Menschenbild

ein Vorgesetzter gegenübergestellt, der sich aufgrund eigener Zielsetzungen selbst kont-

rolliert und motiviert (heute „Selbstmanagement“ genannt) und seine persönlichen Ziele

denen der Organisation unterordnet. Er hat die Aufgabe,

• den Produktionsprozess effektiv zu gestalten,

• das Personal zweckentsprechend auszuwählen und auszubilden,

• der ihm verliehenen Positions-Autorität Geltung zu verschaffen und

• durch Kontrolle eine hohe Arbeitsleistung und Konfliktvermeidung zu garantieren.

In der tayloristischen Arbeitsorganisation werden die nicht messbaren menschlichen

Fähigkeiten systematisch unterdrückt. Gefühle haben am Band nichts zu suchen, Befind-

lichkeiten und Krankheiten sind vor den Werkstoren abzugeben. Selbstorganisierte

Arbeit in Gruppen, emotionale Intelligenz und Kreativität, die in den heutigen komple-

xen Arbeitsprozessen unabdingbar sind, haben unter tayloristischen Verhältnissen offizi-

ell keine Chance und machen sich höchstens untergründig in Subkulturen bemerkbar.

Umgekehrt: Überall dort, wo Vorschriften, Überwachung und Kontrolle die Oberhand

haben, muss damit gerechnet werden, dass die Menschen im Unternehmen tatsächlich

Dienst nach Vorschrift tun und gegebenenfalls auch mal gegen das Unternehmen arbeiten

(alltägliche Arbeitszurückhaltung, Reaktanz, Mikropolitik).

1.3.3

Theorien über den Menschen von McGregor

Douglas McGregor (1986) geht davon aus, dass jede Führungsentscheidung auf einer

Reihe von Vermutungen über die menschliche Natur und menschliches Verhalten beruht.

Er hat zwei gegensätzliche Annahmen über Menschen geprägt, die in der Führungsdis-

kussion große Bedeutung erlangt haben. Mit den Theorien X und Y liefert er eine leicht

verständliche Beschreibung, die jedoch die Sachverhalte bildhaft vereinfacht (Tab. 1.3).

1.3 Menschenbilder – Wie ist der Mensch und wie lässt er sich am besten führen?

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

1.3.4

Menschenbild der Humanistischen Psychologie

Grundlage produktiver Führungsansätze ist das Menschenbild der Humanistischen Psy-

chologie. Die Humanistische Psychologie entwickelte sich von den 1950er Jahren an. Sie

wurzelt in der Existenzphilosophie, die die Möglichkeiten beschreibt, wie ein Mensch

sein kann.

Schon Goethe riet:

Behandelt die Menschen so, als ob sie schon wären, wie ihr sie haben wollt –, es ist der ein-

zige Weg, sie dazu zu machen.

Die Humanistische Psychologie ermutigt uns, die Welt so wahrzunehmen, wie sie sich

uns aufgrund unserer eigenen Erfahrungen darstellt. Danach gibt es keinen Idealzustand,

dem wir Menschen von unserem Wesen her zustreben. Darum müssen wir uns unsere

Wahlmöglichkeiten tagtäglich bewusst machen, uns ständig aktiv entscheiden und für

die Verwirklichung unserer Ziele engagieren. Wahlspruch ist: Den Weg zu mir finde ich

nicht nur in mir selbst, sondern in der Interaktion mit anderen Menschen. Entscheidun-

gen treffen, handeln und dafür die Verantwortung übernehmen, ist für Menschen von

existenzieller und sinngebender Bedeutung.

Heute besteht in der Führungsliteratur ein weitgehender Konsens darüber, dass das Men-

schenbild der Humanistischen Psychologie – mehr oder weniger explizit so genannt – eine

sinnvolle Grundlage für Führungsansätze bietet (siehe hierzu z. B. Gührs und Nowak 2002).

Tab. 1.3  Theorien über den Menschen von McGregor

Theorie X

Theorie Y

Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor

der Arbeit und versucht, sie so weit wie mög-

lich zu vermeiden

Der Mensch hat keine angeborene Abneigung

gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine

wichtige Quelle der Zufriedenheit sein

Deshalb müssen die meisten Menschen kontrol-

liert, geführt und mit Strafandrohung gezwun-

gen werden, einen produktiven Beitrag zur

Erreichung der Organisationsziele zu leisten

Wenn der Mensch sich mit den Zielen der

Organisation identifiziert, sind externe Kon-

trollen unnötig. Er wird Selbstkontrolle und

eigene Initiative entwickeln. Die wichtigsten

Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-

Bedürfnissen und das Streben nach Selbstver-

wirklichung

Der Mensch möchte gerne geführt werden, er

möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig

Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit

Der Mensch sucht bei entsprechender Anlei-

tung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum

und Kreativität sind weitverbreitete Eigen-

schaften in der arbeitenden Bevölkerung. Sie

werden jedoch in industriellen Organisationen

kaum aktiviert

Das Menschenbild der Humanistischen Psychologie hat vier Säulen (vgl. Völker

1980):

1. Menschen folgen einer Ziel- und Sinnorientierung: Ein Verlust von Sinn und Ziel wird

als Lebenskrise erlebt. Alles Verhalten verfolgt, oft unbewusst, ein bestimmtes Ziel.

Um ein Verhalten zu verstehen, ist es deshalb oft ratsam, nicht nach dem „Warum“ zu

fragen, sondern nach dem „Wozu“. Wenn uns etwas Unangenehmes widerfahren ist,

sollten wir durchaus einmal fragen: „Was ist für mich eigentlich gut daran?“

Beispiel: Ein Vorgesetzter übernimmt immer mehr Arbeit selbst, weil er meint, keiner

seiner Mitarbeiter könne die Aufgaben so exakt ausführen, wie es nötig ist. Er über-

nimmt sich, und seine Gesundheit leidet. Er empfindet sich als Opfer seiner unfähi-

gen Mitarbeiter. Was hat das nun für einen Sinn für ihn selbst? Welches Ziel verfolgt

er (unbewusst) wohl mit seinem Verhalten? Beispielsweise kann er sich wichtig und

unersetzlich fühlen. Dies zu erleben, ist für viele Menschen ja eines der wesentlichen

Bedürfnisse, für dessen Befriedigung fast alles getan wird.

2. Menschen streben nach Autonomie und Interdependenz: Menschen entwickeln die

Fähigkeit und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung für das eigene Ver-

halten und damit das Bestreben, ein eigenständiges, von anderen unterscheidbares

Individuum zu werden. Gleichzeitig jedoch existiert das Bedürfnis, in einer sozialen

Gemeinschaft aufgehoben zu sein. In diesem Spannungsfeld zwischen Selbstver-

wirklichung und sozialer Bezogenheit gilt es, den eigenen Standort zu finden und zu

akzeptieren, dass dieser durchaus wechseln kann. Dies aber kann nur im ständigen

kommunikativen Austausch mit der Umwelt gelingen.

Beispiel 1: Wir stehen vor einer längeren Auslandsreise und müssen unsere Lieben zu

Hause allein lassen. Einerseits freuen wir uns auf Freiheit und Abenteuer – anderer-

seits plagt uns der Abschiedsschmerz.

Beispiel 2: Wir freuen uns darauf, im nächsten Projekt in einem spannenden Team zu

arbeiten. Nach einiger Zeit der Teamarbeit freuen wir uns dann aber auch, mal wieder

allein am Schreibtisch sitzen zu können.

Das so ständig neu entstehende Spannungsfeld ist der Motor, der uns veränderungsfä-

hig erhält und das Leben lebendig macht.

3. Menschen streben nach Selbstverwirklichung: Wir erleben uns in der Auseinanderset-

zung mit Menschen und Dingen ständig neu als kompetent und fähig. Eine Stärkung

der kommunikativen Kompetenz leistet somit einen wesentlichen Beitrag zur Selbst-

verwirklichung. Selbstverwirklichung ist die Entfaltung der eigenen Möglichkeiten.

Dazu ist es natürlich erst einmal wichtig, diese Möglichkeiten kennenzulernen. Dazu

müssten wir uns Muße gönnen und mutig genug sein, uns neuen Herausforderungen

zu stellen. Ausprobieren und etwas über sich lernen, heißt die Devise.

1.3 Menschenbilder – Wie ist der Mensch und wie lässt er sich am besten führen?

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

4. Ganzheitlichkeit: Der Mensch wird als ganzheitliches Wesen gesehen. Als solches ist

er unverwechselbar und einzigartig. Menschen sind biologisch, psychisch und sozial

eine Einheit. Für das Arbeitsleben heißt das z. B., dass Mitarbeiter ihre Gefühle und

auch ihre privaten Beweggründe unweigerlich in den Betrieb mitbringen und somit

gar nicht fähig sein können, „die Dinge sachlich…“ zu sehen. Zu einer ganzheitlichen

Sicht des Menschen gehört auch, dass wir psychosomatische Zusammenhänge ernst

nehmen. Der Volksmund spricht hier weise Worte: „Ich habe die Nase voll“, „Mir ist

eine Laus über die Leber gelaufen“, „Das kratzt mich nicht“, „Das geht mir an die

Nieren“, „Das bereitet mir Kopfzerbrechen“, „Das schlägt mir auf den Magen“.

Wenn wir ein solches Menschenbild akzeptieren und verinnerlichen könnten, wür-

den wir viel über uns lernen, die Beweggründe unserer Mitmenschen besser verstehen

und wir könnten neues Vertrauen „zu den Menschen“ fassen. Im Unternehmen könn-

ten wir in unserem Wirkungskreis eine Vertrauenskultur aufbauen, denn Vertrauen führt

(Abschn. 12.1.5).

1.4

Führungsstile – Wie soll die ideale Führungskraft sein und

wie soll sie sich verhalten?

Zu den im Laufe der gesellschaftlichen Entwicklung entstandenen Führungsansätzen

und Menschenbildern haben sich jeweils passende Bilder idealer Führungseigenschaften

oder idealen Führungsverhaltens herausgebildet. Diese „Führungsstile“ waren und sind

Grundlage von Auswahlverfahren und Führungskräftetrainings. Im Folgenden werden

einige der wichtigsten Führungsstile vorgestellt und kritisch beleuchtet.

Auf der Suche nach messbaren Kriterien für „gute Führung“ wurden in der Manage-

ment- und Führungsforschung in den letzten Jahrzehnten vorwiegend von US-ameri-

kanischen Autoren (vgl. z. B. Mintzberg 1983; Tannenbaum und Schmidt 1973; Blake

und Mouton 1982; Hersey und Blanchard 1988) verschiedene Ansätze entwickelt, die,

„modernisiert“ aber im Kern erhalten geblieben, auch heute noch, in den Führungsmo-

dellen von Unternehmen eine Rolle spielen. Obwohl ihr Erklärungspotenzial meist sehr

gering ist, werden diese Ansätze der Vollständigkeit halber kurz dargestellt:

• Eigenschaftsansatz: Wie ist eine gute Führungskraft?

• Verhaltensansatz: Was tut eine gute Führungskraft?

• Führungsgitter: Führt eine gute Führungskraft eher „karitativ“ oder eher „kooperativ“

oder gar „autoritär“?

• Situatives Führen: Wie angemessen reagiert eine Führungskraft auf wechselnde

Umstände?

• Transformationales Führen: Wie begeistert eine Führungskraft ihre Mitarbeiter?

1.4.1

Eigenschaftsansätze – Haben Führungskräfte besondere

Eigenschaften?

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Autor: „Herr Neumann, warum sind Sie keine Führungskraft? Besitzen Sie nicht die

nötigen Führungseigenschaften?“

Alfred A. Neumann: „Also wissen Sie, ich habe viele Eigenschaften. Ob die aber

was damit zu tun haben, wie ich mit Menschen umgehe, weiß ich nicht. Jeder Mensch

hat wohl eine ganz persönliche Mixtur von Eigenschaften. Die bringen ihn dann

dazu, bestimmte Gefühle zu haben und bestimmte Sachen zu machen. Eine Rolle

spielt bestimmt auch, wie man sich gerade fühlt, wie die Menschen um einen herum

sich gerade verhalten, ob man letzte Nacht gut geschlafen hat oder ob die Sonne

scheint… Ich z. B. bin eigentlich von Natur aus friedliebend. Wenn mir aber jemand

krumm kommt und ich sowieso schon wegen anderer Dinge auf 180 bin, dann kann

ich manchmal sehr unangenehm werden. Meine Kollegen kennen mich so und auch

meine Familie hat damit keine Probleme. Ich glaube, es ist wichtig, dass die Leute

wissen, was sie von einem zu halten haben. Ich kenne Chefs, die sind immer freund-

lich, man weiß aber nie genau, was dahinter steckt. Ich nehme an, das liegt bei denen

auch daran, dass sie immer versuchen, besondere Führungseigenschaften zu zeigen.

Sie meinen, sie müssten immer gerecht, ausgeglichen, humorvoll und dynamisch auf-

treten. In manchen Situationen kehren sie dann aber auch den „harten Hund“ heraus.

Dann sind sie willensstark, risikobereit, durchsetzungsfähig, kompromisslos und ein-

schüchternd. Ich glaube, viele Führungskräfte sind gefangen in ihren Schubladen und

haben vergessen, wer sie wirklich sind.“

Die Hypothese, dass Führungskräfte bestimmte Eigenschaften haben müssen, ist weder

durch Theorie noch Praxis verifiziert. Es sind tradierte Annahmen über eine „überlegene

Persönlichkeitsausstattung“, die nahelegen,

dass nur solche Personen nach oben kommen, die sich bereits bewährt haben oder an denen

die Zeichen künftiger Bewährung erkennbar sind (Neuberger 2002, S. 224).

Um dies in der heutigen Zeit nachzuweisen, wendet die Führungsforschung erhebliche

Kräfte auf, indem sie Bewerber für Führungspositionen daraufhin untersucht, welche der

„typischen Führungseigenschaften“ sie aufweisen.

Die Auffassungen darüber, welche Eigenschaften Führungskräfte haben müssen,

haben sich im Laufe der Jahrzehnte gewandelt. Oswald Neuberger (2002, S. 231 ff.) hat

hierzu etliche Quellen angegeben. Die Spanne der Persönlichkeitsmerkmale, die Führern

eigen sein sollen, erstreckt sich von Alter, Körpergröße und Gewicht über Urteilskraft,

Anpassungsfähigkeit und Dominanz bis hin zu Sozialkompetenz und Beliebtheit.

Dass die Geschichte von großen Persönlichkeiten bestimmt wird, ist offenbar noch

immer bei den meisten Personalverantwortlichen unhinterfragt und fest verankert. Dies

geht meist Hand in Hand mit dem Einfluss, den „Diagnostiker“ (Abschn. 5.1) in der

1.4 Führungsstile – Wie soll die ideale …

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

wirtschaftspsychologischen Ausbildung unserer Führungskräfte und HR-Manager leider

haben.

Eigenschaftsansätze wurden bereits in den 1950er Jahren scharf kritisiert:

Wenn wir an Männer wie Hitler, Napoleon, John Knocks, Oliver Cromwell, oder an Frauen

wie Mary Baker, die erste Königin Elisabeth und Mrs. P … denken, wird es uns fast grotesk

anmuten, einer Führungspersönlichkeit Eigenschaften wie innere Ausgeglichenheit, Sinn

für Humor oder Gerechtigkeitssinn zuzuschreiben. Einige der erfolgreichsten Führer in der

Geschichte sind Neurotiker, Geisteskranke und Epileptiker gewesen. Waren humorlos, eng-

stirnig, ungerecht und despotisch. Es gab religiöse Führer, die an Schuldgefühl, politische

Führer, die an Größenwahn und Militärdiktatoren, die an Verfolgungswahn krankten. Sollte

man einwenden, dass wir es mit der Industrie zu tun haben und nicht mit Religion, Politik

oder Militärkunde, wäre mit Leichtigkeit nachzuweisen, daß auch die großen Industrieka-

pitäne vielfach der von Psychologen empfohlenen Eigenschaften ermangeln. Männer wie

H. Ford, Carnegie und Morgan waren keineswegs Musterbeispiele an Tugend und innerer

Gesundheit (Brown 1956, S. 132).

Neuere Studien gehen nicht mehr davon aus, dass die Charakteristika, die Führungs-

kräfte beschreiben, bei Bewerbern unbedingt vorhanden sein müssen. Es reicht, wenn bei

ihm/ihr eine bestimmte Menge davon festgestellt wird. Die Charakteristika erhält man

durch Zuschreibungen. Man unterstellt, dass allgemein bestimmte Eigenschaften bei

einer Führungskraft erwartet werden.

Eine Konkretisierung erfährt die Kategorisierungstheorie durch das GLOBE-Projekt

(Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness). Hier wird versucht,

Prototypen sozial geteilter Vorstellungen über Führungspersonen für 62 Länder zu entwi-

ckeln (vgl. z. B. Quaquebeke und Brodbeck 2008).

Oswald Neuberger bringt die Ambitionen, Idealeigenschaften von Führungskräften

identifizieren zu wollen, treffend auf den Punkt:

Was verbindet das Publikum zu einer bestimmten Zeit in einer bestimmten (Welt-)Region

mit dem Begriff Führung? … Das gibt dann den Maßstab ab, mit dem tatsächliche Vorge-

setzte … gemessen werden können. Jeder würde die Frage nach dem idealen Fisch verwirrt

zurückweisen: ist es der Hai, der Kabeljau, die Scholle oder gar der Walfisch? Je nachdem,

wo und wovon er lebt, kann der ideale Fisch ganz anders aussehen: Wo die Muräne gedeiht,

könnte der Hai nicht überleben und auch der Kugelfisch hat seine Nische. Wie also sieht die

herausragende Führungskraft aus? (Neuberger 2002, S. 257).

1.4.2

Verhaltensansätze – Was tut eine gute Führungskraft?

Verhaltensansätze geben vor, dass eine Führungskraft sich in einer bestimmten Weise zu

verhalten hat, um erfolgreich zu sein, z. B.

Eine gute Führungskraft…

• kontrolliert die Leistungen des Mitarbeiters,

• ist für den Mitarbeiter da,

• plant die auszuführenden Arbeiten,

• schließt Zielvereinbarungen ab,

• hält Termine ein,

• motiviert die Mitarbeiter.

Jede dieser Verhaltensvarianten kann für Führungskräfte sinnvoll sein. Es ist aber leicht

erkennbar, dass ein bestimmtes Verhalten nur in bestimmte Situationen passt. Viele die-

ser pauschalen Verhaltensempfehlungen finden sich in der Managementliteratur wieder.

Es gehört beispielsweise zum Standardrepertoire von Management-Ratgebern, Füh-

rungskräfte dazu anzuregen, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Wie im Themenbereich

„Motivation“ ausführlich gezeigt wird, gelingt dies meist nur kurzfristig und zeitigt oft

negative Resultate (Kap. 6).

1.4.2.1 Führungsgitter

Es gibt unterschiedliche Kriterien, auf die eine Führungskraft Wert legen kann. So

kommt es der einen eher auf eine strikte Aufgabenerledigung an, während die andere

größeren Wert auf ein gutes zwischenmenschliches Klima legt.

Ein Beispiel ist das Führungsgitter nach Blake und Adams McCanse (1991; Abb. 1.3).

1.4 Führungsstile – Wie soll die ideale …

1,9

9,9

5,5

1,1

9,1

hoch

niedrig

Personenorientierung

hoch

niedrig

Produktivitätsorientierung

Abgespecktes

Management

Aufbringen minimalen

Aufwands zur Erledigung

der Aufgabe reicht aus, um

die Mitgliedschaft in der

Organisation aufrecht zu

erhalten

Autoritätsunterordnung

Effizienz in der

Aufgabenerfüllung resultiert

aus der Gestaltung der

Arbeit in der Art und Weise,

in der menschliche Dinge

den geringsten Einfluss

ausüben

Country Club Management

Sorgsame Aufmerksamkeit für

Menschen und befriedigende

Beziehungen führen zu

angenehmer, freundlicher

Arbeitsatmosphäre und

akzeptiertem Arbeitstempo

Team Management

Arbeitserledigung durch

engagierte Leute; gegenseitige

Abhängigkeit durch gemeinsames

Interesse am Organisationszweck

führt zu vertrauens-und

respektvollen Beziehungen

Angemessene

organisatorische Leistung

wird durch Gleichgewicht

zwischen notwendigem

Arbeitsausstoß und der

Erhaltung des

Arbeitsklimas auf

angemessenem Niveau

erreicht

Middle of the Road

Management

Abb. 1.3  Führungsgitter. (Nach Blake und Adams McCanse 1991)

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Hier wird der Eindruck erweckt, als gäbe es eine beste Art zu führen (z. B. Feld 9/9).

Wie die Ansätze des Situativen Führens zeigen, hängt der Erfolg dieser Patentrezepte

jedoch von den Rahmenbedingungen und der Situation ab.

1.4.2.2 Situatives Führen

„Situatives Führen“ ist heute immer noch einer der in der Managementliteratur favori-

sierten Führungsstile. Dabei wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte es zunächst

mit „unreifen“ Mitarbeitern zu tun haben, die unfähig, unwillig und unsicher sind. Diese

müssen angewiesen und kontrolliert werden. Im Laufe der Zeit würden die Mitarbeiter

dann kompetenter und williger werden und schließlich könne man dann als Führungs-

kraft getrost Aufgaben an sie delegieren.

Die in Abb. 1.4 abgebildete „Glockenkurve“ von Hersey und Blanchard (1988) wird

von rechts nach links durchlaufen.

Zu interpretieren ist sie wie folgt:

(S1, R1): Es wird davon ausgegangen, dass ein frisch eingestellter Mitarbeiter wäh-

rend der Einarbeitung zunächst sehr stark trainiert und dirigiert werden

muss, da seine Fachkompetenz niedrig ist.

(S2, R2): Mit zunehmender Zeit wächst die Fachkompetenz. In diesem Stadium muss

die Führungskraft nun vom Trainieren zum Coachen übergehen. Das unter-

stützende Verhalten der Führungskraft nimmt zu.

hoch

niedrig

Beziehungsorientierung

hoch

niedrig

Aufgabenorientierung

Dirigieren

Trainieren

Coachen

Unterstützen

Delegieren

Anweisungen

bereitstellen und

Leistung

überwachen

Entscheidungen

erklären und

Möglichkeiten zur

Verdeutlichung

bereitstellen

Gemeinsame Ideen

entwickeln und

Hilfsmittel zur

Entscheidungs-

findung bereitstellen

Verantwortung für

Entscheidung und

Umsetzung

übertragen

Fähigkeiten/Bereitscha der Mitarbeiter (Readiness)

fähig und willig

oder sicher

fähig aber

unwillig oder

unsicher

unfähig aber

willig oder sicher

unfähig und

unwillig oder

unsicher

Abb. 1.4  Glockenkurve. (Nach Hersey und Blanchard 1988)

(S3, R3): Wenn dann das Engagement durch wachsende Erfahrung, Erfolgserlebnisse

und die Fürsorge der Führungskraft ansteigt, kann die Führungskraft die

Unterstützung zurücknehmen. Es muss nun auch weniger dirigiert und fach-

lich angeleitet werden.

(S4, R4): Mit weiter wachsender Fachkompetenz und hohem Engagement des Mitar-

beiters kann sich die Führungskraft immer weiter zurückziehen und immer

vertrauensvoller die Arbeit an den Mitarbeiter delegieren.

1.4.2.3 Transformationale Führung

Im Modell der transformationalen Führung (vgl. Wunderer 2007) entwickelt die Füh-

rungskraft eine Vision über die Fortentwicklung des Unternehmens, die sinnstiftend für

die Mitarbeiter wirken soll. Einbezogen werden dabei auch die Struktur und die Kultur

des Unternehmens. Es geht also nicht nur um die Interaktionsbeziehungen zu den Mitar-

beitern in der eigenen Führungsspanne, wie sie in interaktionalen Führungsansätzen the-

matisiert werden, sondern auch um die Anteile an der „strukturellen Führung“ (Kap. 4).

An der Verwirklichung dieser Vision sollen die Geführten aktiv mitwirken. Dazu müs-

sen sie von der Führungsebene ermächtigt werden, das nennt man „Empowerment“. Auf-

gabe aller Führungskräfte im Unternehmen ist es, die Mitarbeiter bei der Mitgestaltung

des Unternehmens zu unterstützen. Insbesondere sollen die Führungskräfte die Mitarbei-

ter durch charismatisches Auftreten inspirieren und motivieren.

Charisma ist nach Max Weber eine

Qualität der Persönlichkeit …, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder über-

menschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem zugänglichen

Kräften oder Eigenschaften oder als gottgesandt oder vorbildlich und deshalb als ‚Führer‘

gewertet wird (Weber 1922).

Führungspersönlichkeiten sollen ausdrucksstarke moralische Rollenbilder vorgeben,

Kompetenz und Mut ausstrahlen, hohe Erwartungen an die Mitarbeiter zeigen und Ver-

trauen in die Fähigkeiten der Geführten setzen. Sie sollen erreichen, dass die Mitarbeiter

sich mit ihnen emotional identifizieren (vgl. Northouse 2007) und über sie ein starkes

Commitment zum Unternehmen entwickeln. Der Typus der charismatischen Führungs-

kraft ist mit dem Archetypen des „Heilsbringers“ eng verbunden (Abschn. 2.2.3).

Die Elemente transformationaler Führung haben Stippler et al. (2010) in Anlehnung

an Wunderer (2007) zusammengefasst (Tab. 1.4).

1.4 Führungsstile – Wie soll die ideale …

Tab. 1.4  Transformale Führung. (Nach Stippler 2010)

Charisma

Inspiration und Moti-

vation

Intellektuelle Stimu-

lation

Individualisierte

Fürsorge

Enthusiasmus vermit-

teln

Als Identifikationsper-

son wirken

Integer handeln

Bedeutung von Zielen

und Aufgaben erhöhen

Über eine fesselnde

Vision/Mission moti-

vieren

Etablierte Denkmuster

aufbrechen

Neue Einsichten ver-

mitteln

Mitarbeiter individuell

beachten

Mitarbeiter individuell

führen und fördern

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Folgende Leitsätze für transformationale Führungskräfte werden in der Literatur auf-

gestellt (vgl. Yukl 2010):

• Geben Sie eine klare und ansprechende Vision vor!

• Erklären Sie, wie diese Vision erreicht werden kann!

• Handeln Sie optimistisch und selbstsicher!

• Zeigen Sie, dass Sie den Mitarbeitern vertrauen!

• Nutzen Sie dramatische und symbolhafte Aktionen, um Schlüsselwerte zu vermitteln!

• Gehen Sie mit gutem Beispiel voran!

Trotz der postulierten Modernität dieses Führungsstils wurzelt das Modell der trans-

formationalen Führung in der althergebrachten Eigenschaftstheorie, die darstellt, wie

eine Führungsperson sein sollte, um erfolgreich zu führen. Gute Führung wird fast

ausschließlich von der Führungsperson abhängig gemacht. Die komplexen sozialen

Beziehungen zwischen Führen und Geführtwerden bleiben außer Acht. Zudem ist „cha-

rismatische Führung“ durch die „Führer“ des letzten Jahrhunderts (Hitler, Stalin, Mao)

diskreditiert. Viele weitere Probleme entstehen durch die Leitfigur des charismatischen

Führers, z. B.:

• Die Selbstverantwortung der Geführten wird nicht ausgebildet, „denn der Führer

wird’s schon richten“. Charismatische Führungspersonen haben immer Recht, denn

sie sind von „höheren Mächten“ gesandt.

• Führungskräfte können der von diesem Führungsstil verordneten Vorbildrolle in einer

komplexer werdenden Welt kaum noch gerecht werden. Heute benötigt jede wichtige

Unternehmensentscheidung den Sachverstand des Kollektivs/Netzwerks, um strate-

gisch und operativ angemessen zu sein.

• Der Nachfolger einer charismatischen Führungspersönlichkeit hat es schwer, den

Erwartungen seiner Mitarbeiter gerecht zu werden, zumal der „geniale“ Vorgänger

wahrscheinlich kaum belastbare Strukturen geschaffen hat, sodass das Unternehmen

ohne sein Wirken kaum funktionieren kann.

Neuere Ansätze der transformationalen Führung (vgl. z. B. Antonakis et al. 2004; Bennis

und Nanus 1985; Kouzes und Posner 2002) entwickeln einen Mix aus verschiedenen

Führungsstilen, in denen jedoch die charismatische Führungskraft immer noch die zen-

trale Figur bleibt.

Transformationale Führung stellt sich bei näherem Hinsehen also als alter Wein in

neuen Schläuchen heraus. Sie ist eine Neuauflage des guten alten Eigenschaftsansatzes,

nun allerdings aufgeladen durch die „charismatische Führungskraft“. Die Führungsper-

son soll den Geführten Enthusiasmus vermitteln und als Identifikationsperson wirken.

Sie soll die Mitarbeiter durch fesselnde Visionen, düstere Zukunftsprognosen oder Sün-

denbockstrategien aktivieren und motivieren und ihnen so Sinn in ihrem Leben vermit-

teln. Nach diesem Ansatz erscheint Führen wieder einmal allein von der Führungsperson

abhängig zu sein. Die Geführten erscheinen als graue Masse, der nur durch die charisma-

tische Führungspersönlichkeit Leben und Leistungswillen eingehaucht werden (weitere

Ausführungen zur charismatischen Führungsperson siehe Abschn. 2.2.3).

1.5

Die Verhältnisse prägen den Menschen – und umgekehrt

Arbeitsorganisation, Menschenbilder und entsprechende Führungsstile sind im Laufe

der gesellschaftlichen Entwicklung gemeinsam entstanden und haben in wechselseitiger

Beeinflussung unsere Lebenswelt auf der Ebene der Unternehmen und Organisationen

gestaltet. Zu fragen ist nun: Welche Art von Unternehmen erfordern welche Mitarbeiter

und wie verändern sich Mitarbeiter in ihrem Unternehmen?

Aus der Organisationswissenschaft kennen wir organisatorische Idealtypen (vgl.

Hill et al. 1994). Damit werden Extreme beschrieben, zwischen denen sich ein reales

Unternehmen bewegt. Die Extremfälle wollen wir hier „Typ A-Unternehmen“ und „Typ

B-Unternehmen“ nennen.

1.5.1

Typ A-Unternehmen

Routinisierungspotenzial In Typ A-Unternehmen ist das Routinisierungspotenzial hoch.

Das Unternehmen ist eingebettet in eine homogene, gleichbleibende Umwelt mit kon-

stanten Anforderungen an Produktion und Geschäftstätigkeit und besitzt deshalb eine

hohe Eigenständigkeit gegenüber seiner Umwelt. Daraus folgt, dass die zu erledigenden

Aufgaben in hohem Maße routinemäßig ausgeführt werden können, da es um die Verar-

beitung immer gleicher Ereignisse geht.

Problemlösungspotenzial In einer solchen Arbeitsumgebung genügen Beschäftigte mit

niedrigem Problemlösungspotenzial. Sie müssen bei ihrer Arbeit nur eine geringe Anzahl

ähnlicher Faktoren berücksichtigen, und diese Faktoren bleiben über längere Zeiträume

hinweg konstant. Dementsprechend sind die Ziele der Arbeit und auch die Maßnahmen

die zur Zielerreichung notwendig sind, allen Beteiligten klar. Von den Menschen wird

über lange Zeiträume kaum die Fähigkeit verlangt, unvorhergesehene Probleme zu lösen.

Dementsprechend bleiben ihr Problemlösungspotenzial und ihre Anpassungsfähigkeit an

neue Situationen gering. Ihre Kenntnisse und Fähigkeiten beschränken sich auf wenige

Sachgebiete. Ihr Denkansatz ist partiell und von Hierarchie- und Sicherheitsdenken

geprägt.

Leitungsfunktionen Die Leitungsfunktionen sind wenig spezialisiert, möglichst einheit-

lich und gegeneinander abgegrenzt gehalten, weil dadurch im Rahmen der stark zentra-

len Struktur klare Kompetenzabgrenzungen möglich erscheinen und die Entscheidungen

langfristig gültig bleiben können. Durch die geringe Komplexität der zu erledigenden

1.5 Die Verhältnisse prägen den Menschen – und umgekehrt

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Aufgaben und die daraus resultierenden Möglichkeiten, Aufgaben detailliert und spezi-

fisch vorzuplanen, können die relevanten Entscheidungen an der Spitze des Unterneh-

mens getroffen werden. Dies hat den Vorteil, dass die Entscheidungen zentral im Voraus

aufeinander abgestimmt werden können. Daraus ergibt sich dann auch ein geringer

Bedarf an qualifizierten Leitungskräften. Die Beschäftigten müssen sich nicht auf neue,

unbekannte Aufgabenstellungen einstellen und Verantwortung für risikoreiche Entschei-

dungen übernehmen.

Führungsstil Es herrscht ein autoritativer Führungsstil. Die Mitarbeiter nehmen an der

Ziel- und Willensbildung der Vorgesetzten kaum teil. Dies ist auch nicht erforderlich,

weil wegen der wenig komplexen Aufgaben dadurch kaum eine Qualitätserhöhung zu

erwarten wäre. Die Beschäftigten werden nicht mit widerstrebenden Meinungen anderer

Beschäftigter konfrontiert, sodass ihre Sicherheit, dass die Vorgesetzte schon das Rich-

tige tut, gesteigert wird.

1.5.2

Typ B-Unternehmen

Routinisierungspotenzial In Typ B-Unternehmen ist das Routinisierungspotenzial nied-

rig. Das Unternehmen muss sich mit einer großen Anzahl heterogener Anforderungen

aus seiner Umwelt auseinandersetzen. Die Anforderungen der Unternehmensumwelt

wechseln rasch und teilweise auch abrupt. Das Unternehmen ist stark abhängig von der

Erfüllung dieser Anforderungen. Bei der Aufgabenerfüllung muss eine Vielzahl unter-

schiedlicher Faktoren berücksichtigt werden, und das Wissen um die einzusetzenden

Verfahren und Problemlösungsstrategien ist sehr begrenzt. Ausnahmefälle treten oft auf,

und ihre Bearbeitung ist schwierig und langwierig. Die Ziele der Aufgabenerfüllung kön-

nen nicht exakt formuliert werden, und über die Wege der Zielerreichung bestehen unter-

schiedliche Auffassungen.

Problemlösungspotenzial Solche Unternehmen brauchen Beschäftigte mit hohem Pro-

blemlösungspotenzial. Dementsprechend werden von den Beschäftigten große Fähig-

keiten zur selbstständigen ganzheitlichen Problemlösung erwartet. Sie verfügen über

intensive Kenntnisse und Fähigkeiten auf mehreren Sachgebieten, sind neuen Erfahrun-

gen gegenüber offen und passen sich leicht neuen Gegebenheiten an. Die Beschäftigten

haben in der Regel eine lange Ausbildung hinter sich und weisen generalistische Fähig-

keiten auf. Sie sind in hohem Maße kommunikationsfähig und bevorzugen Teamarbeit.

Leitungsfunktionen Die Mitarbeiter akzeptieren nur in geringem Maße die positionsbe-

dingte Autorität von Vorgesetzten. Die hohe Komplexität der zu erfüllenden Aufgaben

und deren geringe Vergleichbarkeit erfordern spezialisierte aber auch fachübergreifende

Kenntnisse und eine direkte Verfügbarkeit von Informationen. Eine Mehrfachunterstel-

lung von Mitarbeitern im Rahmen einer Matrixorganisation fördert deren Möglichkeiten,

selbstständig über ihre Arbeit zu bestimmen und sich in Projektteams zu organisieren.

Führungsstil Die hohe Komplexität der Aufgaben erfordert die volle Ausschöpfung der

Problemlösungskapazitäten. Die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten sind so

unterschiedlich, dass sie nicht zentral vorgehalten werden können. Wegen der kurzen

Reaktionszeit, die häufig für Entscheidungen verbleibt, ist es sinnvoll, dass die Mitar-

beiter weitgehend selbst über ihr Verhalten bestimmen und dafür dann auch die Verant-

wortung tragen. Sie nehmen an der Ziel- und Willensbildung im gesamten Unternehmen

teil. Dies ist erforderlich, weil die komplexen Aufgaben die Expertise aller Beschäftig-

ten erfordern. An der Tagesordnung sind teilautonome Teams. Durch diese Mitwirkung

und Selbstverantwortung kommt es zu einer starken Identifikation mit den Belangen des

Unternehmens.

1.5.3

Unternehmen zwischen Typ A und Typ B

Heute wird allgemein davon ausgegangen, dass reale Unternehmen in den entwickelten

Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften sich dem Typ B-Unternehmen annähern.

Dies wird daran festgemacht, dass die Umwelt von Unternehmen angesichts wachsender

Internationalisierung der Märkte und wachsenden Kundeneinflusses komplexer und tur-

bulenter wird.

Weitere Gründe für die Tendenz zum Typ B-Unternehmen werden u. a. im hohen

Technologisierungsgrad der Unternehmen gesehen, die standardisierbare Tätigkeiten

schnell automatisieren, sodass letztlich nur noch komplexe Problemlösungstätigkeiten

übrig bleiben. Auch die Bedürfnisse der Beschäftigten werden heute eher in Richtung

Selbstständigkeit und Selbstverwirklichung gedeutet als dies früher der Fall war.

Vielfach kommen in einem Unternehmen Ausprägungen beider Unternehmenstypen

A und B zum Zuge. So finden sich im Angestelltenbereich des Unternehmens womög-

lich eher Tendenzen eines Typ B-Unternehmens, während in der Logistik sowie in den

produktiven Bereichen eher Faktoren eines Typ A-Unternehmens bestimmend sind.

Während also vielfach in den Führungsebenen eine partizipative Arbeitsgestaltung ver-

folgt und Problemlösungskompetenz und Selbstständigkeit in den Vordergrund gestellt

werden, lassen sich in den produktionsnahen Bereichen eher tayloristische Organisati-

onsformen oder – mit der Tendenz zu Auslagerung und Leiharbeit – sogar vor-tayloristi-

sche Kontraktorenverhältnisse (Abschn. 1.1.6.1) ausmachen.

Auf diese Weise verläuft in den Unternehmen eine teilweise krasse Grenze zwischen

zwei unterschiedlichen Kulturen, die auch unterschiedliche Bedürfnisse der Mitarbeiter

voraussetzen und gleichzeitig reproduzieren.

1.5 Die Verhältnisse prägen den Menschen – und umgekehrt

1 Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung …

Literatur

Alderfer, C. (1972). Existence, relatedness, and growth. Human needs in organizational settings.

New York: Free Press.

Antonakis, J., Cianciolo, A. T., & Sternberg, R. J. (2004). The nature of leadership. Thousand

Oaks: Sage.

Babbage, C. (1833). Über Maschinen und Fabrikwesen. Berlin: Stuhr.

Baethge, M., & Oberbeck, H. (1986). Zukunft der Angestellten. Neue Technologien und berufliche

Perspektiven in Büro und Verwaltung. Frankfurt: Campus.

Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders. The strategies for taking charge. New York: Harper.

Berger, P. (1991). Gestaltete Technik. Die Genese der Informationstechnik als Basis einer politi-

schen Gestaltungsstrategie. Frankfurt: Campus.

Blake, R. R., & Adams MaCanse, A. (1991). Leadership dilemmas – Grid solutions. Houston:

Gulf.

Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1982). Comparative analysis of situationalism and 9,9 management

by priciple. Organizational Studies, 10(4), 20–43.

Braverman, H. (1985). Die Arbeit im modernen Produktionsprozess. Frankfurt: Campus.

Brown, J. A. C. (1956). Psychologie der industriellen Leistung. Reinbek: Rowohlt.

Gührs, M., & Nowak, C. (2002). Das konstruktive Gespräch. Ein Leitfaden für Beratung, Unter-

richt und Mitarbeiterführung mit Konzepten der (5. Aufl.). Meezen: Limmer.

Hartfiel, G., & Hillmann, K.-H. (1982). Wörterbuch der Soziologie (3. Aufl.). Stuttgart: Kröner.

Hersey, P., & Blanchard, K. (1988). Management of organizational behaviour. Englewood Cliffs:

Prentice Hall.

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New York: Transac-

tion.

Hill, W., Fehlbaum, R., & Ulrich, P. (1994). Organisationslehre (Bd. 1 und 2). Bern: Haupt.

Kern, H., & Schumann, M. (1984). Ende der Arbeitsteilung. München: Beck.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge (3. Aufl.). San Francisco: Jossey-

Bass.

Küpper, W., & Ortmann, G. (1992). Mikropolitik, Rationalität, Macht und Spiele in Organisatio-

nen (2. Aufl.). Opladen: Springer.

Lindner, R., Wohak, B., & Zeltwanger, H. (1984). Planen, Entscheiden, Herrschen. Vom Rechnen

zur elektronischen Datenverarbeitung. Reinbek: Rowohlt.

Malsch, T., & Seltz, R. (Hrsg.). (1987). Die neuen Produktionskonzepte auf dem Prüfstand. Berlin:

Edition Sigma (Beiträge zur Entwicklung der Industriearbeit).

Maslow, A. (1971). Die Psychologie der Wissenschaft. Neue Wege der Wahrnehmung und des Deu-

tens. München: Goldmann.

Maslow, A. H. (1981). Eine Theorie der menschlichen Motivation. In K. F. Ackermann & G. Reber

(Hrsg.), Personalwirtschaft. Motivationale und kognitive Grundlagen (S. 152). Stuttgart: Schäffer-

Poeschel.

Mayo, E. (1987). Probleme industrieller Arbeitsbedingungen. Frankfurt: Frankfurter Hefte (aus

dem Engl. 1950).

McGregor, D. (1986). Der Mensch im Unternehmen. Hamburg: Gesamtmetall.

Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Neuberger, O. (1995). Mikropolitik. Der alltägliche Aufbau und Einsatz von Macht in Organisatio-

nen. Stuttgart: Enke.

Neuberger, O. (2002). Führen und Führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsfor-

schung (6. Aufl.). Stuttgart: UTB.

Northouse, P. G. (2007). Leadership: Theorie and practice. Thousand Oaks: Sage.

Ouchi, W. G. (1981). Theory Z – How American business can meet the Japanese challenge. Rea-

ding: Addison-Wesley.

Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence – lessons from America’s best-run

companies. New York: Warner Book.

Quaquebeke, N. v., & Brodbeck, F. (2008). Entwicklung und erste Validierung zweier Instrumente

zur Erfassung von Führungskräfte-Kategorisierung im deutschsprachigen Raum. Zeitschrift für

Arbeits- und Organisationspsychologie, 52, 70–80.

Roethlisberger, F. J. (1954). Betriebsführung und Arbeitsmoral. Opladen: Springer (aus dem Engl.

1954).

Schein, E. H. (1965). Organizational psychology. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Stippler, E., Moore, S., Rosenthal, S., & Dörffer, T. (2010). Führung. Ansätze – Entwicklungen –

Trends, Teil 3: Führung als Beziehungsphänomen, Transformale Führung, Werte und Ethik.

Gütersloh: Bertelsmann (Stiftung Leadership Series).

Tannenbaum, R., & Schmidt, W. (1973). How to choose a leadership pattern. Havard Business

Review, 51(Mai–June), 162–180.

Taylor, F. W. (1983). Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung (2. Aufl.). München: Raben.

(Nachdruck der Originalausgabe von 1919).

Völker, U. (Hrsg.). (1980). Humanistische Psychologie. Weinheim: Beltz.

Weber, M. (1922). Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. Tübingen:

Mohr Siebeck.

Weber, M. (2014). Wirtschaft und Gesellschaft. Jubiläumspaket (6 Bände). Tübingen: Mohr

Siebeck.

Wunderer, R. (2007). Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. Köln:

Luchterhand.

Yukl, G. (2010). Leadership in organizations (7. Aufl.). Boston: Pearson.

Literatur

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_2

Zusammenfassung

Warum unterwerfen sich erwachsene Menschen freiwillig und oft mit Freuden frem-

den Autoritäten? Sind es besondere Eigenschaften, oder mitreißendes Führungsverhal-

ten? Ist es immer der Stärkste, der sich zum Führer aufschwingt? Ist es die Vaterfigur

oder der Held oder der Erlöser, den wir zum Führer machen? Wie funktioniert dieses

uralte Wechselspiel von Herrschaft und Unterwerfung, das Führer und Geführte mitei-

nander verbindet? Liegt es in der Natur des Menschen, geführt zu werden? Nicht die

Stärksten und Intelligentesten werden Führungskräfte, wie ein Blick in die Geschichte

„großer Führer“ zeigt. Denjenigen, denen es gelingt, die Motive der Menschen zu akti-

vieren, schließen diese sich an. Das können Vaterfiguren, Helden oder Menschen sein,

die als Erlöser wahrgenommen werden. Führungsbeziehungen stabilisieren sich durch

soziale Konstruktion. Führungskräfte und Geführte verfangen sich dabei im Clinch

und in selbsterfüllenden Prophezeiungen. Jeder hat seine eigene Wirklichkeit und kon-

struiert sich seine Welt so, dass möglichst wenig an dieser Konstruktion geändert wer-

den muss. Damit hat jeder Recht – jedenfalls aus seiner Perspektive.

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Alfred A. Neumann: „Lieber Herr Autor, nachdem Sie nun ausführlich erklärt haben,

welche gesellschaftlichen Bedingungen zum Entstehen von Management und Führung

geführt haben, bleibt eines der großen Rätsel für mich übrig, nämlich: Wie kommt es,

dass sich erwachsene Menschen irgendwelchen Führern freiwillig und meist sogar freu-

dig unterwerfen, ob nun in der großen Politik oder in Unternehmen und Behörden?“

Autor: „Herr Neumann, das werden wir jetzt klären.“

Warum die Menschen das mitmachen –

Führung als soziale Konstruktion

2 Warum die Menschen das mitmachen – Führung …

Nicht der Stärkste oder der Klügste führt, sondern derjenige, dem die anderen – das Volk,

die Wähler, die Kollegen, die Familienangehörigen… – die Macht zum Führen einräumen,

denn Macht hat man nicht, Macht ist eine soziale Beziehung. In dieser sozialen Beziehung

konstruieren sich Führer und Geführte wechselseitig und werden zu „Clinchpartnern“, die

sich im „Double-Bind“ (vgl. Watzlawick et al. 1969, S. 231–241) verfangen.

2.1

Beziehung führt

Die Meinung, die Stärksten und Intelligentesten würden naturwüchsig die Führung über-

nehmen, ist schon seit langem als Ideologie enttarnt. Die „großen Führer“, die wir aus

der Geschichte kennen, waren weder besonders stark noch übermäßig intelligent. Es gab

andere Mechanismen, die ihnen „das Volk“ in die Arme trieb.

Besondere Eigenschaften oder vorbildliches Führungsverhalten, können ebenfalls

nicht ausschlaggebend für erfolgreiche Führung sein, denn allzu oft machen die Führer

alles „falsch“ und die Menschen folgen ihnen trotzdem. Oft sind gerade „Musterbrecher“

als Führer erfolgreich, eben weil sie gegen etablierte Formen und Normen verstoßen

oder das Establishment angreifen. Dies machen gerade die populistischen Bewegungen

in Europa und in den USA deutlich.

Unter welchen Umständen sind wir bereit, anderen Menschen zu folgen? Wir lassen

uns führen, wenn uns die Welt chaotisch und gefährlich vorkommt, wenn wir uns abge-

hängt fühlen, wenn wir ängstlich, unsicher, faul oder verliebt sind, wenn wir auf Wunder

hoffen und beschützt werden wollen, wenn wir weisen Rat oder Erlösung herbeisehnen,

oder wenn uns jemand den Weg zu neuen Abenteuern zeigt. Es geht nicht um „richtig“

oder „falsch“, sondern es geht um Bedürfnisse und Gefühle, die sich eben nicht vermes-

sen und sachlich bewerten lassen.

Im Betrieb lassen wir uns besonders gern führen, wenn wir uns davon Anerkennung

und Sicherheit versprechen. Wir lassen es zu, geführt zu werden, wenn uns dabei die

Erfüllung von tief verwurzelten Wünschen und Bedürfnissen winkt. Wenn es Leuten

gelingt, unsere oft verschütteten Motive zu aktivieren und wir das Gefühl haben, bei

ihnen Erfüllung zu finden, dann lassen wir diese Führungsbeziehung zu oder eilen dem

Führer gleich freudig in die Arme. Führer und Geführte gehen eine Beziehung miteinan-

der ein, die kaum noch von Fakten und rationalen Überlegungen abhängig ist.

Eine zentrale Rolle beim Aufbau von Führungsbeziehungen spielen Archetypen.

Archetypen – der Vater, der Erlöser, die Verführerin, der Weise, die Mutter, der Held,

der Abenteurer, das Mädchen, der Zauberer usw. – werden in der Wirtschaft schon lange

genutzt, um die Menschen zum Konsum zu (ver-)führen und Marken zu etablieren (vgl.

z. B. Petz 2015). Red Bull spielt z. B. auf den Archetypen des „Abenteurers“ an, Mövenpick

zielt eher auf die „Liebhaberin“ oder den „Verführer“ und Hohes C auf den „Vater“, der

uns vor Vitaminmangel schützt.

Archetypen liegen auch der Beziehung zwischen Führer und Geführten zugrunde.

Führung ist eine Beziehung zwischen jemandem, der an der Spitze stehen will und den

Menschen in seinem sozialen Umfeld. Der Mensch an der Spitze ist nicht etwa stärker

als die anderen oder klüger oder mutiger. Er erhebt unter passenden äußeren Umständen

zum passenden Zeitpunkt mit dem passenden Habitus den Anspruch auf die Führung.

In unserer vernetzten Gesellschaft hat ein solcher Mensch meist erhebliche Ressourcen

für die Kommunikation seines Führungsanspruchs. Was sich da abspielt, nennen Wissen-

schaftler Soziale Konstruktion (vgl. z. B. Berger und Luckmann 1980) oder Strukturation

(vgl. Giddens 1984) (siehe auch Saum-Aldehoff 1998, BMFSFJ 1998 mit anschaulicher

Formulierung). Zwischen Sozialer Konstruktion und Strukturation bestehen wissen-

schaftlich gesehen zwar Unterschiede, jedoch steht bei beiden das Wechselspiel und die

wechselseitige Bedingtheit von Herrschaft (= legitimierte Machtausübung) und Unter-

werfung im Mittelpunkt. Diesen Handlungsschablonen liegen wiederum unsere Urbilder,

die Archetypen, zugrunde.

2.2

Archetypen

Unsere Beziehungen sind durch Urbilder geprägt, Carl Gustav Jung nennt sie Archetypen.

Sie reichen bis in unsere tierische Vergangenheit zurück und sind bei uns allen auch heute

noch unbewusst wirksam (vgl. Jung 2011; Neuberger 1995, S. 41 ff.).

Führung beutet – meist unbewusst – diese tief sitzenden Programmierungen aus. Füh-

rungsanspruch wird hingenommen, wenn eingeschliffene Beziehungsmuster (…) aktiviert

werden, die kulturelles Allgemeingut sind. Sie gelten als unverbrüchlich und fraglos und

bieten erprobte Handlungsschablonen, die den Umgang miteinander denkentlastet regeln

(Neuberger 2002, S. 107).

2.2.1

DER DA OBEN… der Archetyp Vater

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Autor: „Herr Neumann, haben Sie ihren Vater auch als Führungsperson erlebt?“

Alfred A. Neumann: „Als ich ein kleines Kind war, kam mir mein Vater streng und

überlegen vor. Er hat mich beurteilt, war aber meistens gütig und verständnisvoll.

Anderen kam ihr Vater vielleicht allwissend, allgegenwärtig oder gar allmächtig vor.

Vielen erschien er als Despot, denn er wollte um jeden Preis seine eigenen Vorstellun-

gen durchsetzen. Ich erinnere mich noch an Filme aus den 1950er Jahren, in denen

der „Boss“ jovial – leben und leben lassen – für ‚seine Leute‘ sorgte. Der Vater war

eben das damalige Idealbild des Unternehmensführers.“

Unsere Vorstellungen von Führung sind stark von diesem Vater-Kind-Bild geprägt. Wird

einem Menschen in einem Unternehmen oder einer Behörde, die Leitung einer Abtei-

lung übertragen, so ist er zunächst einmal Leiter. Er hat damit Machtressourcen durch

2.2 Archetypen

2 Warum die Menschen das mitmachen – Führung …

seine Leitungsposition, man spricht von positionaler Macht. Zur Führungskraft wird er

dann, wenn er es erreicht, dass die Menschen in seiner Abteilung ihm folgen. Sie werden

zu Geführten, zu „seinen Leuten“. Diese folgen ihm deshalb, weil er ihre Urbilder der

Vater-Kind-Beziehung und damit ihre verdeckten Motive aktiviert.

Je nachdem, wie wenig gefestigt und innerlich erwachsen die Mitarbeiter sind, füh-

len sie sich von ihm beschützt und entlastet von Verantwortung, denn „DER DA OBEN

wird es schon richtig machen“. Sie fühlen sich abhängig und sie lieben und hassen den

„Vater“. Sie rebellieren auch manchmal gegen ihn, denn der Vater sorgt für seine Kin-

der – und entmündigt sie dabei. Der Leiter, nunmehr Führer, ist für seine Mitarbeiter

die Vaterfigur, der „Große Mann“, wenn er deren Bedürfnisse nach einer erfüllten Vater-

Kind-Beziehung durch sein Auftreten aktiviert und befriedigt.

Sigmund Freud hat 1939 eindrucksvoll herausgearbeitet, woher die Sehnsucht nach

Autorität bei uns stammt:

Wir wissen, es besteht bei der Masse der Menschen ein starkes Bedürfnis nach einer Auto-

rität, die man bewundern kann, der man sich beugt, von der man beherrscht, eventuell sogar

misshandelt wird… Es ist die Sehnsucht nach dem Vater, die jedem von seiner Kindheit her

innewohnt… Man muss ihn bewundern, darf ihm vertrauen, aber man kann nicht umhin, ihn

auch zu fürchten (Freud 1986, S. 555 f.).

Der Begriff „Personalführung“ selbst entspringt ja dem Vater-Kind-Verhältnis. Schon im

Jahr 1988 hatte der Organisationswissenschaftler Klaus Türk die Überwindung der Kate-

gorie „Personalführung“ gefordert. Mit diesem Begriff wird nach Türk unterstellt, dass

Mitarbeiter

…offenbar einer Vormundschaft bedürfen, weil sie unwissend, faul, unmotiviert, vielleicht

sogar undiszipliniert seien. Sie müssen belohnt und bestraft, erzogen und gelenkt, motiviert

und angewiesen werden, damit sie das tun, was gefordert wird… (Türk 1988, S. 4, zitiert

nach Neuberger 1995, S. 46).

Wer z. B. meint, Führungskräfte müssten Vorbild sein, ist unbewusst wahrscheinlich

mehr oder weniger einer solchen patriarchalischen Sicht von Führung verhaftet.

Wie wir wissen, kann die Vater-Kind-Beziehung zwischen Führer und Geführten

geraume Zeit stabil bleiben. Es kommt dann allerdings immer wieder auch zu Befrei-

ungsaktionen, die nicht selten durch aufstrebende Führer angeführt werden, die wiede-

rum andere Archetypen ansprechen, z. B. die vom „Helden“ oder vom „Heilsbringer“.

2.2.2

KÄMPFE FÜR UNS… der Archetyp Held

Heldenmythen entstehen aus Kriegserzählungen. Der Held ist der Retter in der Not. Er

kämpft gegen Drachen, besteht schwere Prüfungen, bringt große Opfer, ist, bis auf eine

kleine versteckte Stelle unverwundbar und einsam in seiner Größe (vgl. Neuberger 1995,

S. 46 ff.).

Wir kennen Helden aus Märchen und Sagen. George Lucas hat in seiner Star-Wars-

Saga die typischen Stationen der Heldenreise meisterhaft zusammengestellt: Ein junger

unbedarfter Mensch bricht auf, um die Welt zu retten. Er genießt den Rat und den Schutz

von geheimen Mächten, befreit Jungfrauen und überwindet schließlich den Vor-Mann

(den Vater).

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Alfred A. Neumann: „Zum Thema ‚Führungskräfte als Helden‘ möchte ich ein

Erlebnis zum Besten geben: Ich habe mal den Personalchef eines großen Technikun-

ternehmens, nennen wir ihn Hans-Ullrich, auf einer Tagung erlebt. Er hielt einen Vor-

trag zum Thema „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“. Wie zu erwarten, hob er die

diesbezüglichen Leistungen seines Unternehmens hervor. Ein Betriebskindergarten

und betrieblich finanzierte Betreuungsdienste stünden zur Verfügung, die Arbeitszei-

ten seien flexibler geworden und auch Auszeiten für Väter seien möglich – die ganze

Palette halt.

Als dann zum Schluss eine der Anwesenden fragte, wie er persönlich denn sei-

nen Beruf mit seinem Familienleben vereinbare, antwortete er sinngemäß wie folgt:

‚Sie glauben ja gar nicht, was das für eine Arbeit ist, das ganze Thema ‚Beruf und

Familie‘ zu koordinieren. Ich habe schließlich die Verantwortung für Tausende von

Mitarbeitern. Ich arbeite zurzeit etwa 72 Stunden in der Woche, die Wochenenden

eingeschlossen.‘ Auf die Frage, wie er das denn mit seinen drei Kindern schaffen

könne, kam die Antwort: ‚Na ja, meine Frau ist zu Hause und schmeißt den Laden…

Und, na ja, einer muss das ja nun mal für das Unternehmen machen…‘ Da habe ich

gedacht: Heldenhaft, wie der sich für sein Unternehmen aufopfert.“

Führungskräfte sind zwar meist keine strahlenden Helden, dem die Geführten mit ver-

klärtem Blick folgen. Aber oft verstehen sie sich selbst als Helden, wie Hans-Ullrich,

der sich für „seine Leute“ und das Unternehmen einsetzt und aufopfert. Und sicherlich

bewundern ihn viele seiner Mitarbeiter dafür und wollen mit eigenem Engagement nicht

zurückstehen.

Der Held bietet die Möglichkeit der Identifikation – wenn wir ihm folgen, haben

wir an seiner Größe teil – und er legitimiert unsere Unterordnung. Gegenüber Helden

herrscht Kritikverbot und Gehorsamspflicht. Das wirkt entlastend auf den Denk-und

Reflexionsapparat. Die strahlende Übermenschlichkeit des heldenhaften Führers ist eine

gute Legitimation für die Unterlassung eigener Reflexionsanstrengungen. Für die frei-

willige Unterwerfung und Selbstentmündigung gilt die Überhöhung des Unterwerfers als

Rechtfertigung.

Viele Vorstellungen über gute Führung haben im Bild der heldenhaften Führungskraft

ihren Ursprung. Insbesondere Führungsstile, die den charismatischen Führer in den Mit-

telpunkt stellen, lassen sich wohl auch auf die Sehnsucht nach dem Retter zurückfüh-

ren, der überkommene patriarchalische Strukturen aufbricht und das Unternehmen in die

„Transformation“ führt.

2.2 Archetypen

2 Warum die Menschen das mitmachen – Führung …

Übrigens: Helden können auch weiblich sein – Jeanne d’Arc und Lara Croft lassen

grüßen.

2.2.3

ERRETTE UNS… Charismatische Führungskräfte und der

Archetyp Heilsbringer

Verwandt mit dem Helden ist der Heilsbringer. Dieser scheint übernatürliche Kräfte zu

haben, scheint zu schaffen, was sonst kein Mensch schaffen kann und folgt unbeirrt sei-

ner Vision. „Er hat Charisma“, sagen seine Bewunderer von ihm. Der Charismatiker ist

niemandem Rechenschaft schuldig, vielmehr schuldet seine Gefolgschaft ihm Verehrung

und Dankbarkeit. Die Geführten werden zu Jüngern. Angesichts der Größe des Führers

bleibt ihnen nur noch die bedingungslose Hingabe – oft bis zum gemeinsamen Unter-

gang. Die Geführten sind be-geistert und mit-gerissen. Führer und Geführte werden

zu einer „verschworenen Gemeinschaft“. Es wird ein (ewiger) Bund eingegangen. Die

Geführten schätzen sich glücklich, ihrem Führer dienen zu dürfen, gibt er ihnen doch

einen Sinn in ihrem ansonsten als bedeutungslos erscheinendem Leben. Soweit zur The-

orie des „Heilsbringers“.

Wird eine solche Führungsbeziehung im Unternehmen gelebt, so erwachsen daraus

neue „höhere“ Motive in den Geführten und sie stecken sich selbst herausfordernde

Ziele. Materielle Anreize verlieren an Wert, Tatsachen werden von Gefühlen verdrängt

und Inspiration ersetzt die nüchterne Analyse von Leistung und Gegenleistung: „Für

meinen Chef mache ich gern mal Überstunden…“ Wir befinden uns mit charismatischen

Führungskräften in einem „postfaktischen“ Zustand, dem in jüngster Zeit Populisten

wieder ihren Aufstieg verdanken.

Ein solcher totaler Zugriff auf die emotionale Identifikation der Geführten mit der

Führungskraft und damit auf die intrinsische Motivation der Geführten erscheint aus

der Sicht mancher Arbeitgeber verlockend. Auch deshalb entspringen der Führungsfor-

schung immer wieder neue Ansätze, die den „charismatischen Führer“ im Zentrum von

neuen Führungsstilen sehen. Im Jahre 1985 wurde von Organisationswissenschaftlern

die sogenannte Transformationale Führung in die organisationspsychologische Diskus-

sion eingeführt und in verschiedenen Abwandlungen zum Transformationalen Führungs-

stil ausgebaut (siehe z. B. Antonakis et al. 2004; Bennis et al. 1985, eine Übersicht findet

sich in Stippler et al. 2010).

2.3

Führung in Clinch und Teufelskreis

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Alfred A. Neumann: „Lieber Autor, das ist ja alles ganz interessant. Aber ich möchte

doch höflich anfragen, wo die Beantwortung meiner Frage bleibt, nämlich, wie es kommt,

dass sich erwachsene Menschen irgendwelchen ‚Führern‘ freiwillig unterwerfen.“

Autor: „Nur Geduld, Herr Neumann, erst einmal müssen wir uns noch mit „Clinch“

und „Teufelskreis“ beschäftigen, damit wirklich klar wird, was in der Führungsbezie-

hung geschieht. Einstweilen sage ich nur so viel: Führer und Geführte spielen sich

aufeinander ein und kommen dann nicht mehr ohne Verluste voneinander los. Irgend-

wann hat die Führungskraft die Mitarbeiter, die sie verdient und die Mitarbeiter haben

die Führungskraft, die sie verdienen. Auch das Unternehmen hat den Vorstand und

den Aufsichtsrat, den es verdient, aber eben auch den Betriebsrat, den es verdient.

Oder einfacher ausgedrückt: ‚Wie es in den Wald hinein schallt, so schallt es auch

wieder heraus‘, oder auch: ‚Zu jedem Topf passt ein Deckel‘“.

Wie wird dieses Wechselspiel von Herrschaft und Unterwerfung, welches damit beginnt,

dass Menschen mit Führungsanspruch es fertig bringen, Urbilder in den Menschen ihrer

Gruppe zu aktivieren, nun auf Dauer aufrecht erhalten und im Laufe der Zeit sogar noch

vertieft?

Beginnen wir mit einer Alltagssituation: Wenn ich Sie auf der Straße im Vorbeigehen

anlächle, lächeln Sie vielleicht zurück oder Sie schauen weg und denken sich „was will

der denn von mir…“ Auf jeden Fall aber beeinflusst Sie mein Lächeln – und Ihr Verhal-

ten hat wiederum Einfluss auf mich: Vielleicht spreche ich Sie an und wir landen beim

Cappuccino im Bistro an der Ecke, vielleicht schaue ich aber auch betreten zu Boden

und denke „wieder jemand, der mich nicht mag…“

Es fängt damit an, dass Menschen nicht ohne andere Menschen sein können. Wir sind

so gemacht, dass wir unweigerlich miteinander in Kontakt treten. Ob wir es nun Fami-

lie, Sippe, Stamm, Volk oder eben Unternehmen nennen – wir gehen immer Beziehun-

gen zu anderen Menschen ein und wir bestärken uns gegenseitig in unserer Sicht der

Dinge, sowohl im Positiven als auch im Negativen. Wir treten in Interaktion, beeinflus-

sen uns also gegenseitig in unserem Verhalten. Bei dem, was wir tagtäglich scheinbar

frei und selbstverständlich entscheiden und tun, sind wir in Wirklichkeit eingebun-

den in ein Geflecht von empfundenen Einflüssen, die andere Menschen, unser soziales

Umfeld, unsere Erziehung und die Kultur in der wir leben, auf uns ausüben. Und wir

sind für andere Menschen wiederum Teil dieses Geflechts. Im Laufe der Zeit stellen

wir uns aufeinander ein und lernen unsere Rolle im Skript unseres Lebens, die wir dann

auch dadurch legitimieren, dass wir nichts verändern. Wir behalten unser Verhalten bei

und bauen es weiter aus, wenn uns nicht Reflexion oder radikale Erschütterungen und

Umbrüche auf neue Wege führen.

Paul Watzlawick (1969) hat für dieses Verhalten den Begriff Teufelskreis eingeführt

(zu Teufelskreisen siehe ausführlich Abschn. 8.1.5). Schulz von Thun (1997) beschreibt

dieses Wechselspiel, am einfachen Beispiel eines Ehepaars: Der Mann fühlt sich von

seiner Frau ausgeschlossen. Er spioniert ihr hinterher. Sie zieht sich daraufhin zurück,

ist einsilbig und hat Heimlichkeiten ihm gegenüber. Dies verunsichert ihn weiter und

führt dazu, dass er verstärkt hinter ihr her spioniert. Watzlawick nennt das die Tücke der

Interpunktion: Sie: „Weil er misstrauisch ist, ziehe ich mich zurück“. Er: „Weil sie sich

2.3 Führung in Clinch und Teufelskreis

2 Warum die Menschen das mitmachen – Führung …

zurückzieht, werde ich misstrauisch.“ Beide Seiten interpretieren die Ursache-Wirkungs-

beziehung genau entgegengesetzt.

Man ahnt schon, dass man das auch wunderbar auf Führungsbeziehungen anwenden

kann:

Mitarbeiter: „Weil er uns ständig kontrolliert, legen wir die Füße hoch, wenn er mal

nicht da ist“.

Chef: „Weil meine Mitarbeiter ständig Pause machen, muss ich sie streng kontrollie-

ren.“

Mitarbeiterin: „Mein Chef traut mir gar nichts zu, ich fühle mich schon ganz unsi-

cher“.

Chef: „Dieser Mitarbeiterin muss man ja alles zweimal sagen.“

Mitarbeiter: „Mein Chef ist der Größte, der kann alles, der macht alles, das würde ich

niemals können“

Chef: „Alles muss ich allein machen.“

Auf diese Weise verfangen sich Interaktionspartner im Clinch und „passen“ dann

irgendwann prima zueinander. So funktioniert auch die gegenseitige Eskalation von

Furcht und Angst, die der Soziologe Norbert Elias als „Doppelbinder“ bezeichnet hat

(vgl. Elias 1980).

Es gibt Unternehmen, in denen Personalleitung und Betriebsrat viele Jahre gegenei-

nander gekämpft und sich völlig im „Clinch“ verstrickt haben. Wenn einer der Clinch-

Partner dann allerdings wegbricht, so geht der andere meist auch zu Boden, denn im

Clinch braucht man sich und man stützt sich durch die gegensätzliche Interpretation der

Wirklichkeit.

Führen und Geführtwerden bedingen sich, wie alle zwischenmenschlichen Beziehun-

gen wechselseitig. Eigentlich muss das jedem klar sein. Leider aber konzentriert sich ein

Großteil der Führungsforscher darauf, Führung als objektive, messbare Größe zu behan-

deln, die ausschließlich von den Eigenschaften oder dem Verhalten der Führungskraft

abhängt.

2.3.1

Das Modell menschlichen Verhaltens in Sozialen Systemen

Interaktion und soziale Konstruktion sind die Faktoren, die die Beziehung zwischen

Führern und Geführten begründen. Am Modell „Menschlichen Verhaltens in Sozialen

Systemen“ (vgl. Hill et al. 1994) kann man die komplexen Vorgänge demonstrieren, die

unser Verhalten bei der Interaktion mit anderen Menschen bestimmen (Abb. 2.1). Natür-

lich kann dieses Modell nur eine grob vereinfachte schematische Darstellung liefern, die

wenig über die komplexen Vorgänge aussagt, die sich im menschlichen Gehirn abspie-

len. Das Modell beschreibt aber die Mechanismen gut, die grundlegend für die soziale

Konstruktion sind, der wir hier auf die Spur kommen wollen.

Wie verarbeitet ein Mensch einen von außen auf ihn treffenden Anreiz und legt dann

ein darauf bezogenes Verhalten an den Tag?

Ganz vereinfacht, können wir uns das wie folgt vorstellen: Auf ihn trifft ein Anreiz,

den nennen wir Stimulus, und heraus kommt ein bestimmtes Verhalten. Der eintreffende

Stimulus löst zunächst kognitive Prozesse aus, die schnell und meist unbewusst ablaufen.

Das sind Prozesse, mit denen wir unsere Umwelt erkennen – Kognition heißt Erkenntnis.

Doch nicht nur solche Erkenntnisprozesse beeinflussen unsere Reaktion auf den Sti-

mulus. Auch Faktoren, die tief unter der Oberfläche von Vernunft und Entscheidung

liegen, beeinflussen unser Verhalten. Wir wollen dies im Folgenden unter dem Begriff

Psychosystem zusammenfassen.

Kognitive Prozesse

• Wahrnehmen: Der Stimulus trifft zunächst auf unser Wahrnehmungssystem. Dort

wandeln unsere Sinnesorgane den Stimulus in Signale um, die unser Gehirn verarbei-

ten kann. Werden diese Signale an die Ganglienzellen in der Hirnrinde weitergeleitet,

so entstehen dabei, niemand weiß bisher genau wie, „Vorstellungen“ über den Stimu-

lus.

• Interpretieren: Sind Vorstellungen über den Stimulus gebildet worden, wird ihm

durch einen Interpretationsprozess eine bestimmte Bedeutung zugeordnet, die er für

das Individuum hat.

• Suchen: Dann werden verschiedene Verhaltensalternativen ermittelt, mit denen auf

den Stimulus reagiert werden kann. Man kann das als Suchprozess bezeichnen.

Kognitive Prozesse

Psychosystem

Stimulus

Verhalten

Angestrebte

Ziele

Bild der

Situation

. . .

Feedback I

Feedback III

Feedback II = soziales Lernen

Abb. 2.1  Menschliches Verhalten in sozialen Systemen

2.3 Führung in Clinch und Teufelskreis

2 Warum die Menschen das mitmachen – Führung …

• Bewerten: Die Vor- und Nachteile der verschiedenen möglichen Verhaltensweisen

werden gegeneinander abgewogen. Die Verhaltensalternativen werden also individuell

bewertet.

• Verhalten: Schließlich entscheiden wir uns für eine bestimmte Verhaltensalternative

und verhalten uns entsprechend.

Psychosystem

Aber so wie in einem Computer entsteht unser Verhalten in der Realität natürlich nicht.

Der Ablauf der soeben beschriebenen kognitiven Prozesse wird maßgeblich durch unser

Psychosystem gesteuert. Das Psychosystem beinhaltet alle Faktoren, die unsere Persön-

lichkeit ausmachen. Wir können uns vorstellen, dass unsere kognitiven Prozesse durch

unser Psychosystem ganz individuell eingefärbt sind, sodass unser Umgang mit einem

Stimulus einzigartig und unverwechselbar abläuft. Durch unser Psychosystem werden

wir zu einmaligen Wesen, zu Individuen eben, mit einer eigenen Persönlichkeit.

• Bedürfnisse: Wenn wir auf einen Stimulus reagieren, folgen wir mit dieser Reaktion

auch ureigenen Bedürfnissen, die durch den Stimulus aktiviert und damit zu Verhal-

tensmotiven werden.

• Einstellungen und Erwartungen: Im Psychosystem sind auch unsere Einstellungen

und Erwartungen verankert. Diese basieren auf unserem persönlichen Wertesystem,

das die Erfahrungen und Prägungen unseres ganzen bisherigen Lebens verarbeitet hat.

Wie sehe ich mich? Wie sehe ich die Welt? Was habe ich von anderen Menschen zu

erwarten? Was darf mir nie mehr passieren? Welches Verhalten war bisher erfolgreich

für mich? Womit konnte ich mich bisher meistens retten? Diese Faktoren steuern

unser Verhalten, meist ohne, dass wir dies merken.

• Fähigkeiten: Auch unsere Kenntnisse und Fähigkeiten sind Bestandteil unseres Psy-

chosystems. Auch sie haben sich im Laufe unseres Lebens entwickelt. Je mehr wir

wissen, desto mehr können wir verstehen. Wissen und Verstehen wachsen deshalb mit

zunehmendem Alter exponentiell an. Im Laufe unseres Lebens haben wir auch einen

großen Schatz an Methodenwissen angehäuft. Wir sind immer kompetentere Prob-

lemlöser geworden. Auch das beeinflusst unsere Reaktion auf den Stimulus erheblich.

Die hier modellhaft dargestellten Elemente des Psychosystems stehen in enger Wech-

selwirkung miteinander. So beeinflussen unsere Einstellungen, unser ganz persönliches

Wertesystem. Sie steuern, welche Bedürfnisse wir uns gestatten und welche wir lieber

verdrängen. In uns allen schlummert der größte Teil unserer Persönlichkeit im Unbe-

wussten und ist nicht für die Öffentlichkeit bestimmt. Nur ein kleiner Teil des Psycho-

systems steuert die kognitiven Prozesse bei der Verarbeitung eines Stimulus.

Ziele und Bild der Situation

Ziele: Der durch die Situation aktivierte Teil des Psychosystems manifestiert sich in

Zielen, die aktuell angestrebt werden. Durch den Stimulus sind bestimmte Bedürfnisse

aktiv geworden. Unsere Ziele werden also darauf gerichtet sein, die aktiv gewordenen

Bedürfnisse zu befriedigen. Wenn sich z. B. jemand in meiner Gegenwart eine Zigarette

ansteckt – das soll in diesem Beispiel der Stimulus sein –, dann habe ich das Bedürf-

nis, mich dem Qualm zu entziehen. Mein aktuelles Ziel wird es also sein, das Weite zu

suchen. Dabei werde ich aber darauf achten, die Form zu wahren und mein rauchendes

Gegenüber nicht zu verletzen. Wir gehen also immer so vor, dass wir unsere Ziele ver-

wirklichen können, ohne gegen unser inneres Wertesystem zu verstoßen. Wir verhalten

uns gleichzeitig erfolgs- und wertorientiert.

Bild der Situation: Der zweite Faktor, der je nach Stimulus in unserem Psychosystem

aktiv ist und damit unser konkretes Verhalten steuert, ist das Bild der aktuellen Situation,

welches wir uns zu jedem Zeitpunkt machen. Unser Bild der Situation erfasst nicht die

ganze Komplexität unserer Wirklichkeit. Es ist von unseren Einstellungen gefärbt und

geprägt von unseren Kenntnissen über die Umwelt.

Angestrebte Ziele und Bild der Situation sind die Schnittstellen, über die unsere Psy-

che unbewusst unsere Erkenntnisprozesse beeinflusst.

Vererbung, Milieu, Kultur, Rollen und Status

Unser Psychosystem, also Bedürfnisse, Einstellungen, Erwartungen, Kenntnisse und

Fähigkeiten, entsteht im Laufe unseres Lebens unter dem Einfluss von Vererbung,

Milieu, Kultur.

• Vererbung: Das was wir von unseren Eltern geerbt haben, stellt die vorgegebenen

Grundlagen unserer Entwicklung dar.

• Milieu: Zum Milieu, in dem wir aufgewachsen sind, zählen unsere Familie, unser

gesellschaftliches Umfeld, die Schule usw.

• Kultur: In der Kultur, in der wir groß geworden sind, haben wir unser gesellschaftli-

ches Wertesystem, unsere Weltanschauung, herausgebildet.

Weitere Bestimmungsgrößen für unser Psychosystem sind der Status, den wir in unserem

Umfeld einnehmen und die Rollen, die wir glauben, erfüllen zu müssen.

Wir können schon an diesem simplen Modell erkennen, wie komplex und gar nicht

eindeutig wir Menschen gestrickt sind. Ein und derselbe Stimulus kann bei verschiede-

nen Individuen zu völlig unterschiedlichem Verhalten führen, je nachdem, welche Erfah-

rungen wir im Leben schon gemacht haben.

Feedbackschleifen

Noch ein wenig komplizierter wird es, wenn wir berücksichtigen, dass unser Verhalten ja

auch Rückwirkungen hat, die wir hier Feedback nennen wollen. Wir können drei Arten

von Feedbackschleifen unterscheiden.

• Feedback I wirkt auf den Stimulus zurück. Ein störender Anreiz kann so vermindert

oder unterdrückt, und ein angenehmer verstärkt werden.

2.3 Führung in Clinch und Teufelskreis

2 Warum die Menschen das mitmachen – Führung …

• Feedback II meldet uns zurück, welche Wirkungen unser Verhalten auf die Umwelt

gehabt hat. Diese Rückmeldung richtet sich an das Psychosystem und bewirkt dort

Veränderungen, die als soziales Lernen bezeichnet werden können. Durch solche

Lernprozesse können sich wiederum Veränderungen z. B. in unserem Bild der Situ-

ation ergeben, welches seinerseits ja unsere Wahrnehmung und unsere übrigen Reak-

tionen auf einen Stimulus beeinflusst. Hier entsteht also ein interessanter Regelkreis,

über den wir weiter nachdenken sollten.

• Feedback III zeigt die Rückwirkungen unseres Verhaltens auf unseren Status und auf

die Rollen an, die wir in unserem Umfeld einnehmen.

Halten wir bis hierher fest: Unser individuelles Verhalten hängt zu jedem Zeitpunkt

von unserem Verhalten zu früheren Zeitpunkten ab. Unsere gesamte Lebensgeschichte

bestimmt damit unser jetziges Verhalten mit. Auch Menschen, die unter den gleichen

Bedingungen aufwachsen, werden durch ständiges soziales Lernen zu einzigartigen

Wesen, deren Bedürfnisse, Einstellungen, Erwartungen, Kenntnisse und Fähigkeiten

individuell gefärbt sind.



Objektivität ist ein Mythos Wir haben unsere eigenen Wahrnehmungsfilter,

eigene Interpretationsschemata, eigene Wertmaßstäbe. All das ist im Laufe

unseres Lebens entstanden und verändert sich weiter. Damit sehen wir die

Welt auf unsere eigene Weise. Wir urteilen immer subjektiv. Objektivität erweist

sich als Mythos, der meist dann beschworen wird, wenn wir anderen unsere

eigenen Einstellungen überstülpen wollen. „Wir müssen das jetzt mal wert-

frei sehen…“, „Bleiben Sie doch objektiv…“, „Sachlich gesehen, brauchen wir

unbedingt…“ Das sind die Killerphrasen, mit denen wir unser Gegenüber auf

unsere Seite ziehen wollen. Das merken wir aber meist gar nicht, denn wir

selbst glauben ja daran, dass unsere Sicht der Dinge die richtige ist. Dabei

handelt es sich nur um unsere Wirklichkeit, die wir uns tagtäglich konstruieren.

Wir befinden uns also ständig in Regelkreisen von „selbsterfüllenden Prophezeiungen“

und konstruieren uns auf diese Weise unsere Welt. So schaffen wir uns unbewusst dieje-

nigen Umstände, die wir in unserer Umwelt voraussetzen und die wir uns immer wieder

in der Wahl unseres Verhaltens bestätigen.

Was wir in unserem Bewußtsein vorfinden, diese einheitliche und wohlgeordnete Welt, ist

das Endergebnis einer langen Wahrnehmungsarbeit des Gehirns. Von dieser Arbeit selbst

wird uns nichts bewußt. Was uns bewußt wird, ist eine Interpretation der Wirklichkeit durch

das Gehirn. Es ist die Welt, wie sie das Gehirn für plausibel hält. Denn das Gehirn bildet

die Welt eben nicht ab – es konstruiert sie. Dazu bedient es sich bestimmter Faustregeln,

die sich in der Evolution als nützlich erwiesen haben: Es versucht, die Welt so einfach,

eindeutig und widerspruchsfrei wie nur möglich darzustellen. Wie die Welt ‘dort draußen’

wirklich aussieht, können wir unmöglich entscheiden, denn wir kennen nur die Welt, die

unser Gehirn uns konstruiert. Alles was wir wissen, ist, daß die Konstruktion des Gehirns

dazu taugt, sich in der ‘realen Welt’ zurechtzufinden – sonst wären wir längst ausgestorben

(Saum-Adelhoff 1998).

2.3.2

Führung als Soziale Konstruktion

Wenn ich meinen Chef „großartig“ finde, so ist er nicht etwa großartig, sondern ich inter-

pretiere ihn als „großartig“. Ich folge damit meinen im Laufe des Lebens eingeprägten

Deutungsmustern, die in der Interaktion mit meiner sozialen Umwelt in mir entstanden

und bestätigt worden sind. In unserer Community, in unserem Betrieb teilen wir eine

Menge solcher Deutungsmuster, denn wir leben in derselben Kultur und im selben sozia-

len System, in dem bestimmte „Glaubenssätze“ herrschen, die wir uns täglich aufs Neue

gegenseitig bestätigen. Wir konstruieren uns dann unseren Chef als „großartig“. Diese

Konstruktion hat Folgen für uns: Wir fühlen uns als Mitarbeiter eines „großartigen“

Chefs und kultivieren dieses Gefühl, indem wir immer neue Attribute für seine Großar-

tigkeit finden und untereinander teilen, z. B. „… sorgt für uns…“, „…sagt mutig, wie es

ist…“, „…entwickelt geniale Lösungen…“, „…weiß, wo es langgeht…“ usw. Das wol-

len wir uns nicht mehr wegnehmen lassen, für einen so tollen Chef arbeiten zu dürfen

und uns darüber mit vielen anderen einig zu sein. Also blenden wir Situationen aus, in

denen wir ihn mal nicht so toll finden. Wir beugen uns freudig seiner Autorität. Wenn wir

selbst vor Fragen und Problemen stehen, fragen wir lieber mal erst den Chef, bevor wir

uns für eine Lösung entscheiden. Dies und seine genialen Ratschläge teilen wir mit unse-

ren Kollegen und arbeiten so unermüdlich an der Großartigkeit unseres Chefs.

Mit unserem Verhalten billigen wir unserem Chef also Macht zu und legitimieren

diese Macht, indem wir ihm (bedingungslos) folgen. Legitimierte Macht nennt man

„Herrschaft“. Wenn wir unseren Chef sogar als „charismatisch“ erleben, so übt er nach

Max Weber „charismatische Herrschaft“ über uns aus (Weber 2014).

Unser Chef, der sich ja eigentlich schon immer als „(Besser-)Wissender“ und

„Macher“ empfunden und stilisiert hatte, wird aus unserem Verhalten lernen, dass er

wirklich eine tolle Führungskraft ist und anscheinend immer richtig handelt. Er wird Ver-

haltensweisen und Kompetenzen entwickeln, mit denen er die (Heils-)Erwartungen der

Mitarbeiter befriedigen kann.

Damit haben wir uns einen großartigen Chef, vielleicht sogar einen „charismatischen

Führer“ konstruiert. Beide Seiten, Mitarbeiter und Chef, werden hart daran arbeiten, dass

diese Beziehung bestehen bleibt und immer wieder sozial bestätigt wird. Denn beide Sei-

ten haben ihren Nutzen von diesem Konstrukt.

Wir alle konstruieren uns unsere Welt, und zwar so, dass wir möglichst wenig an

dieser Konstruktion ändern müssen, so, dass für uns alles einheitlich und wohlgeordnet

bleibt.

Wir konstruieren uns gegenseitig – im Betrieb, zu Hause, auf der Autobahn. Und so

bekommen wir dann meist das, was wir sowieso schon vom Gegenüber erwartet haben.

Im Unternehmen heißt das: Der Chef konstruiert sich genau die Mitarbeiter, die er ver-

dient – und umgekehrt.

2.3 Führung in Clinch und Teufelskreis

2 Warum die Menschen das mitmachen – Führung …

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Alfred A. Neumann: „Wir entscheiden uns also, einem Chef zu folgen, weil er

unsere versteckten Motive aktiviert und machen ihn damit zur Führungskraft? Wir

arbeiten dann ständig daran, uns und der Welt zu beweisen, dass wir uns richtig ent-

schieden haben? Auch wenn wir uns über unseren Chef beklagen, brauchen wir genau

ihn, wenn auch nur, damit wir uns über ihn beklagen können? Und er braucht uns,

damit er sich seine Unersetzlichkeit beweisen kann. Ist das soweit richtig?“

Autor: „Nun ja, Herr Neumann, etwas holzschnittartig ausgedrückt, aber im Kern ist

das richtig.“

Alfred A. Neumann: „Das ist ja schrecklich! Und wie kommen wir aus diesen ‚Kon-

strukten‘ wieder heraus?“

Autor: „Soziale Konstruktion prägt unser Leben. Das ist auch in Ordnung so, denn

sonst müssten wir ja immerzu das Rad neu erfinden. Was Führungsbeziehungen

betrifft, bin ich mir da aber nicht so sicher. Schließlich ist ‚Führung‘ ja stark mit Ideo-

logie aufgeladen. Ich glaube, es würde schon helfen, wenn wir anerkennen könnten,

dass jeder in seiner subjektiven Wirklichkeit lebt, dass Objektivität ein Mythos ist und

dass somit jeder seine eigenen guten Gründe für sein Handeln hat. Diese sollten wir

zunächst einmal kennenlernen. Wenn wir die Sichtweise des Anderen nicht billigen,

dürfen wir uns zur Wehr setzen. Wenn wir das nicht tun, legitimieren wir sie. Wenn

wir zusammen bleiben wollen, müssen wir verhandeln und uns einigen. Wir sollten

ganz bewusst ab und zu den Kopf aus unseren eigenen Netzwerken herausstecken

und uns andere Meinungen anhören – Perspektivenvielfalt und Perspektivenwechsel

als Mittel gegen den populistischen Einheitsbrei in unseren angestammten Netzwer-

ken. Ich glaube, wir müssen lernen, für unsere Entscheidungen selbst die Verantwor-

tung zu übernehmen und üben, jederzeit die Frage zu stellen: Warum spiele ich das

Spiel eigentlich mit, was nützt es mir und was wäre, wenn ich nicht mehr mitspielen

würde? Bei Misserfolgen ist es nützlich, sich bei all dem Klagen auch mal zu fragen:

‚Was ist eigentlich gut daran?‘ Irgendetwas muss gut daran sein, sonst wären wir aus

dem Spiel ja schon längst ausgestiegen.“

Literatur

Antonakis, J., Cianciolo, A. T., & Sternberg, R. J. (2004). The nature of leadership. Thousand

Oaks: Sage.

Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders. The strategies for taking charge. New York: Harper.

Berger, P. L., & Luckmann, T. (1980). Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Frankfurt

a. M.: Fischer Taschenbuch.

Elias, N. (1980). Rede auf dem Deutschen Soziologentag in Bremen 1980. Zitiert nach Ästhetik

und Kommunikation, Scriptor. Kronberg: Verlag Ästhetik & Kommunikation. Nr. 10, S. 5−12.

http://hyperelias.jku.at/abstracts/Fulltext-ger-1981-N-ger-3.htm. Zugegriffen: 15. Juni. 2017.

Freud, S. (1986). Der Mann Moses und die monotheistische Religion. Drei Abhandlungen. In

S. Freud (Hrsg.), Kulturtheoretische Schriften. Frankfurt: Fischer.

Giddens, A. (1984). The constitution of society. Outline of the theory of structuration. Cambridge:

Polity.

Hill, W., Fehlbaum, R., & Ulrich, P. (1994). Organisationslehre (Bd. 1 und 2). Stuttgart: Haupt.

Jung, C. G. (2011). Psychologische Typen. Gesammelte Werke 6. Stuttgart: Walter-Verlag.

Neuberger, O. (1995). Führen und geführt werden (5. Aufl.). Stuttgart: Enke.

Neuberger, O. (2002). Führen und Führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsfor-

schung (6. Aufl.). Stuttgart: UTB.

Petz, A. (2015). 6 Archetypen und Anwendungsbeispiele von Brand Stories: Pulpmedia: https://

www.pulpmedia.at/blog/6-archetypen-und-anwendungsbeispiele-von-brand-stories/. Zugegriffen:

04. Sept. 2017.

Saum-Aldehoff, T. (1998). Der Mythos von der Macht der Eltern. Psychologie, 1998(8), 26–31.

Schulz von Thun, F. (1997). Miteinander Reden II. Reinbek: Rowohlt E-Book.

Stippler, E., Moore, S., Rosenthal, S., & Dörffer, T. (2010). Führung. Ansätze – Entwicklungen –

Trends, Teil 3: Führung als Beziehungsphänomen, Transformale Führung, Werte und Ethik.

Gütersloh: Bertelsmann. Stiftung Leadership Series.

Türk, K. (1995). “Personalführung” oder “Politische Arena”? Zur Antiquiertheit von Theorien

der “Führung”. Manuskript eines Vortrags auf dem Symposium “Führung 2000” an der Uni-

versität zu Köln (01.06.88). Zitiert nach Neuberger, O. (1995). Führen und geführt werden.

S. 46. 5. Aufl. Stuttgart.

Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1969). Menschliche Kommunikation. Formen, Stö-

rungen, Paradoxien. Bern: Huber.

Weber, M. (2014). Wirtschaft und Gesellschaft. Jubiläumspaket (Bd. 6). Heidelberg: Mohr Siebeck.

Literatur

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_3

Zusammenfassung

Mit der fortschreitenden Anwendung von Internet, Telekommunikations- und Compu-

tertechnik zusammen mit Social-Media-Diensten verändert sich das gesellschaftliche

Leben und die Art zu arbeiten. Aber die Triebkräfte hierfür liegen nicht in diesen Tech-

niken, sondern in der gesellschaftlichen Entwicklung. Die Art zu arbeiten wird sich

drastisch verändern, wenn die kühnen Prognosen der „Digitalisierungs-Verkünder“

wahr werden. Wenn freiberufliche „Click-Worker“ ihre Teilarbeitsergebnisse an ein

„System“ liefern, ist personale Führung tendenziell nicht mehr notwendig. Die Steu-

erung würde dann durch das System übernommen und Taylors Vision wäre vollendet.

Die Führungskräfte-Studie des Projekts „Forum Gute Führung“ bietet eine andere Per-

spektive. Mit dieser Studie wird der Versuch unternommen, Leitlinien für gute Füh-

rung diskursiv zu entwickeln. Dazu steht die Plattform www.forum-gute-fuehrung.de

zur Verfügung. Eine Mehrheit der befragten Führungskräfte sieht die Aufgabe guter

Führung darin, Menschen mit unterschiedlichen Lebensbedürfnissen unter einer

attraktiven Vision zu vereinen und die Komplexität vernetzter Märkte durch eigene

Netzwerke zu bewältigen.

Die Welt dreht sich weiter und die gesellschaftlichen Bedingungen verändern sich. Dies

bringt wiederum neue Formen der Organisation von Arbeit und neue Führungsparadig-

men hervor. Im Laufe der gesellschaftlichen Entwicklung von Führung gab es etliche

„Paradigmenwechsel“. Nun soll, so die Verkünder der „Digital Economy“, ein weiterer

Paradigmenwechsel bevorstehen.

Paradigmenwechsel? Wie geht es nun

weiter mit Führen und geführt werden?

3 Paradigmenwechsel? Wie geht es nun weiter mit Führen …

3.1

„Digital Economy“

Führung befindet sich zurzeit im Umbruch. Neue Studien (z. B. Accenture und EIU

2014; Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015a; acatech 2016) prognostizieren –

und forcieren damit – den fundamentalen Wandel der Arbeits- und Führungskultur vor

dem Hintergrund einer neuen Digitalisierungswelle. Ob allein daraus eine Demokrati-

sierung von Führung hervorgeht, wie vielfach postuliert wird, darf bezweifelt werden.

Vermutet werden muss, dass auch künftig die oberen Leitungsebenen in der Mehrzahl

der Unternehmen hierarchisch entscheiden, während sie auf den darunter liegenden Füh-

rungsebenen die Mitarbeiter vermehrt gegeneinander ins Rennen um neue Projekte schi-

cken.

Seit einigen Jahren ist eine neue Kampagne der IT- und Telekommunikationsindust-

rie zusammen mit einschlägigen Beratungsinstituten, Wissenschaftlern und Vorreiterun-

ternehmen zu beobachten, die eine „Digital Economy“ heraufziehen sehen. Unterstützt

wird dies durch Managementstudien, in denen die „Digitalisierung“ als zentraler Trans-

formationstreiber identifiziert wird (vgl. z. B. IBM 2012 oder Accenture und EIU 2014).

In der Tat sind die Entwicklungen von Computer- und Telekommunikationstechniken

zusammen mit Fortschritten der Künstlichen Intelligenz in den letzten Jahren beeindru-

ckend. Deren vermehrte Nutzung wird gravierende Veränderungen in allen Lebensberei-

chen bringen. Wahrscheinlich wird die Lebens- und Arbeitswelt durch die Anwendung

dieser Technologien verändert werden und vielleicht werden auch Führungsbeziehungen

und Führungssysteme dadurch Veränderungen erfahren.

Im Folgenden soll eine Auseinandersetzung mit den Prognosen zur „Digitalisierung“

stattfinden, von denen einige durchaus einleuchtend sind, etliche aber in falscher Kausa-

lität dargeboten werden.

Stellvertretend für viele Veröffentlichungen zum Thema werden einige Beiträge von

Beratungsinstituten sowie Buchveröffentlichungen (vgl. z. B. Petry 2016) näher betrach-

tet. Einschlägig zu diesem Thema sind ebenfalls Lünendonk et al. (2015) sowie acatech

(2016) mit der lesenswerten Replik von Scholz (2016).

3.1.1

Technik als Subjekt?

Unter „Digitalisierung“ wird.

…ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformations-

prozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisa-

torische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt (Petry 2016, S. 22).

verstanden. Bereits in dieser einleitenden Definition wird ein Missverständnis deutlich,

dem sich viele Autoren unhinterfragt anschließen und das die gesamte Diskussion um

die „Digitalisierung“ kennzeichnet: Es wird unterstellt, dass technologische Entwick-

lung ursächlich für Veränderungen von Unternehmen und sozialem Zusammenleben sei.

Es sind aber die gesellschaftlichen Verhältnisse, die neue Formen von Organisation und

Technologie hervorbringen. Die „Digitalisierung“ kennzeichnet lediglich eine Entwick-

lungslinie, in der seit Jahrzehnten bestimmte technische und organisatorische Möglich-

keiten gebündelt werden. Sie ist nicht naturwüchsig, sondern gesellschaftlich konstruiert.

Die Meinung von Alfred A. Neumann zur gesellschaftlichen Konstruktion der

„Digitalisierung“

Autor: „Herr Neumann, leuchtet Ihnen das mit der gesellschaftlichen Konstruktion

der „Digitalisierung“ ein?“

Alfred A. Neumann: „Erstaunlicherweise ja. Ich will mal versuchen, das aus mei-

ner praktischen Erfahrung wiederzugeben: Vor 25 Jahren hatten wir noch kein Inter-

net und keine Laptops. Unser Außendienst ging los zu den Kunden mit Prospekten

und Broschüren in der Tasche. Die Kunden kauften und das Geschäft lief gut. Der

Außendienst sollte aber schon immer besser an das Unternehmen angebunden wer-

den. Das versprach einfach mehr Effektivität und Effizienz. Und man wollte mehr

Kontrolle haben, damit ein Außendienstmitarbeiter nicht auf einmal mit der Kunden-

kartei zur Konkurrenz überlaufen konnte, was ja oft genug passierte. Als dann die ers-

ten Laptops aufkamen, wurden die für den Außendienst angeschafft und die Kollegen

mussten sich dann abends von unterwegs oder von zu Hause aus per Telefonmodem

einwählen und ihre Daten mit der Zentrale austauschen. Das sparte dann Innendienst-

mitarbeiter, weil die Außendienstmitarbeiter einen Teil von deren Arbeit, z. B. die

Erfassung von Kundendaten, mit erledigten. Durchgängige Datenwege, keine Mehr-

facherfassung waren damals die Stichworte bei uns.

Das Internet und besser werdende Computertechnik ermöglichten dann eine immer

stärkere Anbindung des Außendienstes. Diese Techniken waren aber natürlich nicht

die Ursache davon. Heute sind die Kollegen rund um die Uhr erreichbar und jeder

ihrer Arbeitsschritte ist vom zentralen System her planbar und kontrollierbar.

Also nicht etwa die neuen Techniken haben unser Unternehmen dazu gebracht,

den Außendienst elektronisch anzubinden. Eine enge Anbindung dieser kaum kont-

rollierbaren Spezies wollte man schon immer! Mit den neuen Techniken wurde das

dann Schritt für Schritt möglich, wobei die Begehrlichkeiten immer größer wurden

und immer wieder neue Wellen neuer Techniken diese Begehrlichkeiten befriedigten.

Unsere IT-Leitung ist in einem „Anwenderkreis“ vertreten. Da werden die Damen

und Herren der Computerindustrie auf immer neue Ideen zur Weiterentwicklung ihrer

Techniken gebracht, was natürlich wieder neuere Techniken und „Reorganisationspro-

jekte“ hervorbrachte. Die Herstellerunternehmen konnten in diesen Anwenderkreisen

den Bedarf der Anwenderfirmen aufnehmen und so maßgeschneiderte Angebote für

die ganze Branche machen.“

Es ist also in Wirklichkeit nicht so, dass neue Techniken aus heiterem Himmel über uns

kommen und wir dann verzweifelt versuchen müssen, in dieser Technisierungswelle den

3.1 „Digital Economy“

3 Paradigmenwechsel? Wie geht es nun weiter mit Führen …

Kopf oben zu behalten. Eine solche Stimmung wird in Politik und Medien – meist wider

besseres Wissen und ohne groß nachzudenken – verbreitet. Die historische Erfahrung

zeigt, dass der Ausgangspunkt technischer Entwicklung immer die gesellschaftlichen

Verhältnisse sind (vgl. Berger 1991) (Abb. 3.1).

Die Art zu wirtschaften, die Politik, die Kultur, das Finanz- und Rechtssystem und

das soziale Zusammenleben sind die Ausgangspunkte dafür, wie Erwerbsarbeit in einer

Gesellschaft organisiert wird, welche Unternehmensstrategien verfolgt werden, welche

Art der Arbeitsverhältnisse dominiert – z. B. sozialversicherungspflichtige Beschäfti-

gung oder Werkverträge – und letztlich, wie Führung und Management organisiert wer-

den. Auf dieser gesellschaftlichen Basis werden Technik und Wissenschaft entwickelt,

die in Wechselwirkung miteinander stehen. Wie sich neue Techniken in Gesellschaft und

Arbeitsleben durchsetzen, wird nicht zuletzt dadurch entschieden, welcher Bedarf für sie

besteht bzw. mit welchen Strategien Bedarfe geweckt werden. Technische Innovationen,

für die bei den mächtigen gesellschaftlichen Akteuren (noch) kein Bedarf besteht, setzen

sich nicht durch und verschwinden manchmal „auf dem Müllhaufen der Geschichte“.

Dies galt schon für die ersten mechanischen Rechenmaschinen von Charles Babbage und

z. B. auch für den Transrapid. Effiziente Batteriesysteme und Solarzellen mit großem

Wirkungsgrad, wie sie heute schon in den Forschungslaboratorien existieren (vgl. Helm

2017), werden sich nur in dem Maße durchsetzen können, wie dies in den Machtzentren

der Autoindustrie und der fossilen Energien zugelassen wird.

Der Einfluss der gesellschaftlichen Verhältnisse auf technische Innovationen ist kein

monokausaler Vorgang. Natürlich beeinflusst umgekehrt die Anwendung neuer Techni-

ken die gesellschaftlichen Verhältnisse und das Arbeitsleben. Und natürlich verändern

Gesellschaft

Wirtschaft, Politik, Kultur,

Soziales Zusammenleben

Arbeitsleben

Arbeitsorganisation,

Unternehmensstrategien,

Arbeitsverhältnisse,

Führung und Management

Technisierung

Bedarfsdeckung,

Bedarfsweckung, Werbung,

Strategien, Leitbilder

Technikentwicklung

Invention, Innovation,

Wissenschaft, Forschung

Abb. 3.1  Technisierung als Resultat gesellschaftlicher Entwicklung

sich beide durch technische Einflüsse ggf. stark. Insofern ist die Vorausschau der Prot-

agonisten der Digitalisierung im Resultat völlig richtig: Durch die Verfügbarkeit neuer

Techniken können vorhandene gesellschaftliche und unternehmerische Bedarfe befrie-

digt werden und neue Bedarfe werden geschaffen. Technik wird optimiert und der gesell-

schaftliche und unternehmerische Bedarf wird befriedigt usw.

Technik und Gesellschaft stehen in ständiger Wechselwirkung miteinander. Die Ver-

fügbarkeit technischer Systeme kann gesellschaftliche Umwälzungen beschleunigen aber

nicht hervorbringen. Menschen und ihre Art zusammenzuleben und zusammenzuarbei-

ten, nicht aber Technologien sind die Subjekte dieser wechselseitigen Strukturationsbe-

ziehungen (vgl. Giddens 1984).

Von den Protagonisten der „Digitalisierung“ wird hingegen der Eindruck erweckt, als

ob uns neue Techniken, die alle Lebensbereiche durchdringen und verändern, quasi über-

fallartig überfluten würden. Es wird so getan, als ob die „Digitalisierung“ ein übermäch-

tiges handelndes Subjekt wäre (Abb. 3.2).

3.1.2

„Evangelismus“

Die „Digitalisierung“ scheint für viele Autoren und Blogger eine merkwürdige Fas-

zination zu haben, in der Endzeit- und Aufbruchstimmung sich miteinander vereinen.

Es scheint darum zu gehen, vor dem „Verschlafen“ der Digitalisierung zu warnen und

damit eine Dringlichkeit des Handelns zu erzeugen, der sich kaum noch jemand entzie-

hen können soll. Und man grenzt sich – ähnlich wie bei früheren Technologiedebatten

um Atomkraft, Transrapid, Bildschirmtext, ISDN und Gentechnik – gegen „Verweige-

rer“ und „Ignoranten“ ab. Entweder mit Jubel in die Digitalisierung oder „zurück in die

Steinzeit“, scheint das Motto zu sein.

Gesellschaft

Wirtschaft, Politik, Kultur,

Soziales Zusammenleben

Arbeitsleben

Arbeitsorganisation,

Unternehmensstrategien,

Arbeitsverhältnisse,

Führung und Management

"Digitalisierung"

Abb. 3.2  Die falsche Darstellung der Digitalisierung als Subjekt

3.1 „Digital Economy“

3 Paradigmenwechsel? Wie geht es nun weiter mit Führen …

In dieser schönen neuen Welt gibt es offenbar Menschen, die es schon immer gewusst

haben, die „Digital Natives“. Das sind Leute, die „always on“ sind und die „digitale

Revolution“ begrüßen und befördern, also Protagonisten der IT-Industrie, Berater, Pro-

grammierer.

Daneben stehen die „Digital Immigrants“, also Einwanderer in die digitale Welt:

Auch sehr viele ältere Menschen, die nicht mit digitalen Technologien groß geworden sind,

verschaffen sich regelmäßig einen Nachrichtenüberblick via Smartphone, checken mobil

ihre E-Mails, kommunizieren über WhatsApp oder andere Microblogs, kaufen online ein,

surfen auf sozialen Plattformen oder nutzen Onlinebewertungsplattformen für Kaufentschei-

dungen (Petry 2016, S. 29 f.).

Dann gibt es noch die Gruppe der „Digital Ignorants“, nämlich diejenigen, die die digi-

talen Errungenschaften nicht genug würdigen oder sich ihnen sogar verweigern.

Nicht thematisiert wird meist, dass sich heute kaum noch Menschen den Annehmlich-

keiten von Internet, Telekommunikation und Computertechnik freiwillig „verweigern“,

es sei denn, sie sind aus Altersgründen, aufgrund ihrer persönlichen oder sozialen Situa-

tion oder aus finanziellen Gründen nicht in der Lage, die neuen Techniken zu nutzen. In

vielen Gebieten der Bundesrepublik ist zudem die Netzinfrastruktur noch nicht so weit

ausgebaut, dass eine störungsfreie Nutzung der digitalen Dienste möglich ist.

Manche Verkünder einer „Digital Economy“ umgeben sich mit einem quasi-

religiösen Flair. So nennt man sich z. B. „Chief Innovation Evangelist“, also Chef-

Innovations-Missionar. Dies steht in guter Tradition zu Guy Kawasaki von Apple, der als

erster „Technology Evangelist“ gilt. Marketing-Spezialisten von Technologie-Konzernen –

u. a. Google, Microsoft, Amazon, Telekom – pflegen diese Tradition. Wie wir von Guy

Kawasaki lernen können, bewirkt Evangelismus,

dass sich ein Anliegen im Schneeballsystem ausbreitet, indem immer mehr Leute denselben

Glauben annehmen. Diese neu bekehrten Missionare finden weitere Gläubige und bilden sie

aus (Kawasaki 1997, S. 16).

Ein wenig erinnert die Kampagne um die „Digitalisierung“ an die Kommunikation in

schlecht geplanten Change-Projekten des letzten Jahrhunderts, in denen die Zögerer

unbedingt überzeugt (missioniert) und die Verweigerer diskreditiert wurden. Ähnlich zu

werten ist ein Positionspapier von Personalvorständen aus dem Dax (vgl. acatech 2016).

Die gelungene Replik von Christian Scholz (2016) ist sehr lesenswert.

3.1.3

Veränderung der Arbeit in der „Digital Economy“

Von den Protagonisten der Digital Economy wird eine technologisch induzierte gesell-

schaftliche Umwälzung behauptet.

3.1.3.1 Arbeit 4.0

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat im April 2015 ein „Grünbuch Arbei-

ten 4.0“ herausgegeben. Damit soll ein breiter Dialog über die Gestaltungschancen für

Unternehmen, Beschäftigte, Sozialpartner und Politik in Gang gesetzt werden. Gleich in

der Einleitung ist zu lesen:

Die Digitalisierung beflügelt Fantasien und Innovationen, sie überrascht uns mit immer

neuen Produkten und Geschäftsmodellen. Zugleich beginnen wir erst langsam zu verstehen,

wie nachhaltig sie unsere Wirklichkeit bereits verändert hat, mit welcher Geschwindigkeit

sie Medien, Wirtschaft und Alltagskultur durchdringt und völlig neu ordnet (Bundesministe-

rium für Arbeit und Soziales 2015a, S. 6).

Kommt also die „Digitalisierung“ auch für Politik und Staat überraschend? Auch hier hat

die „Digitalisierung“ offenbar Subjektcharakter:

…der digitale Wandel revolutioniert klassische Geschäftsmodelle, krempelt ganze Branchen

um und bringt neue Produktions- und Logistikketten sowie Produkte und Dienstleistungen

hervor (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015a, S. 14).

Seit dem Frühjahr des Jahres 2017 – also kurz von den Bundestagswahlen im Septem-

ber – beherrscht das Thema „Digitalisierung“ die Agenda von Wirtschaftsverbänden und

politischen Entscheidungsträgen (siehe Google 15.06.2017). Im „Weissbuch Digitale

Plattformen“ des Wirtschaftsministeriums (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und

Energie 2017) wird ein neuer rechtlicher Rahmen für die Digitalisierung angekündigt,

der u. a. sowohl den freien Fluss von Daten im europäischen Maßstab als auch eine Stär-

kung des Datenschutzes möglich machen will. Alle politischen Parteien folgen – man-

che mit einigen Bedenken – der These von der Wünschbarkeit und der transformierenden

Wirkung der Digitalisierung.

3.1.3.2 Zukunft der Arbeit – Clickworker und New Work?

Das wichtigste Merkmal der Arbeit unter den Bedingungen einer „Digital Economy“ ist

die Möglichkeit der Entkoppelung von Arbeitsplatz und Arbeitszeit. Man kann tendenzi-

ell über jeden Hotspot Zugang zu seinen Arbeitsinhalten erlangen. Es wird erwartet, dass

demnächst durch „smarte digitale Assistenten“ routinisierte Arbeitsprozesse automa-

tisch übernommen werden. Diese überwachen und steuern dann die weiteren Schritte im

Arbeitsablauf (vgl. z. B. Jäger und Körner 2016, S. 102). Durch diese „Human Automa-

tion“ werden voraussichtlich große Mengen von „Wissensarbeitern“ ihren angestammten

Job verlieren (vgl. Frey und Osbourne 2013).

Dort, wo die durch „Digitalisierung“ ermöglichten neuen Arbeitsformen greifen,

wird es voraussichtlich eine Verlagerung von Normalarbeitsverträgen zugunsten anderer

Beschäftigungsformen geben, z. B. Werkverträge, Arbeitnehmer-Überlassung, Telear-

beit, freie Projektarbeit und sogenanntes „Click- and Crowdworking“. Bei letzterem

„verkauft“ man in virtuellen Teams über Ländergrenzen hinweg kleine Einheiten seiner

Leistung dorthin, wo diese gerade benötigt wird. Dies ist heute schon eine Form, in der

Programmierarbeit erledigt wird.

3.1 „Digital Economy“

3 Paradigmenwechsel? Wie geht es nun weiter mit Führen …

Das bietet große Möglichkeiten einer Lohndifferenzierung auf der Mikroebene. Diese

Art zu arbeiten würde die von Charles Babbage schon 1833 mit der beginnenden Indust-

rialisierung beschriebene Lohndifferenzierung nahezu perfektionieren:

…Dass nämlich der industrielle Unternehmer durch Aufspaltung der auszuführenden

Arbeitsgänge, von denen jeder einen anderen Grad an Geschicklichkeit oder Kraft erfordert,

gerade genau jene Menge von beidem kaufen kann, die für jeden dieser Arbeitsgänge not-

wendig ist; wogegen aber, wenn die ganze Arbeit von einem einzigen Arbeiter verrichtet

wird, dieser genügend Geschicklichkeit besitzen muss, um die schwierigste, und genügend

Kraft, um die anstrengendste dieser Einzeltätigkeiten, in welche die Arbeit zerlegt worden

ist, ausführen zu können (Babbage 1833, S. 175).

Wird dies wirklich von den internationalen Märkten in der Digital Economy gefordert?

Entstehen durch eine solche Entwicklung etwa neue Freiheiten für die einen und Arbei-

ten am Existenzminimum für die anderen?

Wenn Arbeit im großen Stil als freie Projektarbeit ohne eindeutige organisatorische

Zuordnung erledigt wird, verschwimmen die internen und externen Organisationsgren-

zen. Abteilungen verschwinden und Prozesse werden kaum noch steuerbar. So fordern

Jäger und Körner denn auch „SAP statt McKinsey“ (Jäger und Körner 2016, S. 109).

Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, dass in einer voll ausgeprägten Digital Economy

wohl nur noch IT-Systeme in der Lage sein könnten, Arbeit effektiv und effizient zu

strukturieren und an die „Clickworker“ zu verteilen, da herkömmliche Unternehmens-

organisation hier versagt: Alle Prozesse werden durch ein „System“ gesteuert, dem die

Menschen zuarbeiten.

Dies wäre dann die Perfektionierung der Taylor’schen Vision einer vollständigen

Standardisierung der Arbeit durch Vereinheitlichung von Methoden und Normen und

letztlich die Vergegenständlichung von Organisation in Maschinerie. Damit wäre die

Wissenschaftliche Betriebsführung von Taylor in der Realität vollendet – allerdings ohne

Management, dessen Geburtsstunde der Taylorismus vor 120 Jahren ja eingeläutet hatte

(Abschn. 1.1.6). Denn die Managementfunktionen würden durch Software übernommen

werden.



Informatik gestaltet Arbeits- und Lebensbedingungen Informatiker ent-

wickeln nicht nur Technik, sondern sie gestalten Arbeits- und Lebensbedin-

gungen (vgl. Rolf 1992). Softwareentwicklung ist kein neutraler Prozess, wie es

ihr Produkt, der maschinenlesbare Code, suggeriert. Die Art und Weise, wie ein

realer Prozess – z. B. die Vorgänge in der Lagerhaltung eines Unternehmens –

strukturiert und in Softwarebefehle übersetzt wird, beruht auf der Weltsicht

und auf den Interessen und den Wünschen der Beteiligten. Die Vorstellungen

der Auftraggeber, Berater und Softwareentwickler über die betrieblichen Vor-

gänge und Interaktionen in der Welt des Unternehmens werden im Vorgang

der Strukturierung und Programmierung verallgemeinert und in einer forma-

len Sprache, die maschinelle Aktionen steuert, festgeschrieben. Nach ihren

Regeln hat dann der automatisierte betriebliche Prozess künftig zu funktio-

nieren. Die Menschen, die in diesem Prozess arbeiten, haben sich an diesen

neuen Prozess anzupassen. Tristan Harris, Programmierer und „Design-Philo-

soph“ im Silicon Valley, fordert deshalb folgerichtig den „hippokratischen Eid“

für Programmierer (vgl. Handelsblatt vom 16. Mai 2017, S. 16)

Arbeit würde in der Digital Economy erstmals genauso mobil sein wie Kapital. Das

„arbeitspolitische Transformationsproblem“ (siehe Abschn. 1.1.4) wäre nicht mehr exis-

tent. In den Unternehmen würde es niemanden mehr geben müssen, der darauf achtet,

dass die Beschäftigten ihr Arbeitsvermögen zum Wohle des Unternehmens in Leistung

umsetzen (personale Führung, HR-Management, Arbeitsvorbereitung etc.), denn die

Arbeitgeber könnten Dienstleistungen per Klick direkt kaufen. Die ehemaligen Arbeit-

nehmer, jetzt Dienstleister per Click, müssten „always on“ sein, um den nächsten Auf-

trag nicht zu verpassen.

Bei „Hiring on Demand“ wäre jeder einzelne Erwerbstätige für seine Selbstver-

marktung zuständig. „Selbstmanagement“ würde als Kernqualifikation eine völlig neue

Bedeutung erlangen. Wenn sich traditionelle Arbeitszusammenhänge auflösen würden,

so gäbe es weder Kollegen noch ein gemeinsames Gesamtwerk, mit dem man sich iden-

tifizieren könnte. Man würde Daten, die Auskunft geben über die eigenen Kompetenzen,

Erfahrungen, Kapazitäten usw., in Datenbanken für den Abruf durch potenzielle Auftrag-

geber hinterlegen und so eine passgenaue Auftragsvergabe ermöglichen.

Aber all das sind noch Visionen und wahrscheinlich auch reine Illusionen. Denn kom-

plexe Systeme funktionieren nie richtig. Wer, z. B. wie der Autor selbst, 2017 als DSL-

Kunde schon einmal umgezogen ist, hat gelernt, dass nichts mehr geht, wenn sich alle

System-Zuarbeiter auf das System verlassen. Tausenden Kunden passiert es, folgt man

den einschlägigen Foren im Internet, dass sie bei einem Umzug monatelang auf ihren

neuen Anschluss warten müssen, weil das „System“ des Anbieters einem „Systemfehler“

unterlegen war. Die Vision technischer Perfektion ist trügerisch, wie auch die beiden gro-

ßen Atomunfälle der Weltgeschichte zeigen. Technische Infrastruktur wird in vernetzten

Systemen für globale Blackouts immer anfälliger (vgl. z. B. Elsberg 2012). Auch deshalb

sind intelligente Lösungen gefordert, die Vielfalt, Redundanz und auch Offline-Varianten

in die Digitalisierung einbringen.

3.1.4

Führung in der „Digital Economy“ – Alter Wein in neuen

Schläuchen!

Man stelle sich vor: Armeen von „Ich-AG’n“ bieten in Konkurrenz zueinander weltweit

ihre Leistungen an, die per Klick im Web abgerechnet werden. Man geht dann nicht

mehr in die Firma, hat keinen Arbeitsvertrag, sondern allenfalls Rahmen-Honorarver-

träge. Es gibt keine Arbeitnehmer-Interessenvertretung und man hat keine Kollegen, son-

dern trifft sich mit immer neuen Unbekannten in Clouds, um seine Arbeit zu erledigen.

3.1 „Digital Economy“

3 Paradigmenwechsel? Wie geht es nun weiter mit Führen …

Man kann seine Zeit völlig frei einteilen und dabei dann Arbeit und Familienleben mitei-

nander in Einklang bringen – wenn die erzielten Honorare ausreichen.

Wie soll angesichts einer enormen Ausweitung flexibler und untereinander konkur-

rierender atomisierter Leistungsanbieter nun Führung beschaffen sein? Wenn man die

Vision der Digitalisierung zu Ende denkt, brauchen wir dann weder personale Führung

noch HR-Management, da ja die Unternehmensstrukturen verschwimmen und die Perso-

nalfunktion durch die „Click-Worker“ selbst – „Selbst-Management“ – und durch Soft-

ware übernommen wird.

Nach der emphatischen Beschreibung der Digitalisierung und ihrer Chancen sind

viele Verkünder der Digital Economy beim Thema Führung überraschenderweise

zurückhaltender und empfehlen altbekannte Tugenden guter Führung. Es sei falsch, alle

bewährten Managementansätze und -methoden über Bord zu werfen und man solle den

Bogen nicht überspannen (vgl. Petry 2016, S. 45).

Es wird richtigerweise darauf verwiesen, dass Führung nur erfolgreich sein kann,

wenn die Mitarbeiter mitspielen (vgl. Jäger und Körner 2016, S. 107). Damit schließt

man sich Neuberger an, der vor mehr als 20 Jahren den Gedanken von Führen und

Geführtwerden weiterentwickelt hatte (vgl. Neuberger 1995). Auch die Verkünder der

Digitalisierung empfehlen, die Macht der Mitarbeiter zu respektieren, Informationen zu

teilen, um Vertrauen aufzubauen, bescheiden zu sein, Offenheit einzufordern und Feh-

ler zu vergeben (vgl. Jäger und Körner 2016, S. 107). All dies sind Führungstugenden,

die seit vielen Jahren zum Repertoire der Führungskräfteentwicklung gehören. Spezielle

Bezüge zur „Digitalisierung“ sind nicht zu erkennen. Stattdessen werden bekannte Leit-

bilder von Vertrauen, Offenheit, Agilität und Partizipation in einem Modell „VOPA+“

zusammengefasst (vgl. Petry 2016, S. 43 ff.) und einige Elemente der „transformati-

onalen Führung“ (siehe Abschn. 1.4.2.3) anempfohlen. Führung solle sich mehr an die

emotionale Gehirnhälfte richten. Dabei ist aber wieder nur die Führungsperson im Fokus

(Eigenschafts- und Verhaltensansätze), während die komplexen Prozesse von Führen und

Geführtwerden nicht thematisiert werden.

Auch nicht neu ist eine Methode aus der Softwareentwicklung, die als Weg zum

„Agile Leadership“ führen soll und „Scrum“ genannt wird. Sie stellt sich bei genauerem

Hinsehen als seit langem praktizierte Variante der rollierenden Planung im Projektma-

nagement heraus (vgl. z. B. PMBOK Guide 2004, S. 128 und 376).

3.2

Das Projekt „Forum Gute Führung“ – Diskursive

Erarbeitung von Führungsleitlinien

Was aber kann man in Kenntnis der Geschichte der Führungsansätze (vgl. Kap. 1) und

der Visionen der Digital Economy nun den Führungskräften und den Geführten von

heute mit auf den Weg geben? Welche Art und Weise von Führung bringt Unternehmen

heute voran und ist gleichzeitig nachhaltig und zukunftsweisend?

Im Folgenden wird das Projekt „Forum Gute Führung“ als ein Versuch vorgestellt,

Auffassungen von Führungskräften zu guter Führung systematisch zu analysieren und

diese zur diskursiven Erarbeitung von Leitlinien für gute Führung aufzurufen.

3.2.1

Das Projekt

Von 2012 bis 2015 wurde im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) ein

vom Bundesministerium Arbeit und Soziales (2014) gefördertes Projekt durchgeführt,

in welchem künftige Führungstrends analysiert wurden und Tools für die Führungskräf-

teentwicklung entstanden sind. Der Autor dieses Buches war als Projektkoordinator an

diesem Projekt beteiligt und hat an der Entwicklung der Plattform „Forum Gute Füh-

rung“ (www.forum-gute-führung.de) mitgewirkt. Er hat mit seiner Firma professore.de

im Rahmen des Projekts das Programm „Good Leadership Practice“ entwickelt (www.

professore.de/seminare) und setzt dieses in der Führungskräfteentwicklung ein.

Anlass für die Durchführung des Projekts war die Zunahme von Komplexität und

Dynamik durch die weltweite Vernetzung und die dadurch veränderten Rahmenbedin-

gungen von Führung: Scheinbar nebensächliche Ereignisse lösen lawinenartige Verände-

rungen aus. Langfristige Vorhersagen sind nahezu unmöglich. Die Menge zur Verfügung

stehender Information wächst schneller als die Fähigkeit zu ihrer Verarbeitung. Die

Macht der Konsumenten ist gestiegen. Geschäftsmodelle stehen unter Druck. Entschei-

dungsträger in Wirtschaft und Politik „segeln auf Sicht“.

In dieser Situation erscheint es sinnvoll, das Wissen und die Erfahrungen von Füh-

rungskräften zu nutzen, um eine breite Debatte um die Zukunft von Führung aus dem

berufenen Mund der Führungskräfte selber in Gang zu setzen. Zu diesem Zweck wurde

die Plattform „Forum Gute Führung“ aufgebaut und eine Befragung zur Wertewelt von

Führungskräften durchgeführt.

Auf der Plattform werden wesentliche Ergebnisse der Werteweltstudie (vgl. Bundes-

ministerium für Arbeit und Soziales 2015b) aufgegriffen, und mit Bezug auf die aktu-

elle Praxis von Führung diskutiert. Des Weiteren fließen die Ergebnisse der Studie in

Blended Learning Seminare und Coaching-Programme ein. Damit will das „Forum Gute

Führung“ einen Beitrag dazu leisten, dass Führungskonzepte für die Zukunft entwickelt

werden, die den komplexen Anforderungen unserer hoch vernetzten und sich schnell ver-

ändernden Welt gerecht werden.

3.2.2

Die Wertewelt-Studie

Ziel der im Projekt durchgeführten Wertewelt-Studie war es, das implizite Wissen von

Führungskräften sichtbar zu machen und unbewusste Wertemuster aufzuzeigen, die in

Deutschland das Führungshandeln bestimmen. Die Methodik weicht von den üblichen

3.2 Das Projekt „Forum Gute Führung“ …

3 Paradigmenwechsel? Wie geht es nun weiter mit Führen …

Befragungen, in denen über Hypothesenbildung und vorgegebene Antwortmöglichkeiten

die Richtung – und verdeckt vielfach auch die Erwünschtheit – der Antworten suggeriert

wird, stark ab. Für die Befragung wurde das speziell für die Erfassung von Kulturmus-

tern entwickelte und in vielen Projekten erprobte Instrument „nextexpertizer“ eingesetzt

(vgl. Kruse et al. 2016, S. 85 ff.).

3.2.2.1 Zehn Kernaussagen

Aus der Befragung gehen zehn Kernaussagen zu guter Führung hervor: (vgl. Bundesmi-

nisterium für Arbeit und Soziales 2015b):

1. Flexibilität und Diversität sind akzeptierte Erfolgsfaktoren: Führungskräfte streben

bewegliche Führungsstrukturen mit flexibler Zeiteinteilung an. Unterschiedlichkeit

wird in den meisten Unternehmen gefördert.

2. Prozesskompetenz ist ein wichtiges Entwicklungsziel: Alle befragten Führungs-

kräfte halten die professionelle Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüs-

selkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik erscheint „Segeln auf Sicht“

erfolgversprechender als die Ausrichtung an längerfristigen Planungen.

3. Selbstorganisierende Netzwerke gelten als Zukunftsmodell: Mit selbstorganisieren-

den Netzwerken wird die Hoffnung auf kreative Impulse, höhere Innovationskraft,

Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität verbunden.

4. Hierarchisch steuerndem Management wird eine Absage erteilt: Steuerung und

Regelung scheinen der Mehrheit der befragten Führungskräfte in der modernen

Arbeitswelt nicht mehr angemessen zu sein.

5. Kooperationsfähigkeit hat Vorrang: Nur noch rund 30 % der Befragten präferieren

die Verfolgung traditioneller Wettbewerbsstrategien mit dem Ziel der Profitmaximie-

rung. Der Rest ist der Meinung, dass das Prinzip der Kooperation weiter an Bedeu-

tung gewinnen wird.

6. Persönliches Coaching als unverzichtbares Werkzeug für Führung: Einfühlungsver-

mögen und Einsichtsfähigkeit werden für Führungskräfte immer wichtiger. Deshalb

brauchen Führungskräfte mehr Reflexion und intensive Begleitung bei ihrer eigenen

Entwicklung.

7. Motivation und Selbstbestimmung gehen mit Wertschätzung einher: Die Mehrheit

der befragten Führungskräfte geht davon aus, dass die Wirkung von extrinsischen

Leistungsanreizen abnimmt. Das Engagement im Arbeitsleben ist vielmehr verbun-

den mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen, Eigenverantwortung und Sinn-

haftigkeit der Arbeit.

8. Gesellschaftliche Themen werden aufmerksamer wahrgenommen: Der Ausgleich

der Interessen und Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen – die Stakeholder-

Perspektive – nimmt bei Führungskräften einen wachsenden Raum ein.

9. Führungskräfte erwarten einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur: Drei

Viertel der befragten Führungskräfte sind der Meinung, dass eine grundlegende Ver-

änderung der Führungskultur in Deutschland notwendig ist.

10. Die heutige Führungskultur entspricht nicht den Anforderungen an gute Führung:

Viele der befragten Führungskräfte sehen eine deutliche Diskrepanz zwischen den

ihnen wichtigen Anforderungen an gute Führung und der tatsächlichen Führungspra-

xis in Deutschland.

Zusammenfassend konnte man sagen, dass wir von einem Führungsmodell, das durch Per-

sönlichkeit, durch Planung und durch Profitmaximierung (3 Ps) geprägt ist, übergehen in

ein Führungsmodell, das die drei Ps durch drei Is ersetzt: Information ersetzt zunehmend

Persönlichkeit, iteratives Vorgehen löst Planung ab und statt Profitmaximierung gewinnt

Integration an Bedeutung. Das heißt, wir befinden uns in einem Übergang von einem Share-

holdermodell, einer Kultur der schwarzen Zahlen, hin zu einem Stakeholdermodell (Kruse

et al. 2016, S. 89).

3.2.2.2 Fünf Führungstypen

Die Auffassungen davon, was gute Führung tatsächlich ist, gehen naturgemäß weit

auseinander. Aufgrund der inhaltlichen Schwerpunktsetzungen der interviewten Füh-

rungskräfte können fünf Präferenztypen für „gute Führung“ identifiziert werden (vgl.

Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015b, S. 12 ff.):

Typ 1: „Traditionell absichernde Fürsorge“ (13,5 %)

Führungskräfte dieses Typs empfinden es als ihre Aufgabe, die Arbeitsplätze der Men-

schen und stabile Beziehungs- und Organisationsverhältnisse im Unternehmen zu

sichern. Sie übernehmen dafür die Verantwortung und sehen sich in der Pflicht, persön-

lich als Vorbild zu fungieren.

Typ 2: „Steuern nach Zahlen“ (29,25 %)

Eine gute Führungskraft ist man nach Auffassung dieses Führungstyps, wenn man in der

Lage ist, Menschen so zu organisieren, dass sie maximalen Profit erwirtschaften. Auf

der Basis eines bestehenden Geschäftsmodells wollen diese Führungskräfte die Wettbe-

werbsfähigkeit steigern. Sie setzen dabei Strategien, Zielmanagement und ein kennzah-

lengestütztes Controlling ein.

Typ 3: „Coaching kooperativer Teamarbeit“ (17,75 %)

Diese Führungskräfte wollen nicht steuern, sondern unterstützen und begleiten. Sie orga-

nisieren dezentrale, flexible Teamarbeit und fördern die Verschiedenheit im Unterneh-

men. Sie sorgen für maximale Transparenz und wollen zusammen mit ihren Mitarbeitern

über Zusammenhänge reflektieren. Sie glauben daran, dass Synergiepotenziale im und

zwischen Unternehmen existieren, die sie realisieren wollen.

Typ 4: „Stimulation von Netzwerkdynamik“ (24 %)

Für diese Führungskräfte besteht gute Führung darin, hierarchiefreie Vernetzung zwi-

schen allen Akteuren im Unternehmen zu fördern. Es geht darum, alle Akteure, auch

wenn diese unterschiedliche Lebensentwürfe haben, unter einer attraktiven Vision zu

3.2 Das Projekt „Forum Gute Führung“ …

3 Paradigmenwechsel? Wie geht es nun weiter mit Führen …

vereinen. Diese Führungskräfte vertrauen auf die Fähigkeit zur Selbstorganisation. Die

Komplexität der vernetzten Marktverhältnisse ist danach durch eigene Netzwerke zu

bewältigen.

Typ 5: „Solidarisches Stakeholder-Handeln“ (15,5 %)

Diese Führungskräfte vertrauen auf die motivierende Kraft persönlicher Wertschätzung.

Sie bieten ihren Mitarbeitern Freiräume und möchten Sinn in der Arbeit vermitteln. Sie

sind offen für basisdemokratische Teilhabe, empfinden soziale Verantwortung und wol-

len die Interessen aller Stakeholder optimal ausbalancieren.

3.2.2.3 Der Weg in die Zukunft

Im Ergebnis hat die Studie eine Roadmap zu bieten, in der ein möglicher Weg zur Ent-

wicklung guter Führung aufgezeigt wird. Dabei wird von der heutigen Führungspraxis in

Deutschland ausgegangen.

Entwicklungsstufe 1

Hier wechselt der Schwerpunkt des Führungshandelns von Linienhierarchie, Zielverein-

barung und Controlling hin zu flexiblen Organisationsstrukturen in dezentralen Teams.

Es ist auf dieser Stufe wichtiger, Neues zu erfinden und zu realisieren als Bestehendes

zu optimieren. Dabei werden bestehende Geschäftsmodelle auf den Prüfstand gestellt

und Führung konzentriert sich auf unternehmenskulturelle und motivationale Aspekte –

Identitätsbildung, Teamcoaching, Empowerment. Auf dieser Stufe wird aus Management

Leadership.

Entwicklungsstufe 2

Auf dieser Entwicklungsstufe gehen die Teamstrukturen in selbstorganisierende Netz-

werke über. Damit nimmt der direkte hierarchische Einfluss von Führungskräften

ab. Führung hat auf dieser Entwicklungsstufe die Aufgabe, die Rahmenbedingun-

gen von Unternehmen und Beschäftigung neu zu definieren und Sinnzusammenhänge

zu vermitteln, damit trotz Selbstorganisation eine gemeinsame Ausrichtung besteht.

Führungskräfte greifen immer indirekter in die Arbeitszusammenhänge ein und brauchen

eine intensive begleitende Reflexion, um den neuen Anforderungen gerecht werden zu

können.

Entwicklungsstufe 3

An die Stelle der Führungskraft als stabilisierendem Faktor tritt eine stabilisierende Werte

orientierung und solidarisches Stakeholder-Handeln. Solidarität und soziale Verantwor-

tung erhalten dabei dauerhaft die Funktionalität der Netzwerke. „Über Werte wird die

Menge des Möglichen auf das gesellschaftlich Gewünschte reduziert“ (Kruse et al. 2016,

S. 93).

Literatur

acatech Deutsche Akademie der Technikwissenschaften. (Hrsg.) (2016). Die digitale Transforma-

tion gestalten – Was Personalvorstände zur Zukunft der Arbeit sagen. Ein Stimmungsbild aus

dem Human-Resources-Kreis von acatech und Jacobs Foundation. München: Herbert Utz.

Accenture & EIU. (2014). Digital double-down: How far will leaders leap ahead?

Babbage, C. (1833). Über Maschinen und Fabrikwesen. Berlin: Stuhr.

Berger, P. (1991). Gestaltete Technik. Die Genese der Informationstechnik als Basis einer politi-

schen Gestaltungsstrategie. Frankfurt: Campus.

Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Initiative Neue Qualität der Arbeit. (Hrsg.). (2014).

Forum Gute Führung – Forschungs- und Entwicklungsprojekt, Web-Plattform. Bremen. www.

forum-gute-fuehrung.de. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Bundesministerium für Arbeit und Soziales. (2015a). Arbeit weiterdenken – Grünbuch Arbeiten

4.0. Berlin: Bundesministerium für Arbeit und Soziales.

Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Initiative Neue Qualität der Arbeit. (Hrsg.) (2015b).

Forum Gute Führung – Monitor Führungskultur im Wandel, Kulturstudie mit 400 Tiefeninter-

views. Berlin: Bundesministerium für Arbeit und Soziales.

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. (Hrsg.) (2017). Weissbuch Digitale Plattformen.

Digitale Ordnungspolitik für Wachstum, Innovation, Wettbewerb und Teilhabe. Berlin: Bundes-

ministerium für Wirtschaft und Energie.

Elsberg, M. (2012). Blackout – Morgen ist es zu spät. München: Random House.

Forum Gute Führung. (2014). Internet-Plattform. http://www.forum-gute-fuehrung.de. Zugegrif-

fen: 15. Juni 2017.

Frey, C. B., & Osborne, M. A. (2013). The future of employment: How susceptible are jobs to com-

puterisation? Working Paper. Oxford University.

Giddens, A. (1984). The constitution of society. Outline of the theory of structuration. Cambridge:

Polity.

Google-Abfrage. (2017). Digitalisierung veranstaltungen 2017. https://www.google.de/?gws_rd=s

slq=digitalisierung+veranstaltungen+2017. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Handelsblatt. (16. Mai 2017). Das Gewissen des Silicon Valley, S. 16.

Helm, D. (2017). Burn out – The endgames for fossil fuels. New Haven: Yale University Press.

IBM. (2012). Leading through connections. CEO Study 2012.

Jäger, W., & Körner, P. (2016). New Work, New Leadership. In T. Petry (Hrsg.), Digital Leader-

ship. Erfolgreiches Führen in Zeiten der (S. 99–114). Freiburg: Haufe.

Kawasaki, G. (1997). Selling the Dream. Die Kunst, aus Kunden Missionare zu machen. Vienna:

Signum.

Kruse, P., Schomburg, F., & Sobieraj, A. (2016). Paradigmenwechsel in der Führung ‒ Zukunft

ohne Management? In T. Petry (Hrsg.), Digital Leadership. Erfolgreiches Führen in Zeiten der

(S. 85–97). Freiburg: Haufe.

Lünendonk, J. et al. (2015). Branchendossier Öffentliche Verwaltung. Im Spannungsfeld wachsen-

der Aufgaben, knapper Mittel und Digitalisierung. Kaufbeuren: Eine Publikation der Lünen-

donk GmbH in Zusammenarbeit mit Detecon International GmbH, Kienbaum Management

Consultants GmbH und T-Systems International GmbH.

Neuberger, O. (1995). Führen und geführt werden (5. Aufl.). Stuttgart: Enke.

Petry, T. (Hrsg.). (2016). Digital Leadership. Erfolgreiches Führen in Zeiten der. Freiburg: Haufe.

PMBOK 2004 Project Management Institut Inc. (Hrsg.). (2004). PMBOK Guide 2004.

Literatur

3 Paradigmenwechsel? Wie geht es nun weiter mit Führen …

Rolf, A. (1992). Informatik als Gestaltungswissenschaft – Bausteine für einen Sichtwechsel. In W.

Langenheder, G. Müller, & B. Schinzel (Hrsg.), Informatik cui bono? GI-FB 8 Fachtagung (S.

23–26). Freiburg: Springer.

Scholz, C. (2016). Denkfehler und Lehrformeln. https://www.haufe.de/personal/hr-management/

zukunft-der-arbeit-digitale-transformation-gestalten_80_368778.html. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Nachdem es in den vorangegangenen Kapiteln um die Entwicklung und die Zukunft

von Führung ging, soll nun die Realität von Führung näher betrachtet werden. Was ist

Führung und was wird von Führungskräften heute erwartet?

Teil II

Führung heute – Was wird

von Führungskräften erwartet?

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_4

Zusammenfassung

Führung hat viele Gesichter. Menschen im Unternehmen werden zum einen durch das

Führungssystem des Unternehmens (strukturelle Führung) und zum anderen durch

ihre direkten Führungskräfte (personale Führung) geführt. Führungskräfte haben

damit mindestens drei Wirkungsfelder: 1) Sie sind Vorgesetzte, die sagen, wo es lang

geht. 2) Sie sind Partner in sozialen Interaktionsbeziehungen, die sie zu ihren Mit-

arbeitern aufbauen und denen sie damit Orientierung geben. 3) Sie sind Mitgestalter

von Arbeitsstrukturen und Unternehmenskultur. Damit schaffen sie die Voraussetzun-

gen, unter denen die Menschen im Unternehmen arbeiten.

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Autor: „Herr Neumann, was ist eine Führungskraft?“

Alfred A. Neumann: „Führungskräfte sind was Besseres. Sie laufen in einem Anzug

oder einem Business-Kostüm herum und sind stets freundlich. Sie sehen besonders

gut aus und sind unglaublich charmant. Man kann ihnen nicht widersprechen, denn

das würde sie kränken und außerdem wissen sie sowieso alles viel besser als man sel-

ber. Eine Führungskraft arbeitet in einem Büro und trifft sich mit anderen schönen

Menschen ständig in Meetings. Sie sind nie erreichbar, denn sie lenken die Geschicke

des Unternehmens. Führungskräfte wollen sich ständig selbst optimieren, denn sie

sind dem „Innovationsapproach“ verpflichtet und stehen Veränderungen grundsätz-

lich positiv gegenüber. Sie kämpfen für mehr Flexibilität und Eigenverantwortung und

sind ständig bestrebt, die „Mannschaft ins Boot“ zu holen. Einige Führungskräfte sind

Fans der „digitalen Revolution“, die eine neue Führungskultur, Demokratisierung und

optimale Kundenlösungen bringen soll.

Was ist Führung und was ist eine

Führungskraft?

4 Was ist Führung und was ist eine Führungskraft?

Neulich habe ich eine Führungskraft aus einem dieser modernen Softwareunter-

nehmen kennengelernt, die ganz dicht zu ihren Mitarbeitern herunterkommen wollte,

so wirklich eng auf Augenhöhe. Die wollte als Führungskraft von ihren Mitarbeitern

„gewählt“ werden – stell Dir das mal vor –, weil Führung nun demokratisch wird und

alle in der Firma ja sowieso an einem Strang ziehen. Das war dann schon ein bisschen

unheimlich und einigen der dortigen Mitarbeiter wurde schwindelig, weil man nicht

mehr so richtig wusste, wo oben und unten ist. Aber lange dauerte das nicht, weil man

dann ja doch schnell mitkriegt, dass das immer noch ein Vorgesetzter ist, der Part-

ner spielt und die Kulturkulissen umstellen möchte. Ist ja auch klar, so cool kann gar

keiner sein, dass er freiwillig und mit lachendem Gesicht die eigene Gehaltskürzung

erträgt, wenn er dann blöderweise nicht wieder zum Chef gewählt wird – oder doch?“

4.1

Führung

Führung ist zielgerichtete Einflussnahme und geschieht prinzipiell auf zweierlei Weise

(Abb. 4.1):

Strukturelle Führung

Führung durch Strukturen und

Unternehmenskultur:

Human Resource Management,

Unternehmenspolitik,

Regeln und Normen,

Arbeitsorganisation, Technologie,

Psychologischer Vertrag

Personale Führung

Führung durch

Position

Führung durch

soziale Beziehung

Die Führungskraft als

Vorgesetzter

Die Führungskraft als

Interaktionspartner

Die Führungskraft als Gestalter

von Strukturen und Kultur

Leistung fordern

Top-down

Kontrolle

extrinsische Motivierung

Beurteilung

Amtsautorität

Lob

Zielsetzung

Regelbefolgung

formale Kommunikation

Leistung fördern

Augenhöhe

Vertrauen

intrinsische Motivation

Feedback

Verantwortung

Anerkennung

Commitment

Innovation

informale Kommunikation

Leistung ermöglichen

Führungsinstrumente

Führungskräfteentwicklung

Personal- und

Organisationsentwicklung

Gesundheitsförderung

Changemanagement

Mikropolitik

Compliance

Werte

Individuum

Organisation

Gestaltung

und Wandel

Normen und

Handlungsrahmen

Abb. 4.1  Einflusssphären von Führungskräften

Strukturelle Führung

• Das gesamte System von Regeln und Normen sowie die Art und Weise, wie die Arbeit

organisiert ist, bindet die Mitarbeiter in technisch-organisatorische Prozesse ein, die

ihr Verhalten im Unternehmen steuern. Solche sogenannten Führungssubstitute, z. B.

ein Fließband oder eine Software, „sagen“ dem Mitarbeiter ziemlich genau, was er

wie zu tun hat.

• Im Rahmen der ungeschriebenen Regeln der Unternehmenskultur schließen Mitar-

beiter mit ihrem Unternehmen neben dem Arbeitsvertrag mehr oder weniger bewusst

einen „Psychologischen Vertrag“ (Abschn. 12.1.5), der, wenn alles gut läuft, dafür

sorgt, dass sich die Mitarbeiter dem Unternehmen verpflichtet fühlen, also Commit-

ment zeigen.

• Steuernder Akteur, der aber meist nicht direkt mit den Mitarbeitern interagiert, ist das

Human Resource Management (HR-Management), welches das unternehmensweite

Führungssystem entwickelt und etabliert. Das HR-Management hat die Aufgabe, pas-

sendes Personal zu rekrutieren, es in adäquate Arbeitsprozesse einzubinden, es im

Sinne des Unternehmens weiterzuentwickeln und es im Rahmen der geltenden Tarife

zu entlohnen.

Personale Führung

Hier tritt die Führungskraft mit den Mitarbeitern ihrer Führungsspanne direkt in Kontakt.

Man spricht auch von Interaktionaler Führung. Personale Führung bewegt sich zwischen

zwei Polen von Führung:

• Führung durch Position und

• Führung durch soziale Beziehung.

Strukturelle Führung und personale Führung ergänzen sich gegenseitig und sollten kon-

sistent sein. Um dies zu gewährleisten, entwickeln Wissenschaftler und Berater seit

vielen Jahrzehnten weltweit immer neue Führungsmodelle. Eine kritische Zusammenfas-

sung bietet Kähler (2014), der wiederum ein eigenes Führungsmodell „Komplementärer

Führung“ anbietet.

4.2

Führungskräfte

Führungskräfte sind gleichzeitig

1. Vorgesetzte,

2. Partner in sozialen Interaktionsbeziehungen,

3. Mitgestalter von Arbeitsstrukturen und Unternehmenskultur.

4.2 Führungskräfte

4 Was ist Führung und was ist eine Führungskraft?

4.2.1

Die Führungskraft als Vorgesetzter

Als Vorgesetzte agieren Führungskräfte im Rahmen der betrieblichen Hierarchie auf

der Basis ihrer positionalen Macht. Sie sind von ihren Vorgesetzten den Mitarbeitern

vor-gesetzt worden und sorgen mehr oder weniger effektiv dafür, dass diese die von ihnen

geforderte Arbeit tun. Fast alle Führungskräfte fangen in der Rolle des Vorgesetzten an,

nicht wenige verharren ein Berufsleben lang in derselben, ohne dass ihnen die Mitarbeiter

freiwillig folgen.

Vorgesetzte sind Teil des unternehmerischen Managements und als solche für den

Unternehmenserfolg mitverantwortlich. Sie sind dafür zuständig, dass die Menschen in

ihrer Führungsspanne die vom Unternehmen geforderte Leistung erbringen. Dazu haben

sie nach traditionellem Managementverständnis Ziele zu setzen, die Leistungserbringung

zu kontrollieren, die Mitarbeiter zu motivieren und zu beurteilen.

Die Vorgesetztentätigkeit basiert nach der herkömmlichen Managementtheorie auf

formalen Vorgaben, z. B. Regeln, Formularen etc. So haben z. B. viele Unternehmen

in ihrem Führungssystem genau festgelegt, wie ein Mitarbeitergespräch abzulaufen hat

und wie Zielvereinbarungen verhandelt und abgeschlossen werden, welche Sanktionen

bei einem unerwünschten Verhalten zu ergreifen sind und welche Kennzahlen verwendet

werden.

Wenn die Steuerung von Prozessen und Mitarbeitern in Systemen vorgegeben ist und

nach einem „Wenn-dann-Muster“ abläuft, werden die zugrunde gelegten Algorithmen zu

„Führungssubstituten“. Der Vorgesetzte wird dann zum „Lückenbüßer“ für Ausnahme-

fälle. Nach dem Bürokratiemodell von Max Weber (Abschn. 1.1.7) wäre es der Idealzu-

stand, wenn alles so präzise geregelt ist, dass der Vorgesetzte unpersönlich und rein nach

Aktenlage entscheiden könnte.

Die Arbeit von Vorgesetzten ist aber in der Realität meist nicht so wohlgeordnet und

rational durchstrukturiert, wie dies in der herkömmlichen Managementtheorie vorausge-

setzt wird. Die Work-Activity-Forschung (vgl. Schirmer 1991) hat u. a. folgende Ergeb-

nisse erbracht:

• Die Tätigkeiten sind extrem fragmentiert und werden meist durch Störungen von

außen unterbrochen.

• Viele der ausgeübten Tätigkeiten sind nicht geplant.

• Es bleibt wenig Zeit für Reflexionen.

• Viele Kontakte sind der Netzwerkbildung und der Mikropolitik (Kap. 10) gewidmet.

• Es wird häufiger auf informelle und spekulative Informationen zurückgegriffen als

auf formale und offizielle.

4.2.2

Die Führungskraft als Partner in sozialen Beziehungen

Vorgesetzte handhaben Sachverhalte, treffen Entscheidungen, schaffen Voraussetzun-

gen, motivieren, kontrollieren, sanktionieren und lenken Prozesse. Dies ist aber nur die

eine Seite der Medaille. Führung ist vor allem durch die Führungsbeziehung geprägt, die

Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern eingehen. Auf der Beziehungsebene versuchen Füh-

rungskräfte, dafür zu sorgen, dass die Geführten ihre Arbeit zu ihrem eigenen Anliegen

machen, welches sie engagiert und selbstverantwortlich verfolgen. Menschen sind eigen-

sinnig (und deshalb auch kreativ). Darum lassen sie sich nicht bruchlos in Regeln und

Prozessabläufe integrieren. Führung auf der Beziehungsebene gibt ihnen Orientierung

und fordert und fördert sie darin, ihren Teil an der gemeinsamen Sache zu leisten.

Vorgesetzte werden zu vollwertigen Führungskräften in dem Maße, wie sie es errei-

chen, dass ihre Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten und Kunden sie als Partner schät-

zen und anerkennen und mit ihnen konstruktiv an der Verwirklichung gemeinsamer

Ziele arbeiten. In der Führungsbeziehung entsteht eine Wechselwirkung von Führen und

Geführtwerden, die beiden Seiten nützt, sie aber auch voneinander abhängig macht.

Gute Führungskräfte müssen in der Lage sein, produktive formelle und informelle

Beziehungen aufzubauen. Sie müssen vertrauenswürdig sein und Vertrauen zu ihren

Mitarbeitern haben, sie müssen sich selbst weiter entwickeln und die Entwicklung ihrer

Mitarbeiter fördern. Dabei sollten sie achtsam mit ihrer qua Position verliehenen Macht

umgehen, diese aber nicht meiden. Sie sollten den „Wir-haben-uns-alle-lieb-und-unsere-

Arbeit-macht-uns-so-dollen-Spaß“-Schleier lüften und den Realitäten der alltäglichen

Arbeit, die von vielen eben nicht „leidenschaftlich“ geleistet wird, ins ungeschminkte

Auge sehen.

Für die Verantwortlichen der Führungskräfteentwicklung gilt: Die Entscheider sollten

sich ernsthaft anschauen, wie Macht im Unternehmen funktioniert, wie Werte tatsächlich

gelebt werden und wie sich Unternehmen auf soziale und politische Herausforderungen

einstellen. Die Personal- und Führungskräfteentwicklung sollte nicht den „gerade ange-

sagten“ Führungsmodellen hinterherlaufen. Wissen und Erfahrung über gute Führung

sind bei den meisten Führungskräften im Überfluss vorhanden. Was fehlt, sind die Zeit

und die Gelegenheit zum Austausch und Möglichkeiten zum Ausprobieren neuer Wege.

Führungskräfte brauchen für ihre Entwicklung Programme und Ressourcen, die es ihnen

ermöglichen, über ihre (Führungs-)Rolle zu reflektieren und sich den Sichtweisen von

Menschen außerhalb ihrer angestammten Netzwerke zu stellen, z. B. durch regelmäßige

Kollegiale Beratung und ressortübergreifenden Austausch.

4.2.3

Die Führungskraft als Gestalter von Unternehmensstruktur

und -kultur

Führungssysteme, Führungsstruktur und Führungskultur sind Rahmenbedingungen für

die personale Führung und werden zentral vom Human Resource Management gesteu-

ert. Personale Führungskräfte, z. B. ein Abteilungs- oder Projektleiter, bewegen sich im

Rahmen der herrschenden Strukturen sowie der gewachsenen Kultur ihres Unternehmens

und sind aufgefordert, ihr Handeln darauf abzustimmen. Diese Gegebenheiten setzen

ihnen in ihrer Führungstätigkeit manchmal einen engen Handlungsrahmen. Die meisten

4.2 Führungskräfte

4 Was ist Führung und was ist eine Führungskraft?

Führungskräfte, passen sich diesem Rahmen an. Für sie gilt es, sich die Unternehmens-

politik zu eigen zu machen, die geltenden Regeln und Normen des Unternehmens (auch

die ungeschriebenen, informalen Regeln) zu akzeptieren und sich in die Unternehmens-

kultur einzupassen.

Es gibt aber auch Führungskräfte, die ihre Gestaltungsoptionen als Akteur wahrneh-

men. Akteure sind selbst – entweder durch aktive Mitwirkung oder auch nur durch Dul-

dung – Mitgestalter ihres Unternehmens. Wie Studien bestätigen, können Führungskräfte

aufgrund ihrer herausgehobenen Machtposition (Vorgesetzter) und ihrer geschulten

sozialen Kompetenzen (Partner in sozialen Beziehungen) hervorragende Change Agents

in ihrer Organisation sein (vgl. Berger et al. 2007). Kein Vorstand kann ein Unterneh-

men allein transformieren und sei er noch so „charismatisch“. Wenn Wandel nachhaltig

werden soll, so muss er in der Breite angegangen und punktgenau umgesetzt werden.

Führungskräfte können gemeinsam mit ihren Mitarbeitern den Wandel treiben und reali-

sieren, ob sie nun in der Linie, in der Matrix oder in Projekten arbeiten.

Dies kann nicht von heute auf morgen in Hau-Ruck-Aktionen geschehen, sondern das

entsteht langsam in ständiger Auseinandersetzung mit dem „alten“ System und durch die

Bildung von Allianzen mit Gleichgesinnten. Erfahrene Führungskräfte haben gelernt,

sich „einzuklinken“ und ihre Botschaften „viral“ zu verbreiten. Für die Personal- und

Organisationsentwicklung wäre es sicherlich interessant, sich mikropolitische Strategien

näher anzuschauen, sie aus der Schmuddelecke herauszuholen und zu lernen, diese pro-

duktiv zu nutzen, anstatt sie nach unten und nach oben hin zu bekämpfen (Kap. 10).

Literatur

Berger, P., Berger-Klein, A., Krüger, D., & Teubert, M. (2007). Human Resource Management in

Veränderungsprojekten. Ansätze – Methoden – Instrumente. Konstanz: Christiani.

Kähler, B. (2014). Komplementäre Führung: Ein praxiserprobtes Modell der organisationalen

Führung. Wiesbaden: Springer Gabler.

Schirmer, F. (1991). Aktivitäten von Managern: Ein kritischer Review über 40 Jahre „Work Acti-

vity“ Forschung. In W. H. Staehle & K. Sydow (Hrsg.), Managementforschung (Bd. 1, S. 205–

253). Berlin: De Gruyter.

Weiterführende Literatur

Rosenstiel, L. v., & Kaschube, J. (2004). Führung. In H. Schuler & U. P. Kanning (Hrsg.), Lehr-

buch der Personalpsychologie (S. 677–721). Göttingen: Hogrefe.

Schuler, H., & Kanning, U. P. (Hrsg.). (2004). Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe.

Staehle, W. H., & Sydow, K. (Hrsg.). (1991). Managementforschung (Bd. 1, S. 205–253). Berlin:

De Gruyter.

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_5

Zusammenfassung

Gute Führung fängt schon beim Eintritt von Führungskräften in das Unternehmen

an. Hier werden verschiedene Phasen von Eignungstests – Assessment- oder Deve-

lopment-Center genannt – durchlaufen. Aber kann man durch Eignungsdiagnostik

wirklich Fehlgriffe in der Führungskräfteauswahl minimieren? Eignungsdiagnostik

verspricht mehr als sie halten kann. Die Aussicht, mit wissenschaftlichen Methoden

die „richtige“ Führungskraft aus der Fülle der Bewerber herausdestillieren zu können,

ist für Personaler im Unternehmen trotzdem noch immer sehr verlockend. Deshalb

hat die Eignungsdiagnostik nach wie vor große Anziehungskraft auf Entscheider.

Jedoch gibt es keine wissenschaftlich fundierten Nachweise, für den Erfolg von

Assessment- oder Development Centern.

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Autor: „Herr Neumann, wie wird man Führungskraft?“

Alfred A. Neumann: „Ich kenne viele Führungskräfte, die sind aber meist nur ein-

fache Mitarbeiter. Sie sind beliebt bei ihren Kollegen und ihr Wort hat Gewicht. Die

werden von unserem Management – wenn sie denn überhaupt bemerkt werden –

„Schlüsselpersonen“ genannt. Das sind Kolleginnen und Kollegen, die einen gewissen

Einfluss in der Belegschaft haben und die Meinung der Leute lenken können. Darum

beneidet sie so manche sogenannte Führungskraft. Wie die das machen? Na ja, die

können was in ihrem Fach und die Kollegen respektieren es, wenn einer kompetent

ist. Das wichtigste ist wohl, dass sie eine Vorstellung von positiven Veränderungen

haben, dass sie gut mit den Leuten reden können und dass sie ihre Arbeit mögen.

Die meisten als Führungskräfte bezeichneten Leute, die ich kenne, sind eher Vor-

gesetzte, die irgendwie und irgendwann mal in diese Position gekommen sind. Wie

sie das geschafft haben? Ja, da wäre zunächst mal die Ausbildung. Die meisten haben

Wie man Führungskraft wird – Das

Casting

5 Wie man Führungskraft wird – Das Casting

ja studiert. Die bekommen dann in der Firma ziemlich bald „Personalverantwortung“,

wie das so schön heißt. Nach einem Führungskräfteseminar werden sie dann auf die

Leute losgelassen. Das ist für manche ein ziemlicher Praxisschock, denn Führen

haben sie ja nie wirklich gelernt.

Wie man Führungskräfte auswählt? Na, ja, da wäre zunächst mal der beste

Schraubendreher. Das ist eine Fachkraft, der man aufgrund guter Leistungen die Lei-

tung ihrer Kollegen überträgt. Die checken dann aber meist nicht, dass sie nun zum

Management gehören und ganz andere Aufgaben haben. Die machen dann alles

selbst, anstatt zu delegieren und das Ende vom Lied ist, dass das Unternehmen einen

guten Schraubendreher weniger und eine schlechte Führungskraft mehr hat.

Dann wären da noch die besten Aktentaschenträger. Die passen sich ganz

geschmeidig den Wünschen des Chefs an. Wenn der dann eine neue Führungskraft

nach dem Prinzip „Schmidt sucht Schmidtchen“ sucht, haben die die besten Chancen.

Die Folge ist, dass im Unternehmen eine ganze Horde solcher Klone herumläuft und

neue Impulse für notwendige Veränderungen dann natürlich ausbleiben.

Unsere Personalabteilung veranstaltet dann noch solche Wettbewerbe für Leute,

die Führungskraft werden wollen. Development Center nennen die das bei uns. Da

wird dann mit allen möglichen psychologischen Tests geprüft, ob sich die Bewerber

als Führungskraft eignen und wo noch die eine oder weitere Schulung nötigt ist. Die

nennen das dann Eignungsdiagnostik. Das ist ein Fach, das man an der Uni studie-

ren kann. Welche Maßstäbe die da ansetzen, ist mir ein Rätsel, denn für mich ist es

ganz klar, dass man Führungskompetenz nicht messen kann. Auf jeden Fall kommen

sich die Leute aus der Personalentwicklung bei diesem ganzen Zirkus höchst wis-

senschaftlich vor. Die wollen mit sogenannten Persönlichkeitsinventaren tatsächlich

erforschen, wie die Leute innerlich drauf sind, also, ob sie eher Machertypen oder

eher Denker oder vielleicht doch die Gefühlsmenschen sind. Gut, daran kann man

glauben oder nicht, mit Wissenschaft hat das meiner Meinung nach nichts zu tun.“

Führungskräfte werden heute in der Regel mit der Annahme ausgewählt, dass bestimmte

Menschen bestimmte Eigenschaften haben, die sie für eine Führungsfunktion besonders

prädestinieren. Diese Eigenschaften werden in Kategorien gefasst und im Auswahlver-

fahren an den Probanden abgeprüft.

Solchen Auswahlverfahren liegen folgende Hypothesen zugrunde:

• Hypothese 1: Es gibt bestimmte Eigenschaften, die einen Menschen zu einer Füh-

rungspersönlichkeit machen.

• Hypothese 2: Diese Führungseigenschaften sind bekannt und für alle Rahmenbedin-

gungen gültig.

• Hypothese 3: Diese Führungseigenschaften können durch diagnostische Verfahren bei

den Probanden methodisch sauber festgestellt (gemessen) werden.

• Hypothese 4: Menschen, bei denen diese Führungseigenschaften festgestellt worden

sind, werden aufgrund ihrer Führungseigenschaften dem Unternehmen von Nutzen sein.

Die Geführten, die speziellen späteren Aufgaben der Führungskraft, die Organisation

und die Umwelt des Unternehmens scheinen bei alldem kaum eine Rolle zu spielen (vgl.

Neuberger 2002, S. 223 ff.).

5.1

Eignungsdiagnostik

Um Führungskräfte auszuwählen, werden vielfach eignungsdiagnostische Verfahren

angewendet. Das sind in der Regel Interviews, psychometrische Testverfahren und Ver-

haltensbeobachtung.

Eignungsdiagnostik hat in Deutschland eine eigene DIN-Norm. Es ist die DIN 33430,

die auf Initiative des Berufsverbands Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP)

im Jahre 2002 verabschiedet wurde (vgl. Deutsches Institut für Normung 2016) und die

Qualitätsstandards bei der Personalauswahl in Deutschland beschreibt. Der Prozess der

Eignungsbeurteilung besteht danach aus folgenden Schritten:

• Arbeits- und Anforderungsanalyse,

• Auswahl der diagnostischen Strategie und diagnostischen Verfahren,

• Durchführung und Auswertung von Verfahren einschließlich der Interpretation der

Ergebnisse,

• Evaluation und Qualitätssicherung.

Die Verantwortlichen und Mitwirkenden solcher diagnostischer Verfahren sollen Kennt-

nisse und Erfahrungen in der Eignungsdiagnostik haben. Dazu hat die Föderation der

Deutschen Psychologenvereinigungen ein zehntägiges Fortbildungsprogramm für alle

in der Personalarbeit Tätigen mit zugehöriger Lizenzprüfung entwickelt (vgl. Föderation

der Deutschen Psychologenvereinigungen 2004).

Der Einsatz eignungsdiagnostischer Testverfahren ist meist nur ein Teil des Aus-

wahlprozesses. In die Entscheidungsfindung fließen auch die Bewertung der Über-

einstimmung mit Unternehmenszielen, den innerbetrieblichen Strukturen, der

Unternehmenspolitik sowie soziale Gesichtspunkte mit ein. Eignungsdiagnostische Test-

verfahren können somit nur Handlungsempfehlungen erbringen.

5.2

Persönlichkeitstests

Persönlichkeitstests gehören zu den psychometrischen Verfahren und basieren auf der

Annahme, dass man psychologische Aspekte von Menschen messen kann. Die Eig-

nungsdiagnostik verwendet Persönlichkeitstests, um geeignete Personen für bestimmte

betriebliche Anforderungen zu finden oder um ein bestimmtes Verhalten unter gleichen

situativen Voraussetzungen vorherzusagen.

5.2 Persönlichkeitstests

5 Wie man Führungskraft wird – Das Casting

Zwei Drittel der größten deutschen Unternehmen setzen mit wachsender Tendenz

bei der Personalauswahl von Führungskräften Persönlichkeitstests ein. 2007 waren es

nur 20 % (vgl. Hossiep 2015; Hossiep et al. 2015). Hossiep und sein Forscherteam der

Universität Bochum stellten fest, dass die am häufigsten verwendeten Tests, der Myers-

Briggs-Typenindikator und das Persolog-Persönlichkeits-Profil, aus wissenschaftlicher

Sicht fragwürdig sind.

Darüber, ob sich menschliche Eigenschaften überhaupt messen oder menschli-

ches Verhalten voraussagen lässt, sind die Meinungen geteilt. Teure Fehlbesetzun-

gen aufgrund psychologischer Eignungstests sind häufig nachgewiesen worden. Diese

Fehlschläge werden von den Eignungsdiagnostikern aber meist der mangelhaften Durch-

führung der Tests zugeschrieben.

Eine hohe Validität (der Test misst das, was er messen soll) des Tests sagt allerdings

nichts über die Eignung eines Bewerbers für ein spezifisches Arbeitsfeld aus. Aus die-

sem Grunde hat man Tests entwickelt, in denen der Arbeitsalltag simuliert wird, z. B. das

Postkorbverfahren (vgl. z. B. Sarges 2013).

5.3

Assessment Center und Development Center

Das Ziel eines Assessment Center (AC) ist es, Vorhersagen über das Potenzial und die

zukünftigen beruflichen Leistungen der Kandidaten zu treffen. In einem meist mehrtä-

gigen Workshop stellen die Bewerber in Einzel- und Gruppenaufgaben ihre Fähigkeiten

unter Beweis. Als Verfahren kommen in Betracht: Tests, Fragebögen, Interviews, arbeits-

platzspezifische Simulationsaufgaben (z. B. „Postkorbübung“), Gruppendiskussionen

und Rollenspiele. Die Bewerber werden von mehreren geschulten Beobachtern in den

für erfolgsrelevant erachteten Dimensionen bewertet.

Wenn es sich bei den Bewerbern um Mitarbeiter handelt, die sich bereits im Unter-

nehmen befinden und eine höhere Position anstreben, z. B. Führungskraft werden wol-

len, handelt es sich nicht mehr um Personalauswahl, sondern um Personalentwicklung.

Deshalb spricht man hier von einem Development Center (DC). Dort werden in der

Regel neben Potenzialanalyse und Auswahlempfehlungen auch Hinweise für erforderli-

che Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen gegeben.

Die im AC und DC zu bewältigenden Aufgaben werden meist so gewählt, dass die

Probanden hier Kompetenzen zeigen müssen, die auch bei der zu besetzenden Stelle

erforderlich sind. Dazu ist im Vorwege ein Anforderungsprofil für die Stelle festzulegen.

Daran orientieren sich dann die Beurteilungskriterien, nach denen sich die Beurteiler

richten.

Mit der Güte des Anforderungsprofils und der Stellenbeschreibung steigt die Chance

auf die passgenaue Besetzung der Stelle. In den letzten Jahren werden für die Beschrei-

bung der Anforderungen an eine zu besetzende Führungsposition vermehrt sogenannte

Kompetenzmodelle entwickelt. Darin werden die notwendigen Fähigkeiten, Fertigkeiten

und Eigenschaften der künftigen Führungskraft zu einem komplexen Modell zusammen-

gefasst. Beachtet wird beispielsweise der Unternehmenskontext, der ja bestimmt, wie

Kompetenzen gelebt werden und wie sie in ihrer Umgebung wirken. Ein gutes Kompe-

tenzmodell ist mit den Unternehmenszielen verknüpft und berücksichtigt die Perspekti-

ven des Topmanagements sowie die zukünftigen Arbeitsanforderungen.

AC und DC für Führungskräfte erfordern einen hohen Aufwand und verursachen

erhebliche Kosten. Dies wird gerechtfertigt mit dem Umstand, dass Fehlbesetzungen

ebenfalls hohe Kosten verursachen und das Unternehmen nachhaltig schädigen können.

Qualitätskriterien für die Durchführung von Assessment Centern haben verschiedene

Organisationen aufgestellt (vgl. z. B. Arbeitskreis Assessment Center 2004).

Der Nutzen von Assessment Centern ist wissenschaftlich nicht erwiesen (vgl. z. B.

Neuberger 2002, S. 273 ff.). Dennoch stellen sie das bis heute am meisten genutzte Aus-

wahlinstrumentarium für Führungskräfte bereit. Dies liegt sicherlich auch daran, dass sie

für transparente Kriterien und Objektivität stehen und schon durch den Auswahlprozess

selbst zeigen, dass bei der Beförderung eine Bestenauslese stattfindet.

Bei allem bleibt festzuhalten:

Man stellt immer eine ganze Person ein bzw. befördert sie, nicht ein Bündel von einigen

erwünschten Eigenschaften. Das heißt, dass man zu den gewollten auch ungewollte Eigen-

schaften ‚gratis‘ mitgeliefert bekommt. Diese können viel unerwünschter sein als die

gewollten gewollt sind (Neuberger 2002, S. 237 f.).

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Autor: „Herr Neumann, was glauben Sie: Wer trifft letztlich die Entscheidung, ob

jemand Führungskraft wird oder nicht?“

Alfred A. Neumann: „Bei all dem wissenschaftlichen Casting-Getue – Persönlich-

keitstests, Assessment Center – glaube ich, dass die Entscheidung letztlich doch aus

dem Bauch heraus getroffen wird. Ich glaube sogar, dass die Entscheidung für oder

gegen einen Kandidaten in der Mehrzahl der Fälle bereits feststeht, bevor all die Tests

beginnen, teils bewusst und abgekartet, teils unbewusst, weil man ‚die guten Leute‘ ja

sowieso sofort ‚erkennt‘. Wohlgemerkt, ich spreche vom Aufstieg auf der Karrierelei-

ter, also von der Auswahl von Vorgesetzten, nicht von Führungskräften. Die Entschei-

dung, ob man Führungskraft ist oder nur Vorgesetzter, treffen meiner Meinung nach

sowieso allein die Menschen, die man führen will. Im Unternehmen sind das die Kol-

legen, die dann ‚Mitarbeiter‘ genannt werden, wenn man ihr Vorgesetzter geworden

ist. Sie ‚wählen‘ diejenigen, denen sie folgen wollen.“

5.3 Assessment Center und Development Center

5 Wie man Führungskraft wird – Das Casting

Literatur

Arbeitskreis Assessment Center e. V., Forum für Personalauswahl und -entwicklung. (2004). Stan-

dards der Assessment Center Technik. http://www.arbeitskreisac.de/index.php?option=com_

content&view=article&id=150. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Deutsches Institut für Normung. (2016). DIN 33430 Version 2016 – Anforderungen an berufsbezogene

Eignungsdiagnostik. Berlin: Beuth.

Föderation der Deutschen Psychologenvereinigungen. (2004). Fortbildungs- und Prüfungsordnung

der Föderation Deutscher Psychologenvereinigungen zur Personenlizenzierung für berufs-

bezogene Eignungsbeurteilungen nach DIN 33430. http://www.psychologie.de/downloads/

din_33430_fobi_und_pruefungsordnung.pdf. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Hossiep, R. (2015). Häufig werden fragwürdige Persönlichkeitstests eingesetzt. Wirtschaftspsychologie

aktuell, Juni 2015.

Hossiep, R., Schecke, J., & Weiß, S. (2015). Zum Einsatz von persönlichkeitsorientierten Frage-

bogen. Eine Erhebung unter den 580 größten deutschen Unternehmen. Psychologische Rund-

schau, 66, 127–129. Göttingen: Hogrefe.

Neuberger, O. (2002). Führen und Führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsfor-

schung (6. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.

Sarges, W. (Hrsg.). (2013). Management-Diagnostik. Göttingen: Hogrefe.

Eine Führungskraft benötigt neben vielen anderen Qualifikationen die Fähigkeit,

Beziehungen produktiv zu gestalten. Dazu gehört es, die eigene Haltung und das eigene

Verhalten zu reflektieren. Nur, wenn wir uns unserer selbst sicher sind, können sich

andere Menschen unserer sicher sein.

Dorthin zu kommen, ist manchmal ein langer Weg und – noch schlimmer – der Weg

ist dann noch lange nicht zu Ende. Denn wir müssen uns als Führungskräfte ständig

reflektieren, weil wir uns in einer sich schnell verändernden Umwelt bewegen, die auf

uns einwirkt, die wir aber gleichzeitig mitgestalten. Deshalb müssen wir uns immer

schneller entscheiden, während unsere Entscheidungsgrundlagen komplexer werden. Für

das „Segeln auf Sicht“, welches wir nun in zunehmendem Maße praktizieren müssen,

helfen uns unsere ausgeklügelten Planungssysteme kaum noch. Wir müssen unseren

inneren Kompass auf Vordermann bringen und lernen, uns selbst zu vertrauen.

Dazu gehört es, Einsichten in grundlegende Triebkräfte menschlichen Zusammenlebens zu

gewinnen. Eine solide Wissens- und Erfahrungsbasis dafür stellen in der Regel grundlegende

Studien bereit. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse werden aber von antiquierten

Glaubenssätzen verstellt, welche in großen Teilen der deutschen Betriebswirtschaftslehre, der

Wirtschaftspsychologie und der Managementlehre immer noch verbreitet und durch eine

Unzahl oberflächlicher Führungstipps zugedeckt werden.

Während es in den Teilen I und II dieses Buches darum ging, Herkunft und Ideologie

heutigen Führungsverständnisses zu hinterfragen und die heutigen Anforderungen an

eine Führungskraft überblicksartig darzustellen, geht es nun in Teil III um die inhaltliche

Auseinandersetzung mit wesentlichen Führungsthemen.

In den folgenden Kapiteln sollen die wichtigsten Dimensionen von Führen und

Geführtwerden für die personale Führung freigelegt und verständlich gemacht werden.

Führungskräfte, die ihre eigene Führungspraxis reflektieren wollen, können sich hier

bedienen und sich eine erweiterte Führungsperspektive erarbeiten. Behandelt werden die

Themen.

Teil III

Motivation, Verantwortung,

Haltung, Kommunikation – Reflexionsfelder

für personale Führung

Teil III Motivation, Verantwortung, Haltung, Kommunikation – Reflexionsfelder …

• Motivation und Motivierung,

• Verantwortung und Selbstverantwortung,

• Kommunikation und Gesprächsführung.

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Alfred A. Neumann: „Halt, halt, lieber Herr Autor! Nach all ihrer Kritik an her-

kömmlichen und zukünftigen Führungstheorien hatte ich keine konstruktiven Beiträge

mehr von Ihnen erwartet: Sie haben behauptet, gute Führung könne man nicht mes-

sen, denn diese hänge immer auch von der Beziehung zwischen Führern und Geführ-

ten ab, das entspricht auch meiner Erfahrung. Sie haben uns in die Ursprünge des

Managements eingeführt und ausgiebig erklärt, wie wirtschaftliche, politische, recht-

liche und kulturelle Rahmenbedingungen bestimmte Führungsstile, unsere Menschen-

bilder und letztlich auch unser Führungsverständnis prägen. Sie haben überzeugend

dargelegt, dass wir alle von Archetypen geprägt sind und dass wir uns unsere „Füh-

rer“ auf dieser Grundlage selbst konstruieren. Schließlich haben Sie uns eindringlich

auf die Ungereimtheiten hingewiesen, die die „Evangelisten“ der „Digital Economy“

verbreiten. Sie haben kaum etwas übrig gelassen von all den schönen Tipps und

Tricks der Managementliteratur, mit denen man als Führungskraft erfolgreich sein

soll. Und nun das: Sie wollen Führungskräften etwas an die Hand geben, mit dem

diese doch noch gute Führungskräfte werden können? Werden Sie sich untreu und

favorisieren Sie jetzt doch Patentrezepte?“

Autor: „Lieber Herr Neumann, Missverständnis! Mir ging es in der Tat im ersten

Schritt darum, das Phänomen Führung verständlich zu machen. Das führt mitunter

dazu, mit bestimmten Auffassungen aufzuräumen. Das schafft Platz für neue Gedan-

ken und Raum für die Revision alter Glaubenssätze. Nach wie vor ist aber die Aus-

einandersetzung mit wichtigen Dimensionen des menschlichen Zusammenlebens

wie Motivation, Verantwortung und Kommunikation eben auch unabdingbar für Füh-

rungskräfte. Mir geht es in den folgenden Kapiteln darum, diese Dimensionen für

Führungskräfte handhabbar zu machen und von althergebrachten unproduktiven Inter-

pretationsmustern zu befreien. Daraus resultieren keine Patentrezepte, sondern Pro-

jektionsflächen der jeweils eigenen Führungspraxis meiner Leser.“

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_6

Zusammenfassung

Ist der hohe Stellenwert, der dem „Motivieren“ von Mitarbeitern zugebilligt wird,

angemessen? Ist es wirklich eine der wichtigsten Führungsfunktionen, Mitarbeiter

zu motivieren? Was lehren uns die wissenschaftlichen Motivationstheorien, und wie

sind die praktischen Erfahrungen von Führungskräften einzuordnen? Festzustellen ist:

Wir sind schon motiviert! Deshalb wirken Motivierungsstrategien auf Dauer demoti-

vierend. Extrinsische Anreizsysteme bewirken oft, dass Arbeit nur zur Erlangung der

Belohnung getan wird. Das Bedürfnis, sinnvolle Leistung zu erbringen, anerkannt zu

werden und sozial eingebunden zu sein, ist ein wesentlicher Antrieb, überhaupt zu

arbeiten. Der Gelderwerb spielt dabei eine vermittelnde Rolle. Nur mit einem ange-

messenen Einkommen kann man sich in unserer Gesellschaft menschliche Bedürf-

nisse – Wohnung, Nahrung, Mobilität, Status, zukunftssichere Bildung, kulturelle

Teilhabe – erfüllen. Für eine Führungskraft gilt es, optimale Leistungsbedingungen im

Unternehmen zu schaffen und die Leistungsfähigkeit der Menschen im Unternehmen,

z. B. durch Qualifizierung und Gesundheitsförderung, zu steigern und zu erhalten.

6.1

Theorien zur Motivation

6.1.1

Begriffsklärungen

„Die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt.“ Managementkonzepte, die sich mit der Hal-

tung von Mitarbeitern und Führungskräften beschäftigen, stehen in den USA und Europa

noch immer im Vordergrund der Managementlehre. Es geht um Leistungssteigerung

durch Motivation, um Loyalität und Bindung wichtiger Mitarbeiter Die Motivations-

forschung hat im Verlauf von hundert Jahren etliche Theorien hervorgebracht. Viele der

Wie funktionieren Motivation und

Motivierung?

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

heute gängigen Motivationskonzepte bauen auf den bedürfnisorientierten Motivations-

theorien von Maslow und Herzberg auf.

6.1.1.1 Motivation vs. Motivierung

Motivation ist ein Begriff, der häufig mit den Worten Wille, Antrieb oder Lust in Zusam-

menhang gebracht wird. Zu unterscheiden davon ist der Begriff Motivieren. Damit ist

das Ingangsetzen, das In-Bewegung-bringen, das Antreiben gemeint.



Wir sind schon motiviert In der Regel sind die Menschen bereits schon moti-

viert, also in Bewegung gesetzt, allerdings nicht immer in eine für das Unter-

nehmen sinnvolle Richtung. Wer Führen im Sinne von Motivieren, also von

Ingangsetzen und Antreiben versteht, wird eher bremsend wirken. Wir sind

schon motiviert! Wenn das stimmt, heißt Führen, die Bewegungskräfte der

Mitarbeiter in für das Unternehmen zuträgliche Bahnen lenken (Abb. 6.1).

Jeder Mensch hat bereits den Antrieb, Leistung zu bringen (Abschn. 1.3.3).

In dieser Hinsicht befinden wir uns alle – um eine physikalische Metapher

zu bemühen – auf einem mehr oder weniger hohen Energielevel. Die Bewe-

gungsenergie erhalten wir aus dem Bestreben, unsere Bedürfnisse zu befrie-

digen. Diese sind individuell unterschiedlich (Abschn. 2.3.1), sodass wir jeweils

in unsere eigene Richtung unterwegs sind. Die Leistung von Führung besteht

nun darin, „Zentripetalkräfte“ auszuüben und uns auf der Bahn zu halten, die

uns um das Unternehmen kreisen lässt. Bedingung für erfolgreiche Führung

ist dann, dass beim „Kreisen um das Unternehmen“ wesentliche Bedürfnisse

der Mitarbeiter selbst erkennbar erfüllt werden.

Abb. 6.1  Das Atommodell

der Führung

Unternehmen

Im Zusammenhang mit dem Modell menschlichen Verhaltens in sozialen Systemen

haben wir gelernt, dass menschliches Verhalten zielgerichtet ist (Abschn. 2.3.1). Mit

unserem Verhalten wollen wir also unsere individuellen Ziele erreichen und unsere

Bedürfnisse befriedigen. Die aktivierten Bedürfnisse, die unsere Entscheidungen für ein

bestimmtes Verhalten steuern, werden als Motive bezeichnet. Das Zusammenspiel ver-

schiedener Motive kann, wenn die Motive von Anreizen aktiviert werden, zu Motivation

führen. Motivationstheorien geben also Anhaltspunkte über die Beweggründe menschli-

chen Handelns.

Wir legen ein motiviertes Verhalten an den Tag, wenn wir in einem nicht befriedig-

ten Bedürfnis getroffen werden. Verläuft die Abschätzung der Chancen positiv, verhalten

wir uns in eine Richtung, von der wir glauben, das bisher unerfüllte Bedürfnis zu befrie-

digen. Je nachdem, ob ein bestimmtes Verhalten uns nun Bedürfnisbefriedigung bringt,

buchen wir es in unserem Erfahrungsschatz als erfolgreiches oder eben nicht erfolg-

reiches Verhalten ab. Diese Erfahrungen haben wiederum Einfluss auf weitere solcher

Abschätzungen, sodass sich ein routinisiertes Verhaltensmuster gelungener Bedürfnisbe-

friedigung herausbildet.

6.1.1.2 Intrinsisch vs. Extrinsisch

Intrinsische Motivierung

Die intrinsische Motivierung beruht auf selbstbestimmten Faktoren, die jeder Einzelne

für sich als wichtig erachtet. Das intrinsische, also das „von innen her“ motivierte Ver-

halten, gehört ausschließlich dem Betroffenen selbst. Verantwortungsvolle und wichtige

Tätigkeiten, Entscheidungsfreiheit, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und inter-

essante Arbeitsinhalte können dazu beitragen, dass Menschen sich für ein produktives

Arbeitsverhalten motiviert fühlen. Die intrinsische Motivierung führt zu eigenständigen,

von der Umwelt des Individuums allenfalls indirekt kontrollierbaren Belohnungen und

Bestrafungen durch den Betroffenen selbst.

Extrinsische Motivierung

Die extrinsischen Motivationsfaktoren werden häufig von Dritten (Vorgesetzte, Perso-

nalabteilung) mit dem Ziel vorgegeben, jemanden zu einem gewünschten Verhalten zu

veranlassen. Zu diesen extrinsischen Faktoren gehören z. B. Boni, Gehaltserhöhungen,

Belobigungen, Beförderungen, aber auch Bestrafungen wie Gehaltsreduzierungen oder

disziplinarische Maßnahmen.

6.1.2

Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow: Von Luft und

Liebe in die Selbstverwirklichung

Motive sind die Grundlage von Motivation. Sie werden durch Anreize aktiviert und

führen zu Handlungen, von denen wir uns Bedürfnisbefriedigung erhoffen. Eine

6.1 Theorien zur Motivation

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

systematische Kategorisierung von Motiven stellt die Maslow’sche Bedürfnispyramide

dar (vgl. Maslow 1954). Sie ist ein doppelt hierarchisches Modell, an dem sich die

Grundlagen der bedürfnisorientierten Motivationstheorien gut zeigen lassen (Abb. 6.2).

Die Maslow’sche Bedürfnispyramide ist doppelt hierarchisch aufgebaut:

• Von unten nach oben: Erst wenn die Bedürfnisse der aktuellen Ebene voll befriedigt

sind, werden die Bedürfnisse der darüber liegenden Ebene handlungsrelevant.

• Von oben nach unten: Wenn die Bedürfnisse einer Ebene handlungsrelevant sind, kön-

nen die Bedürfnisse der darunter liegenden Ebene nicht handlungsrelevant sein.

Die Hierarchie der Bedürfnisse von Maslow ist eines der verbreitetsten Modelle zur

Erklärung von Motivation. Dabei liegt die Stärke dieses Modells nicht in der wissen-

schaftlichen Absicherung, sondern in der Einfachheit und im heuristischen Nutzen des

Modells.



Potenzialentfaltung für das Unternehmen? Die zentralen Fragen, die sich

für Führungskräfte aus der Anwendung des Modells im betrieblichen Umfeld

ergeben, sind u. a.:

• Wie können die Menschen im Unternehmen ihre verschiedenen Bedürf-

nisse befriedigen?

• Welche Förderung und welche Blockaden gibt es auf dem Weg zur freien

Entfaltung der Persönlichkeit?

• Was muss geschehen, damit das Potenzial der Mitarbeiter auch dem Unter-

nehmen zugute kommt?

Selbstverwirklichung

Entwicklung der eigenen Potentiale und Fähigkeiten,

Erreichen von Lebenszielen

Wertschätzung

Selbstachtung, Respekt der Mitmenschen, Status, Prestige,

Soziale Bedürfnisse

Liebe, Akzeptanz, soziale Kontakte, Gruppenzugehörigkeit

Sicherheitsbedürfnisse

Schutz vor Gefahren, Sicherung des Erreichten

Physische Bedürfnisse

Luft, Nahrung, Kleidung, Sex usw.

Abb. 6.2  Maslow’sche Bedürfnispyramide

6.1.2.1 Die Bedürfnisebenen

Physische Bedürfnisse

Die physischen Bedürfnisse stellen die Basis unseres Wollens und Handelns dar. Erst

wenn diese Grundbedürfnisse befriedigt sind, können höhere Bedürfnisse handlungs-

relevant werden. Ein dauerhafter Mangel an Befriedigung dieser für das Überleben des

Menschen kritischen Bedürfnisse nach Sauerstoff, Nahrung, Ruhe, Aktivität usw. führt

zu einer Stresssituation, in der alle anderen Bedürfnisse so lange verdrängt werden, bis

sie durch ein entsprechendes mangelbehebendes Verhalten beseitigt sind. Weil sie immer

wieder von den Sinnesorganen hervorgerufen werden, müssen diese Bedürfnisse wieder-

holt befriedigt werden. Sie können jedoch aus der Sicht des Individuums auch als auf

Dauer quasi-befriedigt gelten, wenn ihre zukünftige Befriedigung durch entsprechende

Vorsorge außer Zweifel steht.

Die Meinung von Alfred A. Neumann zur physischen Bedürfnisebene

Alfred A. Neumann: „Ja, lieber Autor, das leuchtet ein! Wie heißt es doch in Brecht’s

Dreigroschenoper: ‚Erst kommt das Fressen, dann kommt die Moral‘. Wer Hunger hat

und in Not lebt, wird kaum Sinn dafür haben, sich auf höhere Werte einzulassen.“

Autor: „Aber es gibt auch genügend Gegenbeispiele für die Gültigkeit der Regel,

dass erst die physischen Bedürfnisse befriedigt sein müssen, damit die darüber liegen-

den Bedürfnisebenen verhaltensrelevant werden können: Denken Sie doch mal an den

‚mittellosen Künstler‘ aus der Oper ‚La Boheme‘, der nur seiner Kunst lebt, während

seine Liebste hungert und darbt und schließlich an ‚Schwindsucht‘ stirbt. Trotz dieses

Gegenbeispiels gilt aber: Wenn die physischen Bedürfnisse befriedigt sind, können sie

kaum für Motivationsstrategien genutzt werden.“

Sicherheitsbedürfnisse

Sind die physischen Bedürfnisse hinreichend befriedigt, so verlieren sie ihre motivie-

rende Kraft. Eine neue Bedürfnisklasse, die der Sicherheitsbedürfnisse, beginnt dann,

das menschliche Verhalten zu dominieren. Das was erreicht worden ist, gilt es nun zu

schützen. Da werden Zäune und Mauern gezogen und Versicherungen abgeschlossen.

Das Leben soll in geordneten Bahnen ohne Überraschungen verlaufen. Das Gewohnte

und Vertraute, die Sicherheit wird gesucht.

Sicherheitsbedürfnisse sind überall dort verhaltensrelevant, wo die Umwelt unsicher

erscheint und man sich selbst unsicher fühlt. Das kann man in unserer Zeit wieder sehr

anschaulich beobachten. Für viele Menschen geht es heute nicht um Selbstverwirkli-

chung sondern schlicht um die Sicherung der Existenz, um Besitzstandwahrung.

Auch hier gilt: Wenn die Sicherheitsbedürfnisse befriedigt sind, können sie nicht zur

Beeinflussung von Verhalten im Zuge von Motivationsstrategien genutzt werden.

6.1 Theorien zur Motivation

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

Die Meinung von Alfred A. Neumann zur politischen Nutzung von

Sicherheitsbedürfnissen

Alfred A. Neumann: „Das gilt ja dann wohl auch, wenn Politiker und Journalisten

Ängste schüren. In Deutschland ist die Anzahl der kriminellen Straftaten rückläu-

fig, aber die Bevölkerung wird durch Berichte über Straf- und Terrortaten, die durch

vernetzte Medien und „Fake News“ potenziert in die Wohnzimmer gelangen, immer

weiter verunsichert. Daraus entsteht meiner Meinung nach ein wachsendes Sicher-

heitsbedürfnis. Gerade in Bundesländern mit den geringsten Flüchtlingsanteilen ist

die Angst vor ‚Überfremdung‘ am größten. Diese Ängste werden dann z. B. in Wahl-

kämpfen aufgegriffen und es werden von den Politikern eine ‚harte Hand‘ und Geset-

zesverschärfungen versprochen. Ziel von Terroristen ist es ja auch, das Gefühl der

Unsicherheit in der Bevölkerung zu steigern, um unsere demokratische Ordnung ins

Wanken zu bringen.“

Autor: „Lieber Herr Neumann, das sehe ich genauso. Auch auf der Unternehmen-

sebene wird Unsicherheit manchmal bewusst geschürt. Wenn Umstrukturierungen

anstehen, fühlen Mitarbeiter sich durch die anstehenden Veränderungen in ihrem

Besitzstand bedroht. Um Zustimmung zu einem Veränderungsprojekt zu erhalten,

wird dann vom Management oft an dieselben Sicherheitsbedürfnisse appelliert, indem

die Unternehmensleitung oder andere einflussreiche Menschen den Untergang des

Unternehmens öffentlich befürchten, wenn ein bestimmtes Veränderungsprojekt nicht

durchgeführt wird –, also: ‚Increase Urgency…‘ (Kotter 2002).“

Soziale Bedürfnisse

Erscheint alles sicher genug, treten soziale Bedürfnisse als verhaltensbestimmende Kraft auf

(Willy Brandt 1969: „Wir wollen mehr Demokratie wagen…“, Angela Merkel 2005: „Lasst

uns mehr Freiheit wagen…“). Auf der Ebene der Sicherheitsbedürfnisse lebte man aus Angst

vor Veränderung isoliert. Durch den Kontakt mit anderen Menschen versucht das Individuum

nun seine Isolierung abzuwerfen und seinen sozialen Bedürfnissen gerecht zu werden. Diese

sozialen Bedürfnisse werden durch Gruppenzugehörigkeit und Geselligkeit, durch Freund-

schaften, Partnerschaft und Liebesbeziehungen ausgedrückt (vgl. Richter 1994).

Soziale Bedürfnisse haben im menschlichen Leben eine zentrale Bedeutung. Sie spie-

len in alle Bedürfnisebenen hinein.

Die Meinung von Alfred A. Neumann zu den sozialen Bedürfnissen

Alfred A. Neumann: „Lieber Herr Autor, genau! Nur wenn man sich auf der Straße

sicher fühlt, traut man sich aus dem Haus, um andere Menschen zu treffen. Aber sag-

ten Sie nicht vorhin mal, dass Menschen soziale Wesen seien und dass kollektives

Handeln ein gattungsspezifisches Merkmal ist?“

Autor: „Lieber Herr Neumann, richtig. Auch hier zeigt sich wieder, dass es Gegenbei-

spiele zur Hierarchie der Maslow’schen Bedürfnispyramide gibt, die in Bezug auf die

sozialen Bedürfnisse in der Tat besonders gravierend sind. Bei den kollektiven Treib-

jagden, die die Jäger und Sammler betrieben haben, wurde die Beschaffung von Nah-

rung – physische Bedürfnisse – von der ganzen Sippe auf der Basis einer regen sozialen

Interaktion geleistet. Die Befriedigung physischer Bedürfnisse wurde hier zu einem

sozialen Ereignis. Ähnliches empfinden wir, wenn wir uns ein schönes Essen zusam-

men mit Freunden leisten. Die Hierarchie der Bedürfnisse gilt hier also nur bedingt.

Die gesamte Menschwerdung beruht ja auf dem Bedürfnis und der Fähigkeit, in

Gemeinschaften zu leben und sich sozial zu verhalten. Auch die Sicherung der kollek-

tiven Errungenschaften wird seit jeher in sozialen Gemeinschaften betrieben. Ein Bei-

spiel ist die Polizei und das Verteidigungswesen. Man kann im Gegensatz zu Maslow

davon ausgehen, dass die sozialen Bedürfnisse immer, vielfach auch im Hintergrund,

verhaltensrelevant sind: Menschen sind soziale Wesen und werden immer Sehnsucht

nach anderen Menschen haben.“

Wertschätzungsbedürfnisse

Im Laufe seiner Weiterentwicklung reicht dem Individuum bald auch nicht mehr die Ein-

gebundenheit in eine Gemeinschaft. Es treten Wertschätzungsbedürfnisse auf den Plan.

Das Bedürfnis nach Wertschätzung zielt auf persönliche Reputation, Anerkennung und

Status. Achtung durch andere findet man aber nur, wenn man sich selbst achtet. In der

Selbstachtung hat das Streben nach Leistung, Wissen und Kompetenz seinen Ursprung.

Wird dieses Bedürfnis befriedigt, so entsteht ein Gefühl der Stärke, Fähigkeit, Nützlich-

keit und Notwendigkeit, welches wiederum das Selbstvertrauen entscheidend stärkt.

Die Meinung von Alfred A. Neumann zu den Wertschätzungsbedürfnissen

Alfred A. Neumann: „Da fällt mir einer unserer Chefs ein. Der arbeitet 70 Stunden

in der Woche und möchte andauernd dafür gelobt werden. Mir geht das ja im Prinzip

auch nicht anders: Wenn ich am Geburtstag meiner Frau mit einem Blumenstrauß auf-

kreuze, genieße ich es sehr, wenn meine Frau und meine Kinder mich dafür anlächeln.“

Autor: „Tja, Herr Neumann, Wertschätzung macht stark und man kann nicht genug

davon kriegen. Was würden wir nicht alles tun, damit uns andere Menschen achten

und etwas von uns halten. Wie wichtig uns unsere „weiße Weste“ ist, bemerken wir

u. a. daran, dass wir uns immerfort rechtfertigen müssen, wenn wir kritisiert werden.

Und warum muss sich jemand für die Firma oder für die Familie oder für die Mensch-

heit oder für Gott aufopfern? Weil er oder sie – natürlich unbewusst – das enorme

Ansehen ergattern möchte, welches ‚Helden‘ und ‚Märtyrern‘ zuteil wird.“

Auch Wertschätzungsbedürfnisse können kaum auf Dauer gestillt werden und sind fast

immer verhaltensrelevant. Sie äußern sich in vielen unterschiedlichen Verhaltensvarianten.

6.1 Theorien zur Motivation

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

Selbstverwirklichungsbedürfnisse

Selbstachtung bildet den Schlüssel zur Ebene der Selbstverwirklichung: Nur, wer sich

selbst achtet, ist in der Lage, Bedürfnisse nach Weiterentwicklung zu spüren. Selbstver-

wirklichungsmotive, die auf die Erfüllung und Weiterentwicklung des gegenwärtigen

Selbstkonzeptes drängen, sind nach Maslow auf der höchsten Bedürfnisebene angesie-

delt. Menschen, die von Selbstverwirklichungsbedürfnissen bewegt werden, verhalten

sich kreativ, probieren sich neu aus und versuchen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und

so weit wie möglich auch einzusetzen.

Wer sich aber selbst verwirklichen will, muss sein Selbst erst einmal erkennen. Mich

selbst zu verwirklichen heißt z. B., eine Ahnung davon zu haben, was mich eigentlich

ausmacht und mich unverwechselbar macht.

Authentisch sein, also nach außen keine Maskerade aufführen, ist ein wichtiger

Schritt zur Selbstverwirklichung.

Die Meinung von Alfred A. Neumann zu den Selbstverwirklichungsbedürfnissen

Alfred A. Neumann: „Das hört sich aber ziemlich abgehoben an. Sind das denn nur

Leute, die ein Bild malen oder hochvergeistigte Menschen, die sich selbst verwirkli-

chen wollen?“

Autor: „Sich selbst in die Wirklichkeit bringen, ist die Devise. Sich selbst zu ver-

wirklichen, muss nicht immer nur etwas mit Kunst oder Geistigkeit zu tun haben. Ein

Mensch, der sich zu dem, was er tut, berufen fühlt, hat seinen Beruf gefunden. Das

kann z. B. auch ein Gärtner, Tischler, Klempner oder Briefträger sein, der seine Arbeit

mit Liebe tut und ganz in ihr aufgeht. Letztlich heißt, sich selbst verwirklichen, sich

selbst in die Wirklichkeit bringen. Damit ist unser aller ureigenes Bedürfnis gemeint,

praktisch tätig, wirksam und produktiv zu sein und sich selbst in seinem Produkt ‚spie-

geln‘ zu können. Hinzu kommt, dass wir Menschen gemeinsam arbeiten wollen und

ein gemeinsames Produkt herstellen wollen. Da dies in einer höchst arbeitsteiligen

Welt immer schwieriger wird, nehmen die Anforderungen an Führungskräfte zu, den

Menschen in ihrer Führungsspanne das gemeinsame Ziel und das gemeinsame Produkt

zu verdeutlichen, damit diese das Gefühl von Selbstverwirklichung haben können.“

6.1.2.2 Relevanz der Bedürfnistheorie von Maslow für Führungskräfte

Trotz aller Zweifel und Gegenbeispiele kann die Maslow’sche Theorie der Bedürfnisse

nicht hoch genug eingeschätzt werden. Die Beschäftigung mit den Ebenen der Bedürf-

nispyramide bringt uns auf wichtige Ideen und lässt uns viele richtige Fragen stellen.

Für Führungskräfte ist es z. B. wichtig, überhaupt den Gedanken zu denken, dass

Menschen in ein und demselben Betrieb durchaus auf sehr unterschiedlichen Bedürf-

nisebenen anzutreffen sind. Nur wenn das verstanden worden ist, kann überhaupt ein

Bewusstsein darüber entstehen, dass Menschen nicht über einen Kamm geschoren wer-

den können, sondern in ihrer gesamten Vielfalt wahrgenommen werden müssen, wenn

man mit ihnen eine Beziehung der Art „Führen und Geführtwerden“ eingehen will.

6.1.3

Alderfer’s ERG-Theorie: Von der Frustrations-Regression zur

Befriedigungs-Progression

Auf der Basis der Maslows’schen Theorie formulierte C. P. Alderfer seine Inhaltstheo-

rie ERG (vgl. Alderfer 1972). Die ERG-Theorie stellt die subjektive Wahrnehmung von

Wünschen und Zufriedenheit in den Vordergrund.

In der ERG-Theorie werden nur drei Kategorien von Bedürfnissen thematisiert, die

nicht zwingend, wie bei Maslow, nacheinander „abgearbeitet“ werden müssen. Die drei

Kategorien von Bedürfnissen nach Alderfer sind

• Existance needs (existenzielle Bedürfnisse). Hierzu gehören z. B. Hunger, Durst, Ver-

fügbarkeit von Geld, grundlegende Arbeitsbedingungen usw.

• Relatedness needs (Beziehungs-/Kontaktbedürfnisse). Dies sind Bedürfnisse, die die

gegenseitigen Interaktionen mit Mitmenschen beschreiben, wie Verständnis, Bestäti-

gung, Akzeptanz und Einfluss.

• Growth needs (Entwicklungsbedürfnisse). Dies sind Bedürfnisse nach kreativer und

produktiver Entwicklung und Selbstverwirklichung.

Diese Bedürfniskategorien können nun je nach Situation des Individuums wirksam wer-

den. Der wichtigste Unterschied zur Maslow’schen Theorie ist, dass wir durchaus von

einer einmal erreichten Bedürfnisebene wieder auf die darunter liegende zurückfallen

können.

6.1.3.1 Die Thesen

Alderfer trifft sieben Aussagen über die Beziehungen seiner drei Kategorien zueinander:

1. Je weniger die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.

Beispiel: das Verlangen nach Essen verstärkt sich, je länger man darauf verzichtet.

2. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Exis-

tenzbedürfnisse.

Beispiel: Essen aus Langeweile, Frustessen.

3. Je mehr die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungs-

bedürfnisse.

Beispiel: Sind z. B. finanzielle Bedürfnisse befriedigt, so möchte man seine Zufrie-

denheit mit jemandem teilen.

4. Je weniger Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.

Beispiel: Je länger man alleine ist, desto stärker sucht man die Nähe von Freunden

oder Partnern.

5. Je weniger die Entwicklungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die

Beziehungsbedürfnisse.

Beispiel: Wenn man wenig Anerkennung für die beruflichen Leistungen erhält, wird

der Wunsch nach sozialen Kontakten größer.

6.1 Theorien zur Motivation

100

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

6. Je mehr die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Entwick-

lungsbedürfnisse.

Beispiel: Private Zufriedenheit führt zum Streben nach höheren Zielen und Selbstver-

wirklichung.

7. Je mehr die Entwicklungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.

Beispiel: Eine Beförderung schafft neue Ziele und Streben nach weiterer beruflicher

Anerkennung.

Diese Aussagen werden in drei Hypothesen über menschliches Verhalten zusammenge-

fasst:

1. Frustrationshypothese: Dominanz eines Bedürfnisses, welches vernachlässigt wird

und sich somit verstärkt. Dazu gehören also hier die Aussagen 1 und 4.

2. Frustrations-Regressions-Hypothese: Ein unbefriedigtes Bedürfnis führt zu einer

Dominanz des Bedürfnisses auf der darunter liegenden Bedürfnisebene. Dazu gehö-

ren die Aussagen 2 und 5.

3. Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Ein befriedigtes Bedürfnis wirkt als Motivator,

ein nächst höheres Bedürfnis zu befriedigen. Dazu gehören die Aussagen 3, 6 und 7.

Alderfer geht wie Maslow davon aus, dass die Entwicklungsbedürfnisse nie vollkommen

befriedigt werden können. Nach dieser Auffassung können wir also von Aktivitäten, die

unserer Selbstverwirklichung dienen, nie genug bekommen.

6.1.3.2 Relevanz der Theorie von Alderfer für Führungskräfte

Die Theorie von Alderfer kann uns dabei helfen, die Mechanismen von Frustrationen zu

erkennen, die Führungskräfte bei Mitarbeitern – oft ungewollt – auslösen (Frustrations-

Regression von der R-Ebene auf die E-Ebene).

Wenn wir von Maslow wissen, dass Anerkennung einer der wichtigsten Motivato-

ren ist, so können wir von Alderfer z. B. lernen, dass unbefriedigte Bedürfnisse nach

individueller Anerkennung unter Umständen zum Ausweichen auf die Befriedigung von

Existenzbedürfnissen führen können. Entlohnungsfragen rücken dann wieder in den

Fokus, Arbeitsbedingungen werden infrage gestellt und gesundheitliche Probleme können

zunehmen.

6.1.4

Bedürfnisse nach McClelland: Leistung, Beziehung, Macht

Menschen arbeiten, weil die zielgerichtete, planvolle Gestaltung der „äußeren Natur“

ein Lebensbedürfnis des Menschen ist. Dies kann man schon bei alten Klassikern nach-

lesen (vgl. MEW 23, S. 192), und auch im Menschenbild von McGregor, Theorie Y

(vgl. McGregor 1986) und im Menschenbild der Humanistischen Psychologie ist diese

Annahme enthalten (Abschn. 1.3.4). Das nach einer derartigen Leistung strebende Indi-

viduum sucht nach Erfolg im Wettbewerb.

101

6.1.4.1 Das Modell

Anhand von Studien über Manager entwickelte McClelland seine Theorie und kam so zu

einer sich von Maslow und Alderfer unterscheidenden Einteilung von Bedürfnissen (vgl.

McClelland 1987).

• Bedürfnis nach Leistung: Dieses Bedürfnis richtet sich auf Erfolge, die sich an den

eigenen Leistungen messen lassen.

• Bedürfnis nach Verbundenheit: Das Bedürfnis nach Verbundenheit richtet sich auf

eine freundliche und einfühlsame Beziehung zu Mitmenschen.

• Bedürfnis nach Macht: Dies ist das Bedürfnis nach Kontrolle. Es schließt Bedürfnisse

nach Überwachung und nach Verhaltenssteuerung von Menschen ein.

6.1.4.2 Relevanz der Theorie von McClelland für Führungskräfte

McClelland zeigte u. a., dass es erfolgsorientierte Menschen und mäßig auf Leistung ori-

entierte Menschen gibt. Persönlichkeiten mit mäßig entwickelter Leistungsmotivation

versuchen eher, Misserfolge zu vermeiden. Von ihrer Furcht vor Misserfolgen geht ein

stärkerer Verhaltensantrieb aus, als von ihrer Hoffnung auf Erfolg. Sie messen ihrem Ver-

halten tendenziell nur geringe Erfolgswahrscheinlichkeit zu und beurteilen die Erreich-

barkeit von Zielen pessimistisch. Als Führungskraft könnte man hier dafür sorgen, dass

gute Erfahrungen gemacht werden können und Erfolge gefeiert werden. Man könnte

weiterhin die Misserfolgswahrscheinlichkeit von Projekten z. B. dadurch senken, dass

man alle für einen Erfolg benötigten äußeren Voraussetzungen schafft – Arbeitsmittel,

Information, Arbeitsbedingungen –, die Mitarbeiter stärkt, indem man ihnen das Ver-

trauen ausspricht und bei einem Misserfolg auf Strafen und Disziplinierungen verzichtet.

6.1.5

Herzberg’s Zwei-Faktoren-Theorie: Motivatoren und

Hygienefaktoren

Bei der Theorie, die der amerikanische Psychologe F. Herzberg 1959 aufstellte, unter-

schied er Faktoren, die Zufriedenheit und Unzufriedenheit auslösen (vgl. Herzberg

1959). Er befragte Mitarbeiter nach den Umständen und der Dauer von Ereignissen in

ihrer Arbeitswelt, welche sie zufrieden und unzufrieden gemacht hatten.

Herzberg gelangte zu der Auffassung, dass bestimmte Faktoren häufiger zur Zufrie-

denheit als zur Unzufriedenheit beitragen. Dazu zählen Erfolgserlebnisse, Anerkennung,

die Arbeit selbst, Verantwortungsgefühl, Beförderung und Entfaltung. Dementsprechend

gibt es natürlich auch Faktoren, die häufiger zur Unzufriedenheit als zur Zufriedenheit

führten, wie Firmenpolitik und Verwaltung, Kompetenz der Vorgesetzten, persönliche

Beziehungen zum Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen, Einkommen, Beziehungen zu Kol-

legen, persönliches Leben, Beziehungen zu Untergebenen, Status und Sicherheit.

6.1 Theorien zur Motivation

102

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

6.1.5.1 Das Modell

Die Auswertung der Studien ergab, dass nach zwei Faktoren unterschieden werden kann

(Abb. 6.3):

1. Motivatoren: Das sind Faktoren, die Bedürfnisbefriedigung in Aussicht stellen und

das Individuum zu einem bestimmten Verhalten motivieren. Zumeist sind es Fakto-

ren, die im Zusammenhang mit erfolgreicher persönlicher Entwicklung, wie Anerken-

nung, Erfolg, Verantwortung und Arbeitsinhalt, stehen.

2. Hygienefaktoren: Ebenso, wie Hygiene im Krankenhaus niemanden gesund macht,

aber Krankheit verhindert, schaffen Hygienefaktoren keine Zufriedenheit. Wenn sie

jedoch vernachlässigt werden, so lösen sie Unzufriedenheit aus. Hygienefaktoren

sind in der Regel Faktoren, die im Zusammenhang mit der direkten Arbeitsgestaltung

stehen, wie Arbeitsmittel, Entlohnung, Überwachung und Kontrolle und der Verwal-

tungsprozess.

Herzberg beobachtete weiter, dass die Hygienefaktoren nach kurzer Zeit als selbstver-

ständlich angesehen werden, wenn sie befriedigt sind. Sie bewirken daher keine Motiva-

tion, sondern lediglich eine „Nicht-Unzufriedenheit“. Wenn „Motivatoren-Bedürfnisse“,

wie Erfolg, Anerkennung, persönliches Wachstum usw. nicht befriedigt sind, führt dies

nicht zu Unzufriedenheit, sondern zu einer „Nicht-Zufriedenheit“.

6.1.5.2 Relevanz der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg für

Führungskräfte

Herzberg lehrt uns, dass wir als Führungskräfte zwischen Motivatoren und Hygienefak-

toren zu unterscheiden haben. Ein Bonus oder eine bessere Büroausstattung bringt nicht

unbedingt einen Schub an Leistungsmotivation, weil es sich dabei um Hygienefaktoren

handelt. Ein Feedback, mit dem Interesse, Wertschätzung und Anregungen zur persönli-

chen Weiterentwicklung verbunden sind, kann demgegenüber als starker Motivator wir-

ken, der die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigert.



Benefits nicht wieder wegnehmen! Besonders wichtig: Einmal zuge-

standene Vergünstigungen (Hygienefaktoren) wieder wegzunehmen, ist

gefährlich, denn das kann zu Unzufriedenheit mit der Folge von Leistungs-

zurückhaltung führen. So können sich z. B. Verschlechterungen von Arbeits-

zeitregelungen oder das Kappen von „freiwilligen sozialen Leistungen“

kontraproduktiv auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auswirken.

Hygienefaktoren

Nicht-

Zufriedenheit

Nicht-

Unzufriedenheit

Motivatoren

Abb. 6.3  Motivatoren und Hygienefaktoren

103

Auch die motivatorische Wirkung von Geld kann mit der Zwei-Faktoren-

Theorie beschrieben werden: Geld gilt in dieser Theorie einerseits als Hygie-

nefaktor, also als nicht motivierend. Andererseits sind Gehalt und Boni immer

auch mit dem Empfinden von Wertschätzung verbunden. Damit werden

materielle Anreize mittelbar zu Motivatoren.

Faktoren, die heute oft noch als „bloße Hygienefaktoren“ gelten, können in ein paar Jah-

ren zu starken Motivatoren werden. So wurden vor ein paar Jahren betriebliche Rege-

lungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie von Personalverantwortlichen noch

als Hygienefaktoren bezeichnet, die als nicht weiter wichtig für die betriebliche Leist

ungserbringung angesehen wurden. Heute erkennen Unternehmen unter dem Eindruck

des demografischen Wandels vermehrt, dass ohne diesen wichtigen Faktor weder qua-

lifizierte Männer noch Frauen als Arbeitnehmer zu gewinnen sind. Heute suchen sich

immer mehr junge, qualifizierte Menschen solche Unternehmen aus, die flexible Arbeits-

zeitregelungen anbieten und die Karriere auch für Frauen und Männer mit Kindern mög-

lich machen.

6.1.6

Prozesstheorien: Erwartungen, Ziele, Reaktanz und

Gerechtigkeit

Prozesstheorien gehören zu den kognitiven Motivationstheorien. Sie befassen sich mit

der Frage, wie Menschen ihre Arbeitsumgebung wahrnehmen, verstehen und interpre-

tieren. Der Grundgedanke ist, dass Menschen höher motiviert sind, wenn sie die Mittel

und Wege zur Erreichung ihrer Ziele kontrollieren können. Zu den Grundlagen der kog-

nitiven Motivationstheorien zählt die Auffassung, dass das Verhalten von Menschen von

vorweggenommenen Zielzuständen geleitet wird („goodlike metapher“).

Folgende Prozesstheorien spielen in der modernen Führungslehre eine Rolle:

• Erwartungstheorien (vgl. z. B. Vroom 1964)

• Zieltheorien (vgl. z. B. Locke und Latham 2002)

• Reaktanztheorie (vgl. Fischer und Wiswede 1997, S. 314)

• Gleichheitstheorie (vgl. Adams 1963)

6.1.6.1 Erwartungstheorien

Erwartungstheorien führen das Handeln der Menschen auf die Erwartung zurück, dass

bestimmte Handlungen und Aktivitäten zu bestimmten Ergebnissen führen. Die Stärke

dieser Erwartungen wird meist durch frühere Erfahrungen bestimmt. Demnach kann

Motivation nur erreicht werden, wenn zwischen einer bestimmten Leistung und einem

Ergebnis, das zur Befriedigung von Bedürfnissen als relevant angesehen wird, eine klare

Beziehung besteht.

6.1 Theorien zur Motivation

104

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

Damit lassen sich u. a. auch Motivationsverluste in Change-Prozessen besser erklä-

ren: In der neuen, veränderten Situation kann kaum noch auf frühere Erfahrungen

zurückgegriffen werden, sodass Mitarbeiter nicht mehr sicher abschätzen können, ob und

welche Aktivitäten für sie zu einem gewünschten Ergebnis führen.

Erwartungstheorien begründen auch – ähnlich wie die zwei-Faktoren-Theorie – die ein-

geschränkte Motivationswirkung von Geld: Höhere Bezahlung wird nur dann zu höherer

Motivation führen, wenn eine eindeutige Beziehung zwischen Leistung und Entgelt besteht

(z. B. Leistungszuschläge für das Erreichen konkreter Ziele) und wenn die zusätzliche

Bezahlung den Mehraufwand an Leistung aus der Sicht des Beschäftigten rechtfertigt.

Das Engagement von Mitarbeitern in ihrem Job wird in den Erwartungstheorien durch

zwei Faktoren bestimmt:

• Nutzen der Gesamtergebnisse für den Einzelnen in Bezug auf die Erfüllung seiner

eigenen Bedürfnisse,

• Erwartungen des Einzelnen an eine konkrete Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen

seinem Engagement und den Gesamtergebnissen.

6.1.6.2 Zieltheorien

Zieltheorien gehen davon aus, dass Motivation und Leistung höher sind, wenn den Mit-

arbeitern spezifische Ziele gesetzt werden. Diese Ziele müssen zwar ehrgeizig sein,

aber von dem jeweiligen Mitarbeiter auch akzeptiert werden. Daher ist die Teilnahme

des Mitarbeiters an der Zielsetzung ebenso von Bedeutung wie ein regelmäßiges Feed-

back. Zieltheorien fanden in den 1950er Jahren ihren Eingang in das „Management by

Objectives“ und in die in vielen Unternehmen auch heute noch praktizierten Zielverein-

barungen. Solche Maßnahmen können jedoch nur dann zu den gewünschten Ergebnis-

sen führen, wenn sie entsprechend qualifiziert ausgeführt werden und nicht zu einer rein

bürokratischen Übung verkommen.

In vielen Unternehmen geht man heute von den vier Postulaten der Zielsetzungstheo-

rie aus:

• Schwierige und spezifisch vereinbarte Ziele, führen zu höherer Leistung als leichte,

keine oder unklar formulierte Ziele.

• Je höher das Ziel, desto höher die Leistung, vorausgesetzt, dass die Fähigkeiten angepasst

werden können und das Commitment des Mitarbeiters für diese Ziele vorhanden ist.

Die Anpassung der Fähigkeiten wird in der Regel im Rahmen von Weiterbildung ver-

sucht. Das Commitment soll durch Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungssysteme

hergestellt werden. Solche instrumentellen Einzelmaßnahmen reichen aber erfahrungsge-

mäß nicht aus. Um eine positive Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu unterstützen,

müssen Unternehmenskultur und personale Führung gut aufeinander abgestimmt sein.

• Die in anderen Motivationstheorien vorhandenen Faktoren wie Lob, Feedback, Beteili-

gung an Entscheidungen usw. beeinflussen das Verhalten nur insoweit, als sie zur Ver-

einbarung eines schwierigen Ziels betragen und letztlich das Commitment erhöhen.

105

• Durch das Vereinbaren von Zielen und ein damit verbundenes Commitment mit dem

Ziel können neue Motive aktiviert und neue Wege zur Zielerreichung entdeckt werden.

Klassische Zieltheorien gehen davon aus, dass Menschen vorwiegend zweckhaft han-

deln. Um dennoch die individuellen, bedürfnisorientierten Faktoren wirken zu lassen,

werden in modernen Ansätzen folgende Voraussetzungen für erfolgreiche Zielvereinba-

rungsprozesse geschaffen:

• Die Ziele müssen herausfordernd und spezifisch sein.

• Es muss ein Feedback über die erzielten Fortschritte mit Bezug auf das Ziel gegeben

werden.

• Das Commitment gegenüber dem Ziel muss im Zielerreichungsprozess erhalten werden.

• Zum Erreichen des Ziels müssen Ressourcen bereitgestellt und Hindernisse beseitigt

werden.

6.1.6.3 Reaktanztheorie

Menschen benötigen eine Reihe von Freiheiten, um ihre Bedürfnisbefriedigung zu maxi-

mieren. Wenn diese Freiheiten eingeschränkt werden, reagieren die Menschen in einer

Weise, die eine weitere Einschränkung ihrer Freiheiten verhindert. Das bedeutet, dass

die Mitarbeiter bestrebt sind, ihr Umfeld so zu beeinflussen, dass sie eine größtmögliche

Freiheit und Bedürfnisbefriedigung erreichen.

Gegen Kontroll- und Überwachungsaktivitäten des Unternehmens oder des unmittel-

baren Vorgesetzten werden etliche Mitarbeiter sehr viel Energie dafür aufwenden, diese

Maßnahmen außer Kraft zu setzen oder zu umgehen. So laden z. B. Zeiterfassungssys-

teme geradezu dazu ein, sie zu manipulieren oder mit der Hilfe von Kollegen zu umgehen.

Mit der Reaktanztheorie lassen sich auch die Mühen erklären, die Hacker auf sich

nehmen, um Sicherheitssysteme zu manipulieren. Es gilt, „dem System“ zu beweisen,

dass man selbst und nicht das System die Kontrolle hat.

Ein schlagendes Symbol für Reaktanz aus der Geschichte der Industrialisierung ist

der Holzschuh. Arbeiter warfen während der industriellen Revolution ihre Holzschuhe

(Sabot) in die Maschinen, um diese zu blockieren und damit gegen die fortschreitende

Mechanisierung der Arbeit zu protestieren (vgl. Gurley 1917).



What’s in for me? Alle noch so ausgefeilten Motivierungs- und Kontrollkon-

zepte des Vorgesetzten und des Personalmanagements sind zum Scheitern

verurteilt, sofern sie für die Mitarbeiter keinen Sinn in Bezug auf deren eigene

Werte und Ziele ergeben. Führungskräfte sollten sich darüber im Klaren sein,

dass ihre Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgaben – ob bewusst oder unbewusst –

immer auch unter dem Gesichtspunkt „What’s in for me?“ beurteilen. Sie

wenden viel Energie zur Umgehung von Beschränkungen ihrer Freiheitsgrade

auf, die in die Erledigung der Arbeitsaufgaben gesteckt werden könnte.

6.1 Theorien zur Motivation

106

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

6.1.6.4 Gleichheitstheorie

Menschen nehmen den Umgang, der mit ihnen gepflegt wird, immer auch im Vergleich

zur Behandlung anderer Menschen wahr. Dabei beinhaltet das Verständnis von Gleich-

heit subjektive Wahrnehmung, Gefühle, Beurteilungen und Vergleiche. Nach der Gleich-

heitstheorie sind Mitarbeiter dann höher motiviert, wenn sie sich im Verhältnis zu (selbst

gewählten) Vergleichspersonen fair behandelt fühlen (vgl. Adams 1963).

Obwohl der Faktor Gleichbehandlung nur ein Aspekt von Motivation und Arbeits-

zufriedenheit ist, kann er einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitsmoral haben. Der

Aspekt der Gleichheit wird weiter unten unter der Überschrift „Gerechtigkeit“ noch ein-

mal aufgegriffen (Abschn. 9.5.1).

6.2

Anreizsysteme

Viele Vorgesetzte sehen ihre Mitarbeiter tendenziell als Leistungsverweigerer, die aus

eigenem Antrieb nicht das von ihnen Verlangte tun würden. Also muss man sie dazu

motivieren (in Bewegung setzen). Mitarbeiter „richtig“ zu motivieren, wird oft noch

immer als wichtige Führungsqualifikation angesehen. Wenn die erbrachte Leistung ein-

mal nicht den Erwartungen des Vorgesetzten entspricht, wird gemutmaßt, dass „zu wenig

motiviert“ wurde. Als Anreizsystem wird die Summe aller auf die Leistungsbereitschaft

der Mitarbeiter einwirkenden Maßnahmen bezeichnet (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon).

Dazu gehören z. B. Lohngestaltung, Boni für besondere Leistungen, Karrieremöglichkei-

ten, Mitarbeiterbeteiligung und Weiterbildungsmöglichkeiten.

Aus der unüberschaubaren Menge von Motivierungsstrategien sollen hier grundsätzli-

che Verfahrensweisen der extrinsischen Motivierung beleuchtet werden:

• Belohnung und Bedrohung,

• Anreizsysteme und

• Lob.

6.2.1

Belohnung und Bedrohung

6.2.1.1 Belohnung

Die Selbstbestimmungstheorie (vgl. Deci und Ryan 1993) geht davon aus, dass Men-

schen dreierlei angeborene Bedürfnisse haben:

nach Kompetenz und Wirksamkeit,

nach Autonomie

und nach sozialer Zugehörigkeit.

107

Wer sich frei fühlt in der Auswahl und Durchführung seines Tuns, handelt intrinsisch

motiviert. Die Gestaltung der äußeren Natur in gemeinschaftlichen Arbeitsprozessen ist

ein Lebensbedürfnis, das keine Anleitung oder Anreize benötigt.

In vielen empirischen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass extrinsische

Anreize negative Effekte auf die zuvor vorhandene intrinsische Motivation haben. Dieser

„Korrumpierungseffekt“ wird darauf zurückgeführt, dass durch extrinsische Anreize die

Autonomie, die die Grundlage der intrinsischen Motivation bildet, vermindert wird. Dies

wurde auch in einer aktuellen Studie zu Managergehältern festgestellt (vgl. Osterloh

et al. 2008). Weitere empirische Studien bestätigen den Verdrängungseffekt von intrin-

sischer Motivation durch extrinsische Anreizsysteme (vgl. Krapp und Ryan 2002, S. 60;

Ariely et al. 2009, oder auch Pink 2010).

Sprenger (2002) weist darauf hin, dass Belohnung „verfällt“. Durch Incentives wer-

den Mitarbeiter zu neuer und zusätzlicher Leistung „verführt“. Dadurch arbeiten sie aber

meist nicht besser, und spätestens nach einigen Tagen ist die Belohnung auch schon wie-

der vergessen. Wehe, die Belohnung fällt beim nächsten Mal geringer oder sogar ganz

aus. Nach jeder Belohnung sinkt die Motivation auf null, da das Bedürfnis nach der

Belohnung befriedigt ist. Die Motivation steigt dann wieder an, wenn eine neue Beloh-

nung winkt. Wird immer die gleiche Belohnung in Aussicht gestellt, so sinkt die Motiva-

tion des Mitarbeiters im Laufe der Zeit. Will man zumindest gleichbleibende Motivation

erzeugen, muss der Wert der Belohnung jedes Mal erhöht werden. Bleibt die Belohnung

aus oder fällt sie hinter die Erwartungen zurück, droht Demotivation.

Ein Beispiel von Alfred A. Neumann zu Belohnungssystemen

Alfred A. Neumann: „Unsere Vertriebler treffen sich einmal im Jahr zu einem Event.

Ziel ist es, das Gemeinschaftsgefühl zu stärken und die Wertschätzung des Unterneh-

mens gegenüber den Vertriebsleuten zu dokumentieren. Dabei werden dann auch die

besten Verkaufsgebiete prämiert und ansonsten lässt man es krachen. Dabei steigen

die Ansprüche von Jahr zu Jahr. Im vorletzten Jahr waren es zwei Tage in Hannover,

im letzten Jahr dann zwei Tage in Berlin und in diesem Jahr werden es drei Tage auf

Mallorca.“

6.2.1.2 Bedrohung

Neurobiologische Erkenntnisse belegen, dass Druck, Kontrolle oder Angst kontrapro-

duktiv auf die Potenzialentfaltung von Menschen wirken (Abschn. 13.1.2.2). Die Ver-

haltensreaktionen werden im Falle einer Bedrohung auf „archaische Notfallprogramme“

heruntergefahren (vgl. Hüther 2013). Wenn also ein Vorgesetzter einem Mitarbeiter mit

Sanktionen droht, wenn die Leistung nicht stimmt oder auch in allgemein bedrohlichen

Situationen – absehbarer Arbeitsplatzverlust, Kurzarbeit etc. – sind logische und kreative

Problemlösungen unwahrscheinlich.

6.2 Anreizsysteme

108

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

6.2.2

Leistungsabhängige Vergütung

In vielen Unternehmen und in etlichen Bereichen der deutschen Öffentlichen Verwaltung

hat das Gehalt leistungsabhängige Anteile, die nach unterschiedlichsten Kriterien ver-

teilt werden. Dem liegt die (tayloristische) Auffassung zugrunde, dass Menschen gene-

rell Leistungsverweigerer sind und nur durch extrinsische Anreize dazu gebracht werden

können, eine „ehrliche Tagesleistung“ zu liefern (siehe zu Taylorismus Abschn. 1.1.6).

In Abbildung Abb. 6.4 ist die typische Struktur eines Anreizsystems für Führungs-

kräfte dargestellt.

Zum Grundgehalt können drei ergebnisabhängige Anteile dazuverdient werden:

• eine Leistungsprämie aufgrund individueller Zielerreichung,

• ein Ergebnisbonus aufgrund der Ergebnisse der eigenen Einheit (z. B. Abteilung,

Bereich) und

• ein Strategiebonus aufgrund der Unternehmensergebnisse.

Je nach Führungsebene fallen die Anteile unterschiedlich aus:

• Angehörige des Lower Management werden hauptsächlich an der Erreichung ihrer

individuell vereinbarten Ziele gemessen werden.

Leistungsprämie

• Basis: Individuelle Zielvereinbarungen =

Vereinbarung und Gewichtung messbarer Ziele

zu Beginn des Geschäftsjahres,

• Bemessungsgrundlage: Zielerreichung,

festgestellt zum Jahresende

Strategiebonus

Ergebnisbonus

Leistungsprämie

Grundgehalt

Ergebnisbonus

• Basis: Erreichung des jährlichen Ergebnisziels für

die organisatorische Einheit (z.B. Abteilung /

Bereich)

• Bemessungsgrundlage: z.B. Spartenergebnis,

Gewinn vor Steuern

Strategiebonus

Basis: Verwirklichung strategischer Ziele

•

• Bemessungsgrundlage: Wertzuwachs des

Unternehmens (EVA = economic value added)

• weitere Faktoren: Marktanteile, Innovationen,

Personalentwicklung etc.

Abb. 6.4  Leistungsabhängige Vergütung für Führungskräfte

109

• Das Middle Management hat typischerweise seinen Schwerpunkt beim Ergebnisbo-

nus für den eigenen Bereich.

• Top-Manager erhalten nach diesem Modell noch zusätzlich einen Strategiebonus, der,

meist gemessen am „economic value added“, die Steigerung des Unternehmenswerts

widerspiegelt.

6.2.2.1 Steigerung des Unternehmenserfolgs durch

leistungsabhängige Vergütung?

Im Folgenden soll nun betrachtet werden, ob und wie der Unternehmenserfolg durch eine

leistungsabhängige Vergütung für Führungskräfte gesteigert werden kann (Abb. 6.5).

Ein Anreizsystem hat immer drei Ziele:

• Attraktion,

• Leistungsmotivation,

• Retention.

Es geht somit darum, gute Führungskräfte für das Unternehmen zu gewinnen, diese zu

einer zielgerichteten Erbringung von Leistung zu bewegen und sie an das Unternehmen

zu binden.

Leistungs-

motivation

Attraktion

Retention

• …zieht Menschen an, die auf kurzfristige

persönliche Vorteile bedacht sind.

• keine langfristige Erhöhung des

Unternehmenswerts durch Führungskräfte, für

die andere Faktoren wichtig sind.

• …zielt nur auf die Leistungsbereitschaft.

• Finanzielle Anreize nutzen sich ab.

• Führungskräfte sind intrinsisch motiviert!

• Intrinsische Motivationsfaktoren werden durch

extrinsische Faktoren verdrängt.

• …erhöht die Verbundenheit mit dem

Unternehmen nicht.

• …spricht das Misstrauen gegenüber den

Beschäftigten aus.

• …fördert Manipulationen

Anreizsystem mit

dem Ziel der...

Abb. 6.5  Unternehmenserfolg durch leistungsabhängige Managementvergütung?

6.2 Anreizsysteme

110

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

Attraktion

Durch leistungsabhängige Gehaltsanteile werden Menschen angezogen, denen ein hohes

Einkommen am wichtigsten ist. Dieser Typus von Führungskräften hat eher wenig Inter-

esse am Unternehmen selbst und an langfristigem Unternehmenserfolg.

Leistungsmotivation

Leistungsbereitschaft ist neben Leistungsbedingungen und Leistungsvermögen eine

von drei Voraussetzungen, unter denen Menschen im Unternehmen Leistung erbringen

(Abschn. 6.3.1). Heute wissen wir, dass vor allem intrinsische Faktoren wie Freude an

der Arbeit, Verbundenheit mit dem Unternehmen und die Beziehung zu Kollegen direk-

ten Vorgesetzten maßgebend für Leistungsbereitschaft sind. Leistungsorientierte Ver-

gütung wirkt als extrinsischer Anreiz. Viele Führungskräfte sind bereits intrinsisch

motiviert. Sie wollen ihre Arbeit als sinnvoll erleben, selbstständig entscheiden, Heraus-

forderungen meistern und Arbeit und Leben miteinander vereinbaren.

Die Motivationstheorien lehren uns, dass extrinsische Motivierungsversuche bei

intrinsisch motivierten Menschen einen Verdrängungswettbewerb zustande bringen

können: Intrinsische Motive können durch extrinsische Anreize verdrängt werden. Dies

haben viele Studien der letzten 50 Jahre nachgewiesen. Im Jahr 2008 haben Weibel, Rost

und Osterloh in ihrer Untersuchung zum „Crowding out of Intrinsic Motivation“ (vgl.

Osterloh et al. 2008) entsprechende Ergebnisse vorgelegt. Finanzielle Anreize können

dazu führen, dass sich Menschen nur auf diejenigen Aufgaben konzentrieren, für die es

finanzielle Belohnungen gibt.

Retention

Wenden wir uns nun der dritten Zielgröße von Anreizsystemen zu, der erhofften Bindung

der Mitarbeiter an das Unternehmen.

Vertrauen und Commitment sind die wichtigsten Faktoren, die Mitarbeiter an ihr

Unternehmen binden. Dies können wir auf der Ebene von Kooperation auch aus der

Spieltheorie lernen: Langfristige Kooperation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer

lohnt sich. Die goldene Regel hierzu heißt „tit for tat“ (Wie Du mir, so ich Dir) und kann

in vier Einzelregeln zusammengefasst werden (vgl. Axelrod 2005).

Der Aufbau einer Vertrauenskultur (Abschn. 12.1.5) ist also das Beste, was man tun

kann, um gute Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Das kann auch ökonomisch erklärt

werden: Aus der Transaktionskostenanalyse wissen wir, dass sich entscheidende Bin-

dungswirkungen aus dem gegenseitigen Engagement von Arbeitgeber und Arbeitnehmer

für das betreffende Beschäftigungsverhältnis ergeben (vgl. z. B. Baron und Kreps 1999).

Diese „Investitionen“ verfallen für beide Seiten mit Beendigung des Arbeitsvertrages.

Mit wachsender Dauer lohnt es sich für beide Seiten also immer weniger, sich zu tren-

nen, vorausgesetzt, die Transaktionspartner ziehen Nutzen aus dem Vertrag (Return on

Investment) und verhalten sich rational.

111

Ein weiterer Bindungsfaktor ist natürlich gerade in Krisenzeiten die Sicherheit des

Arbeitsplatzes und persönliche Bindungen zu Personen im Unternehmen. Ein sehr wichtiger

Bindungsfaktor ist weiterhin eine als sinnvoll empfundene Arbeitsaufgabe. Menschen brau-

chen das Gefühl, etwas zum Gelingen der Gesamtaufgabe beizutragen.

Fazit

Leistungsorientierte Managementvergütung ist nicht dazu geeignet, den Unternehmens-

erfolg langfristig zu steigern. Ihre Attraktionswirkungen sind eher kontraproduktiv, da sie

Menschen anzieht, die Eigennutz und nicht Unternehmenswertsteigerung in den Mittel-

punkt stellen. Ihre Motivationswirkungen sind marginal und können ebenfalls zu nega-

tiven Auswirkungen führen, etwa durch die Verdrängung intrinsischer Leistungsmotive.

Ihre Retentionswirkungen können kontraproduktiv sein, da sie eine Misstrauenskultur

sowie Manipulationsneigungen fördert.

Wie sollte dann ein Vergütungssystem für Führungskräfte aussehen?

Führungskräfte sollten entsprechend ihrer Führungsspanne und der damit einherge-

henden Verantwortung für das Unternehmen mit einem marktfähigen Festgehalt vergütet

werden. Langfristiger Unternehmenserfolg muss honoriert werden. Wenn variable Anteile

vorhanden sein sollen, sollten sie an der langfristigen Steigerung des Unternehmenswerts

gemessen werden. Manager sollten dann auch an den Risiken beteiligt werden.

6.2.3

Lob vs. Anerkennung – Das Prinzip Augenhöhe

6.2.3.1 Wer lobt, schwingt sich auf

Wer lobt, beansprucht das Interpretationsmonopol. Es liegt im Wesen des Lobens, dass

dem Lob eine Bewertung des gelobten Verhaltens vorausgeht. Wer lobt, sagt, was gut

und richtig ist. Damit setzt Lob Hierarchie voraus: Der, der lobt, steht oben und lobt

nach unten. Umgekehrt beobachten wir ständig, dass Lob ein oft genutztes Mittel zur

Selbsterhöhung ist: Weil ich lobe, stehe ich oben. Dies funktioniert aber nur, wenn das

Gegenüber mitspielt.

Das Herr-Knecht-Verhältnis

Wir haben es beim Loben mit einer dialektischen Beziehung zu tun, dem „Herr-Knecht-Verhält-

nis“. Lob und auch Anerkennung begründen und festigen ein Herrschaftsverhältnis. Es gilt:

Erst der Knecht macht den Herren! Dieser jeden Tag im Betrieb zu beobachtende Vorgang der

Entstehung von Herrschaft hat schon Hegel zu Beginn des 19. Jahrhunderts in seiner Reflexion

über das Herr-Knecht-Verhältnis beschäftigt (vgl. Hegel 1986) Oswald Neuberger hat 1995 in sei-

nen Beiträgen zur Mikropolitik einen Fundus von Klassikern zusammengetragen, die sich mit der

Herr-Knecht-Problematik auseinandersetzen (vgl. Neuberger 1995b). Eine einprägsame Interpreta-

tion der Gedanken Hegels bietet Jessica Benjamin:

Vor allem das Bedürfnis nach Anerkennung lässt ein Paradoxon entstehen (…). Solche

Anerkennung kann uns nur von einer oder einem Anderen zu Teil werden, die oder den wir

wiederum als eine eigenständige Person anerkennen. Dieser Kampf, von anderen anerkannt

6.2 Anreizsysteme

112

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

zu werden und damit uns selbst zu bestätigen, bildet, wie Hegel zeigte, den Kern von Herr-

schaftsbeziehungen … So führt das Bedürfnis nach Anerkennung zu einem elementaren

Paradoxon: In dem Augenblick, da wir unsere Unabhängigkeit erreichen, sind wir davon

abhängig, sie uns gegenseitig zu bestätigen … Die ideale Lösung des Anerkennungsparado-

xons wäre, wenn es als konstante Spannung erhalten bliebe … Wenn der Konflikt zwischen

Abhängigkeit und Unabhängigkeit allzu intensiv erlebt wird, flüchtet sich das Individuum

aus dem Paradoxon der Gegenseitigkeit in eine einfache Entgegensetzung der beiden Seiten.

Damit tritt Polarisierung an die Stelle von Balance … Der Zusammenbruch der notwendi-

gen Spannung zwischen Selbstbehauptung und Anerkennung der anderen ist ein entschei-

dender Ausgangspunkt zum Verständnis von Herrschaft (Benjamin 1990, S. 16 ff.).



Das Anerkennungsparadoxon und das Prinzip Augenhöhe Wer sich

gegenseitig anerkennt, hält die Spannung des Anerkennungsparadoxons aus:

Beide wollen unabhängig vom Anderen sein, brauchen aber gegenseitig die

Anerkennung dieser Unabhängigkeit durch den Anderen. Damit wäre das

Prinzip Augenhöhe brilliant beschrieben. Augenhöhe lässt sich nur dann ver-

wirklichen, wenn wir die Spannung des Anerkennungsparadoxons aushalten.

Angewendet auf Loben ergibt sich folgendes: Wer jemanden lobt, lässt die

Spannung des Anerkennungsparadoxons zusammenbrechen und bildet Pole.

Er schwingt sich auf und übt Herrschaft aus: „Ich bin hier oben, weil ich weiß,

was gut und richtig ist.“ Wer sich loben lässt und mit konformem Verhalten

reagiert, der unterwirft sich und erkennt damit die Herrschaft des Anderen an:

„Ich bin hier unten, weil ich von deinem Lob abhängig bin.“ Doch nun tritt ein

neues Paradoxon auf: Der, der oben ist, hat nun nichts mehr von der Anerken-

nung desjenigen, der unten ist. Denn uns ist Anerkennung um so mehr wert,

je mehr wir den „Anerkenner“ selbst anerkennen. Je mehr wir uns aber über

ihn erhoben haben, desto weniger ist für uns seine Anerkennung wert. (siehe

z. B. das Theaterstück „Herr Puntila und sein Knecht Matti“ von Berthold Brecht

aus dem Jahr 1948).

Wir alle kennen Lob von unseren Eltern, die uns gütig gesagt haben, was wir wieder gut

gemacht haben. Im Schulterklopfen drückte sich auch körperlich dieses von-oben-nach-

unten des Lobens aus.

Bei Kindern mag das in Ordnung sein. Aber ein Vorgesetzter, der lobt, setzt dieses

Eltern-Kind-Verhältnis für uns als erwachsene Menschen wieder in Szene. Reinhard

Sprenger argwöhnt, dass auf diese Weise ganze Legionen unselbstständiger, „lobsüch-

tiger Kinder“ (Sprenger 1995, S. 89) in den Unternehmen herangezüchtet werden. Von

solchen Menschen ist dann aber auch kaum Selbstvertrauen, Verantwortung, Elan und

Risikobereitschaft zu erwarten. Genau dies sind jedoch die Eigenschaften, die Mitar-

beiter haben müssen, wenn sie für ihr Unternehmen Innovationen schaffen und Wettbe-

werbsfähigkeit sichern wollen.

113

6.2.3.2 Loben ist kontraproduktiv

Lob wird meist instrumentell genutzt, d. h. mit Lob wollen wir Menschen dazu bringen,

ein bestimmtes Verhalten zu wiederholen. Mit Lob manipulieren wir also unsere Mit-

menschen. Lob fordert konforme Reaktionen: Wer seine Mitarbeiter lobt, erhält in den

meisten Fällen Reaktionen wie „…war doch selbstverständlich“ oder „…war doch meine

Aufgabe“. Das sind aber genau die Reaktionen, mit denen sich das Gegenüber für das

nächste Mal zu ähnlicher Leistung verpflichtet.

In manchen Unternehmen und Behörden fordern Mitarbeiter und ihre Interessenver-

tretungen tatsächlich heute noch die Einführung einer „Lob-Kultur“. Wenn es stimmt,

dass wir alle ganz wild auf Lob sind, dann tun wir wahrscheinlich auch viel, um welches

zu bekommen. Ähnlich wie bei Belohnungen steht dabei nicht mehr unsere Tätigkeit im

Mittelpunkt, sondern der schnelle, leichte Erfolg. Wir werden dann Wege einschlagen,

die schon immer erfolgreich waren und Erfolgsmeldungen am laufenden Band produzie-

ren. Ausprobieren, aus Fehlern lernen, werden dabei auf der Strecke bleiben.

6.2.3.3 Anerkennung ist ein Grundbedürfnis

Das Bedürfnis nach Anerkennung ist wohl eine der mächtigsten Triebfedern menschli-

chen Handelns. Anerkennung äußert sich z. B. durch „bestätigen“, „akzeptieren“, „ver-

stehen“, „mitfühlen“, „wertschätzen“. In philosophischen und psychologischen Theorien

spielt „Anerkennung“ eine herausragende Rolle bei der Entstehung von Selbstbewusst-

sein (vgl. z. B. Hegel 1986, S. 146 ff.; Adorno 1988; Benjamin 1990).

Erst dadurch, dass andere Menschen uns anerkennen, können wir uns selbst erkennen

und unsere Fähigkeiten entfalten. Kein Mensch kann auf Anerkennung und Zuwendung

verzichten. Deshalb holen wir uns Anerkennung, wo wir können, z. B. auch durch Sym-

bole. Solche Symbole können z. B. auch die Gehaltserhöhung oder der größere Dienst-

wagen sein.

Materielle Anreize haben immer eine Komponente, die Anerkennung heißt! Wenn wir

das höhere Gehalt eines Kollegen als ungerecht empfinden, so liegt das auch daran, dass

wir meinen, dieser Kollege erhielte mehr Anerkennung durch den Boss als wir selbst.

An dieses Grundbedürfnis nach Anerkennung knüpfen subtile Motivierungsstrate-

gien an. Reinhard Sprenger spricht hier von einer „Anerkennungs-Ökonomie“ und einer

„Streichel-Bewirtschaftung“: Obwohl Anerkennung uns nichts kostet, gehen wir sehr

sparsam damit um. Wir vergeben „Streichel-Einheiten“ und „spenden“ Lob, so als ob es

sich dabei um knappe Güter handeln würde (vgl. Sprenger 1995).

6.2.3.4 Anerkennung statt Lob

Jemanden anzuerkennen beinhaltet auch, den anderen wahrzunehmen, sich ihm zuzuwen-

den, aufmerksam zu sein und ihm Feedback zu geben.

Wahrnehmen

Das Gegenüber wahrzunehmen, es überhaupt zu bemerken, fällt uns nicht immer leicht.

Wir sollten uns fragen, was denn so viel unserer Energie verbraucht, dass wir so wenig

6.2 Anreizsysteme

114

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

„für-den-anderen-übrig“ haben. Jemanden wahrnehmen, heißt, ihn als wahres Gegen-

über zu begreifen. Das heißt auch, ihn so zu lassen wie er ist. Das ist schwer, weil wir

ständig mit unseren Bildern vom Menschen, wie er unserer Meinung nach sein sollte,

umherlaufen und kaum neue Eindrücke zulassen, die unseren Vorurteilen widersprechen.

Zuwendung und Aufmerksamkeit

Wenn wir jemanden als eigenständige Person wahrgenommen haben, dann sollten wir

uns dieser Person zuwenden, d. h. wir sollten uns für sie interessieren und Eindrücke

aufnehmen. Wer nicht zugewandt ist, kann nichts vom anderen erkennen. Hier gilt es

besonders, unsere Zuwendung nicht zu instrumentalisieren. Wenn wir uns jemandem

zuwenden, sollten wir nicht versuchen, etwas damit zu erreichen – auch nicht, dass es

mit unserer Zuwendung dem Anderen besser geht.

Feedback geben

Erst wenn wir jemanden aufmerksam betrachten, können wir herausfinden, was wir an ihm

gut oder nicht so gut finden. Diesen Eindruck sollten wir dem Gegenüber spiegeln, wenn er

dies wünscht. Dieses Verfahren wird Feedback genannt. Ein Feedback besteht immer aus Ich-

Botschaften. Wir sagen und zeigen dem Anderen dabei, wie er und sein/ihr Verhalten auf uns

wirken und welche Konsequenzen wir daraus ziehen wollen. Ob dieses Feedback nun eher aus

positiven oder negativen Botschaften besteht, sollte uns nicht davon abbringen, unser Gegen-

über als Menschen voll anzuerkennen. Dazu gehört z. B. auch, dass wir ihm zutrauen, mit ggf.

unangenehmem Feedback umgehen zu können. Wichtig ist, dass Feedback „in Augenhöhe“

gegeben wird, also ohne den Anderen auf irgendeine Weise auf- oder abzuwerten.

6.3

Was können Führungskräfte tun?

Die vielen verschiedenen Motivationstheorien, die an Bedürfnissen und kognitiven

Faktoren ansetzen, werden in der betrieblichen Praxis sehr unterschiedlich verstan-

den, interpretiert und gewichtet. Zeitweise sind die Bedürfnistheorien gegenüber den

Prozesstheorien etwas in den Hintergrund getreten. Insbesondere Zieltheorien haben zu

ausgefeilten Instrumenten der Gestaltung von Zielvereinbarungsprozessen geführt.

In komplexen, mehrdeutigen Arbeitssituationen ist vor allem der innere Antrieb des

Individuums entscheidend. Menschen handeln eben nicht nur zweckrational, sondern

sind vorwiegend von unbewussten Faktoren wie Streben nach Anerkennung, Zuneigung,

Macht und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (auch in der Arbeit) bestimmt.

Sehr wichtig für die Motivation eines Menschen ist darüber hinaus, in welchem Maße

er über „Selbstwirksamkeit“ (vgl. Bandura 1997) verfügt. Damit ist gemeint, dass Men-

schen davon überzeugt sind, Fähigkeiten zu besitzen, mit denen sie eine bestimmte Auf-

gabe bewältigen können. Menschen mit einem hohen Grad an Selbstwirksamkeit wählen

sich schwierigere Ziele als andere und haben für diese Ziele ein stärkeres Commitment.

115

6.3.1

Leistungsverhalten verbessern

Entscheidend für den praktischen Umgang mit Motivation und Motivierung ist ein

Bewusstsein über die tatsächlich wirksamen Bestimmungsgrößen von Leistungsverhal-

ten (vgl. Abb. 6.6), nämlich

• Leistungsbedingungen,

• Leistungsfähigkeit und

• Leistungsbereitschaft.

6.3.2

Leistungsbedingungen verbessern

Hier geht es um die Bedingungen, die ein Unternehmen bereitstellt, um die volle Leis-

tung der Mitarbeiter zu erhalten. Dazu haben Volpert et al. (1993) umfangreiche

empirische Grundlagenarbeit geleistet, der auch heute noch große Relevanz für die

Arbeitsgestaltung zukommt.

Es liegt im wohlverstandenen Interesse eines Unternehmens, die Leistungsbedingun-

gen so zu gestalten, dass die Arbeitnehmer ihre Arbeit möglichst reibungsarm erledi-

gen können und sich dabei wohlfühlen. Die Charakteristika einer Arbeitswelt, die gute

Bedingungen für hohe Leistungen der Mitarbeiter bereitstellt, sind z. B.

Arbeitsmittel /

Informationen

Arbeitsorganisation,

Arbeitszeiten

angemessenes Entgelt

Mitentscheiden können

Leisten dürfen

Unternehmenskultur

Führungsstruktur

Recruitment

Personalentwicklung

Qualifizierung

Beratung / Coaching

Gesundheitsmanagement

Age Management

Freude an Arbeit und

Leistung

Führung / Verhältnis zum

direkten Vorgesetzten

Verbundenheit mit dem

Unternehmen

Berufliche und

persönliche Perspektiven

Vereinbarkeit von

Leben und Arbeit

Leistungs-

bedingungen

Leistungs-

fähigkeit

Leistungs-

bereitschaft

Leistungsverhalten

Abb. 6.6  Leistungsverhalten

6.3 Was können Führungskräfte tun?

116

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

• angemessene und faire Bezahlung,

• sichere und gesunde Arbeitsumwelt,

• garantierte Grundrechte,

• Möglichkeiten des Vorankommens und Beförderung,

• soziale Integration,

• Vereinbarkeit der Arbeit mit den Aktivitäten außerhalb des Arbeitstages (z. B. Verein-

barkeit von Arbeits- und Familienleben),

• betriebliche Umwelt, die menschliche Beziehungen fördert,

• Sinn in der Arbeit, (z. B. Unternehmen mit sozialer Relevanz) und

• Mitspracherecht an Entscheidungen.

Von Führungskräften können insbesondere die im Folgenden näher betrachteten Fakto-

ren (mit)gestaltet werden:

• Arbeitsmittel und Informationen,

• Arbeitsorganisation und

• Innovative Unternehmenskultur.

Arbeitsmittel und Informationen

Teams benötigen je nach Arbeitsaufgabe unterschiedlichste Arbeitsmittel. Das sind

Werkzeuge und Maschinen, Materialien, Räume, Telekommunikationseinrichtungen,

Energie, Rohstoffe etc. Wichtig ist, dass diese Arbeitsmittel aufgabenangemessen sind.

Das Gleiche gilt für die erforderlichen Informationen, die das Team braucht, um die

Arbeitsaufgabe optimal erledigen zu können:

• Woher kommt das Vorprodukt der zu erledigenden Arbeit? Der Informationsfluss und

die Kooperationen mit den „Lieferanten“ des Vorprodukts muss arbeitsorganisatorisch

bewältigt werden.

• Wohin gehen die Arbeitsresultate? Informationen über und Kooperationen mit den

„Kunden“ der Arbeitsergebnisse des Teams müssen gewährleistet werden.

• Welche Anforderungen an die Arbeitsresultate werden in qualitativer, quantitativer

und zeitlicher Hinsicht gestellt? Mengen und Qualität müssen mit internen und exter-

nen Kunden und Lieferanten verbindlich vereinbart werden, damit die Teamleistung

messbar wird.

Der Informationsfluss sollte zielgruppengerecht funktionieren. Es sollten zielgruppenrele-

vante Informationskanäle und Kommunikationstechniken verwendet werden. Mitarbeiter

sollten Zugriff zu funktionsübergreifende Nachrichten haben und sich aufgrund der ver-

fügbaren Informationen ein Bild von der Bedeutung ihrer Arbeit im Gesamtkontext des

Unternehmens machen können.

117

Arbeitsorganisation

Für die Organisation der Arbeit gibt es keine Patentrezepte. Je nach Produktspektrum

und Unternehmensstrategie können sehr unterschiedliche Formen der Arbeitsorganisa-

tion erfolgreich sein.

Teamarbeit – die zurzeit vorherrschende Art der Zusammenarbeit – ist durch folgende

arbeitsorganisatorischen Merkmale gekennzeichnet (vgl. Hill et al. 1994, S. 389 ff.)

(Abschn. 1.5):

• Niedriges Rationalisierungspotenzial: Die Arbeitsaufgabe ist in der Regel komplex –

es müssen viele Faktoren miteinander verknüpft werden, die nicht konstant sind, son-

dern sich ständig verändern.

• Hohes Problemlösungspotenzial: Die Teammitglieder müssen angesichts der sich

ständig verändernden Aufgaben und Rahmenbedingungen vielfältige Kenntnisse und

Fähigkeiten besitzen und sich neuen Gegebenheiten anpassen können.

• Selbstständigkeit: Die Mitarbeiter erwarten, dass sie ihr hohes Problemlösungspo-

tenzial im Unternehmen nutzen können und dass sie ihr Arbeitsverhalten weitgehend

selbst bestimmen dürfen (leisten dürfen).

Damit Teamarbeit ihre leistungssteigernde Wirkung voll entfalten kann, sollten folgende

arbeitsorganisatorischen Instrumente – an die konkreten Erfordernisse des Unternehmens

angepasst – eingesetzt werden:

• Hoher Dezentralisierungsgrad: Entscheidungen und Steuerungsaktivitäten sollten so

weit wie möglich dezentral angesiedelt sein.

• Hoher Funktionalisierungsgrad: Mit einer Matrix-Organisation können Mehrfach-

unterstellungen der Mitarbeiter realisiert werden, mit denen die Mitarbeiter mehr

Möglichkeiten haben, selbst über ihre Arbeit zu bestimmen.

• Hoher Delegationsgrad: Bei Teamarbeit müssen die Mitarbeiter in der Regel rela-

tiv unabhängig – weil zeitnah – nach eigenem Ermessen über die Art der Erledigung

ihrer Aufgaben entscheiden. Nur so kann das hohe Problemlösungspotenzial der Mit-

arbeiter voll genutzt werden.

• Hoher Partizipationsgrad: Teammitglieder mit hohem Problemlösungspotenzial

arbeiten mit ihrer Teamleitung meist in Augenhöhe zusammen. Sie identifizieren sich

stark mit den Teamzielen und mischen sich in die Willensbildung auf den überge-

ordneten Hierarchieebenen ein. Diese Freiheitsgrade sollten Teams gewährt werden.

Einschränkungsversuche führen in der Regel zu Widerstand (Reaktanz) und zu einem

Absinken der Produktivität.

• Niedriger Standardisierungsgrad: Es sollten keine Versuche unternommen wer-

den, die vielfältigen Arbeitsabläufe von Teams von außen zu standardisieren. Die

Teammitglieder organisieren sich ihre Arbeit in der Regel selbstständig und können

damit optimal auf kurzfristige Veränderungen reagieren. Wenn unternehmensweite

6.3 Was können Führungskräfte tun?

118

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

Standardisierungs- oder Automatisierungsvorhaben (z. B. SAP, Big Data) geplant

sind, die auch Teamarbeit betreffen, sollten diese sorgfältig und unter Einbeziehung

der Teammitglieder geplant und projektiert werden.

• Niedriger Grad der Arbeitszerlegung: Aus denselben Gründen sollten auch die

Arbeitsabläufe nicht ohne Beteiligung der Teammitglieder zerlegt werden. Die hohe

Identifikation mit den Team- und Unternehmenszielen resultiert nicht zuletzt aus der

Befriedigung, sich im eigenen Arbeitsprodukt bestätigt zu sehen. Deshalb sollten die

Möglichkeiten vielfältig sein, ein „ganzes Produkt“ herzustellen.

Unternehmenskultur

Unternehmenskultur bezieht sich auf Werte, Normen, Beziehungen sowie auf mikropoli-

tische Allianzen und Konkurrenzen. Sie ist abhängig von den gesellschaftlichen Normen,

die an dem betreffenden Unternehmensstandort herrschen. Auch innerhalb eines Unter-

nehmens können verschiedene „Subkulturen“ vorhanden sein, die nicht unbedingt ver-

einheitlicht sondern integriert und miteinander verträglich gemacht werden müssen.

Entscheidend ist, in welchem Maß egalitäre oder hierarchische Werte und Normen

gelten. Wird Arbeit als Freude und Lebensbedürfnis oder als Last und notwendiges Übel

empfunden? Ist im Unternehmen Konformität oder Eigeninitiative gefragt? Herrscht im

Unternehmen eine lange Tradition, der sich die Mitarbeiter verpflichtet fühlen?

Durch die konkrete Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen kann ebenfalls Einfluss auf

die Kulturbildung im Unternehmen genommen werden. Ist z. B. das kooperative Arbei-

ten in Teams ein erklärtes Ziel, so harmoniert dies kaum mit einer strikten individuel-

len Leistungskontrolle. Ein stark differenzierendes Lohnsystem lässt sich nicht mit einer

egalitären Unternehmenskultur vereinbaren, und in einer auf Konformität ausgelegten

Arbeitsorganisation wird individuelle Kreativität der Mitarbeiter eher als Störfaktor emp-

funden.

6.3.3

Leistungsfähigkeit entwickeln

Im Folgenden werden die Möglichkeiten einer Führungskraft beschrieben, die Leis-

tungsfähigkeit, welche die Mitarbeiter ins Team mitbringen, weiterzuentwickeln. Die

Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter sowie ihre körperliche und

psychische Leistungsfähigkeit können durch Entwicklungsmaßnahmen gefördert, unter-

nehmensspezifisch angepasst und verbessert werden. Dazu kann das Unternehmen sei-

nen Anteil beitragen, jedoch müssen auch die Mitarbeiter die Bereitschaft mitbringen, an

Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen und sich gesund zu halten.

Um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu entwickeln, sind Maßnahmen im

gesamten Unternehmen erforderlich, die zum Strategischen Human Resource Manage-

ment gehören:

119

• Resourcing: Qualifizierte Mitarbeiter erhält ein Unternehmen durch den geziel-

ten Aufbau der Belegschaft. Dafür sind Personalplanung und Personalbeschaffung

zuständig (Abb. 6.7).

• Personalentwicklung und Qualifizierung: Um vorhandene Beschäftigte – orientiert an

den Unternehmenszielen – weiterzubilden und zielorientiert einzusetzen, benötigt ein

Unternehmen eine ausgereifte Personalentwicklung, in die vielfach das Aus- und Wei-

terbildungswesen des Unternehmens integriert ist (Abb. 6.8).

• Gesundheitsmanagement und Age Management: Die Basis für eine gute Performance

der Mitarbeiter ist ihre körperliche und psychische Gesundheit. Hierfür gibt es in gut

geführten Unternehmen vielfältige Aktivitäten, die in einem konsistenten Gesund-

heitsmanagement zusammenlaufen (Kap. 13).

Resourcing

Personalbeschaffung ist aus unternehmensstrategischer Sicht dafür da, einen Personal-

stamm zu schaffen, der mit der Unternehmensstrategie im Einklang steht. Personalpla-

nung, Personalbeschaffung und Personaleinsatz fügen sich in die übrigen strategischen und

Policies

Resourcing

Development

Rewarding

Administration

Strategie

Andere

strategische

Faktoren des

Unternehmens

Andere

strategische

Faktoren des

Unternehmens

Planung

Maßnahmen

Strategisches Human Resource Management

Personalplanung

Andere

Bereiche der

Unternehmens-

planung

Andere

Bereiche der

Unternehmens-

planung

Personalbeschaffung

Personaleinsatz

Personal

anfordern

Beschaffungs-

wege

auswählen

Bewerber

auswählen

Mitarbeiter

einstellen

Bewerbungen

bearbeiten

Personal-

beschaffung

Abb. 6.7  Personalbeschaffung im Strategischen Human Resource Management

6.3 Was können Führungskräfte tun?

120

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

operativen Aktivitäten des Unternehmens ein und sind horizontal und vertikal mit ihnen

verbunden (Abb. 6.7).

Personalentwicklung

Personalentwicklung hat im Strategischen Human Resource Management die Aufgabe,

den „Humankapitalstock“ für das Unternehmen zu sichern und zu steigern. Dabei ist sie

in einen Zyklus eingebunden, an dessen Anfang Investitionen in das Humankapital zu

leisten sind und an dessen Ende ein Return on Investment steht (Abb. 6.8).

Die kontinuierliche Anpassung von Kenntnissen und Fähigkeiten der Teammitglieder

im Rahmen der Personalentwicklung ist aufgrund des ständigen Wandels der Arbeitsauf-

gaben notwendig. Der Teamleitung obliegt die manchmal schwierige Aufgabe, hierfür

Ressourcen einzuwerben, bzw. das eigene Budget hierfür zu öffnen.

Um die erforderlichen Kompetenzen zur qualitätsorientierten und qualitätsfördernden

Mitarbeiterführung zu erwerben, sollten sich auch die Führungskräfte selbst einem Qua-

lifizierungsprozess unterziehen. Hierfür müssen eigene Schulungskonzepte und Lernstra-

tegien im Rahmen der Führungskräfteentwicklung zur Verfügung stehen.

Transfer

Development

Zyklus der

Personal-

entwicklung

Policies

Resourcing

Administration

Individuelle

Bedarfsanalyse

Anforderungen

Qualifikation

Motivation

Potenziale

Strategische

Bedarfsanalyse

künftige

kritische

Tätigkeits-

felder ???

Lern- und

Entwicklungsziele

Lerninhalte

Ressourcen

Instrumente

Techniken Methoden

Rewarding

Strategisches Human Resource Management

Quali-

fizierung

PE-

Konzep-

tion

Bedarfs-

analyse

Eva-

luation

Praxisorientierung

des Lernfeldes

Gestaltung des

Transferklimas

Anwendung des

Gelernten

im Arbeitsalltag

Ziel-und Leistungs-

erreichung

Vermehrung des

Humankapitals

Verbesserung der

Beschäftigungs-

fähigkeit

Konzeptanalyse

Ziel- und

Umfeldanalyse

Lernprozessanalyse

Wirksamkeitsanalyse

Effizienzanalyse

Investitionen in das

Humankapital

E v a l u a t i o n

Abb. 6.8  Personalentwicklung im Strategischen Human Resource Management

121

Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement

Das Ziel betrieblichen Gesundheitsmanagements ist es, über den Erhalt und die Förde-

rung der Gesundheit der Mitarbeiter hinaus, eine integrative Gesundheitsförderung zu

entwickeln und nachhaltig zu organisieren (ausführlich Kap. 13). Dies schließt auch die

Betreuung und Beratung zu Fragen außerbetrieblicher Probleme und Beschwerden ein.

Gesundheitsorientierte Führung hat Aufgaben, die über die Reduzierung von Fehl-

zeiten weit hinausgehen. Sie beinhaltet z. B. die Aufgabe, die Beschäftigten in gesund-

heitsorientierte Handlungsabläufe einzubeziehen und deren Handlungsspielräume zu

erweitern. Dazu wäre es notwendig, entsprechende Leitbilder und Führungsgrundsätze

in der betrieblichen Routine des Unternehmens zu verankern. Dies ist eine originäre Auf-

gabe des HR-Managements.

Age Management

Infolge des demografischen Wandels wird es in den kommenden Jahrzehnten in

Deutschland für die Unternehmens- und Personalpolitik zu bedeutenden Umbrüchen

kommen. Belegschaften werden zukünftig in der Mehrheit aus Mitarbeitern bestehen, die

45 Jahre alt und älter sind. Auch höhere Altersgruppen werden stärker als heute vertre-

ten sein. Insofern werden Unternehmen vor neuen Herausforderungen in der Personal-

entwicklung, Weiterbildung und in der betrieblichen Gesundheitsförderung stehen. Im

EU-Vergleich werden die Belegschaften in Deutschland zu den ältesten gehören. Leis-

tungsfähigkeit, Lernchancen und Gesundheit älterer Beschäftigter werden einen zuneh-

mend wichtigen Produktivitätsfaktor im Unternehmen darstellen. Betriebe müssen, um

unter diesen Bedingungen zukunftsfähig zu bleiben, entsprechende Personal- und Orga-

nisationsentwicklungskonzepte implementieren, die die Fähigkeiten älterer Mitarbeiter

mit denen anderer Beschäftigtengruppen in einer neuen diversitätsorientierten Arbeits-

kultur verbinden.

Für die Personalrekrutierung bedeutet dies, dass in zunehmendem Maße der interne

Arbeitsmarkt genutzt werden muss und dass es die Personalverantwortlichen mit älter

werdenden Bewerbern zu tun haben werden, nachdem der „Jugend-Hype“ zwangsläufig

abgeklungen sein wird. Es ist zu erwarten, dass die Kriterien und Methoden der Perso-

nalrekrutierung sich radikal verändern werden, wenn das Ausmaß der arbeitspolitischen

Folgen des demografischen Wandels in den Unternehmen in seiner Tragweite voll erfasst

worden ist. Rekrutierungsaktivitäten von Unternehmen werden sich in Zeiten des demo-

grafischen Wandels noch viel stärker auf das Werben um Fach- und Führungskräfte kon-

zentrieren müssen (siehe auch Ilmarinen 1999).

6.3 Was können Führungskräfte tun?

122

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

6.3.4

Leistungsbereitschaft fördern

Neben den vom Unternehmen zu gewährleistenden Leistungsbedingungen und der

gemeinsam zu entwickelnden Leistungsfähigkeit ist die Leistungsbereitschaft der Mitar-

beiter der dritte Bestimmungsfaktor für die Leistungserbringung im Unternehmen.

Nur hier setzen die herkömmlichen Motivierungsstrategien an. Wenn der Arbeitsplatz

allerdings keine optimalen Voraussetzungen bietet, wenn die Arbeit schlecht organisiert

ist, wenn Arbeitsmittel fehlen oder defekt sind, wenn der Vorgesetzte seine Rolle als

Führungskraft schlecht wahrnimmt, wenn Mitarbeiter für ihren Job schlecht ausgebildet

sind, wenn sie krank sind oder die Arbeit zu hohe oder zu niedrige Anforderungen an

sie stellt, in all diesen Fällen werden auch die modernsten und ausgeklügeltsten Moti-

vierungsstrategien nichts nützen und wohl eher zu Demotivation und innerer Kündigung

führen.

Jede Führungskraft sollte sich überlegen, ob sie ihre Energie in die Motivierung ihrer

Mitarbeiter stecken oder ob sie für optimale Arbeitsbedingungen sorgen will.

Hier werden drei Erfolg versprechende Motivationsfaktoren näher betrachtet:

• Motivationsfaktor 1: Sinnhafte Arbeit

• Motivationsfaktor 2: Bedürfnisse der Mitarbeiter richtig einschätzen

• Motivationsfaktor 3: Vertrauenskultur

Motivationsfaktor 1: Sinnhafte Arbeit

Sinn in der Arbeit finden wir, wenn wir unsere persönlichen Bedürfnisse und Werte in

der Arbeit verwirklichen können und Sinn entsteht, wenn wir uns gebraucht fühlen.

Wenn wir keinen Sinn in unserer Arbeit erkennen können, dann empfinden wir sie als

notwendiges Übel für den Broterwerb und wollen sie mit möglichst wenig Anstrengung

hinter uns bringen. Nicht Müßiggang ist also das „Reich der Freiheit“, sondern eine

Arbeitswelt, in der Menschen ihre angeborenen Bedürfnisse nach Anerkennung, Wirk-

samkeit, Produktivität, Leistung, Innovation und Lernen voll ausleben können. Nur

dadurch, dass sinnentleerte Arbeit für die Masse der Menschen an der Tagesordnung ist,

konnte die Auffassung von einer „Motivationslücke“ entstehen (Sprenger 1995), die der

Arbeitgeber mit Leistungsanreizen schließen muss.

Führungskräfte sollten wissen, dass die Bereitschaft von Mitarbeitern, ihre Kraft

und ihre Fähigkeiten im Unternehmen zu verausgaben, sehr viel mit den Bedingungen

und Möglichkeiten zu tun hat, die das Unternehmen bereitstellt (vgl. z. B. Griffin und

McMahan 1994; Hackmann und Oldham 1976; Hogan et al. 1996). Die Art und Weise,

wie Aufgaben in einer Stelle oder Arbeitsrolle zusammengefasst sind, der Grad an

Flexibilität und das Vorhandensein oder Fehlen von unterstützenden Systemen im

Unternehmen beeinflussen in direkter Weise die Leistungsmotivation der Beschäftigten.

In komplexen, mehrdeutigen Arbeitssituationen ist vor allem der innere Antrieb des

Individuums maßgebend. Menschen handeln nicht nur zweckrational, sondern sind

123

vorwiegend von unbewussten Faktoren wie Streben nach Anerkennung, Zuneigung,

Macht und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (auch in der Arbeit) geleitet.

Sinn empfinden Menschen in ihrer Arbeit, wenn sie das Gefühl haben, mit ihrer Tätig-

keit einen gesellschaftlich sinnvollen Beitrag zu leisten und wenn sie davon überzeugt

sind, Fähigkeiten zu besitzen und einer bestimmten Aufgabe gewachsen zu sein („Selbst-

wirksamkeit“, vgl. Bandura 1997).

Motivationsfaktor 2: Bedürfnisse der Mitarbeiter richtig einschätzen

Eine Führungskraft sollte versuchen, systematisch einzuschätzen, auf welcher Bedürf-

nisebene sich die Menschen im Unternehmen befinden. Es empfiehlt sich für eine Füh-

rungskraft, im täglichen Umgang und in Mitarbeitergesprächen genau hinzuschauen

und zuzuhören, was die Mitarbeiter zu sagen haben. Die Q 12 des Gallup-Instituts (vgl.

Buckingham 2005) können Führungskräften als Anhaltspunkte dazu dienen, ihre eigene

Motivation und die ihrer Mitarbeiter für die Arbeit im Unternehmen auf den Prüfstand zu

stellen:



Die Q 12 des Gallup-Instituts

1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.

2. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig

zu machen.

3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich

am besten kann.

4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung

bekommen.

5. Mein Vorgesetzter oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert

sich für mich als Mensch.

6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung för-

dert.

7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen.

8. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir

das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.

9. Meine Kollegen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Quali-

tät zu leisten.

10. Ich habe einen sehr guten Freund innerhalb der Firma.

11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über

meine Fortschritte gesprochen.

12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit,

Neues zu lernen und mich weiter zu entwickeln.

Motivationsfaktor 3: Vertrauenskultur, Kooperation und „Tit for Tat“

Wie entsteht Vertrauen? Über den Erfolg einer Vertrauenskultur (Abschn. 12.1.5) sind

viele Bücher geschrieben worden. Auch in diesem Buch wird davon ausgegangen, dass

6.3 Was können Führungskräfte tun?

124

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

„Vertrauen führt“. Ein wesentlicher, in der Literatur bisher nicht so intensiv thematisier-

ter Faktor, der zu Vertrauen führt, ist das Bewusstsein der gegenseitigen Abhängigkeit.

Die diesbezüglichen Überlegungen stammen aus der Spieltheorie. „Vertrauensspiele“

haben u. a. Buskens und Raub (2004) und Wiens (2013) beschrieben.

Guter Wille, Ethik und kulturelle Normen sowie gesetzliche Regelungen und betrieb-

liche Vereinbarungen liefern den äußeren Rahmen für die Beziehungen von Arbeit-

geber und Arbeitnehmer und zwischen Führungskraft und Geführten. Innerhalb dieses

Rahmens haben beide Parteien bestimmte formale Rechte und Garantien. Diese sind hilf-

reich, reichen aber nicht aus, um das Vertrauen in eine beiderseitig nützliche Kooperation

entstehen zu lassen. Dazu gehören lange gute Erfahrungen miteinander und ein Gefühl

der Sicherheit, vom Gegenüber nicht „über den Tisch gezogen“ zu werden. Dies wiede-

rum kann man nur dann haben, wenn man sicher ist, dass sich das Gegenüber rational

verhält.

Diese Sicherheit, die ganz wesentlich für das Entstehen von Vertrauen ist, erwächst

oft durch die Erkenntnis, voneinander abhängig zu sein. Welche Faktoren hierbei eine

Rolle spielen, darüber kann uns die Spieltheorie Hinweise geben (vgl. hierzu Rieck

2008; Axelrod 2005; Baron und Krebs 1999):

Voraussetzungen für die Entstehung von Vertrauen aus der Sicht der Spieltheorie:

• Prinzip Tit for Tat: Jede Seite erwartet von der anderen Seite, dass sie Gutes mit

Gutem und Schlechtes mit Schlechtem vergeltet. Auf beiden Seiten muss die Gewiss-

heit vorhanden sein, dass das Gegenüber seine Macht nicht missbraucht und dass,

wenn die eine Seite dies tut, Vergeltungsmechanismen verfügbar sind.

• Investitionen in die Arbeitsbeziehung: Je höher die „Investitionen“ von Arbeitge-

ber und Arbeitnehmer in diese Arbeitsbeziehung bisher waren, desto höher sind die

Bedrohungspotenziale, welche beide aufeinander ausüben können. Der Arbeitnehmer

kann kündigen und dem Arbeitgeber damit schweren Schaden zufügen, z. B. wenn er

Firmenwissen mit zu einem Wettbewerber nimmt. Umgekehrt kann der Arbeitgeber

den Arbeitnehmer entlassen und diesem damit schaden. Mit wachsender gegenseitiger

Abhängigkeit, sinkt damit aber auch der Anreiz, diese Arbeitsbeziehung zu beenden,

denn dabei würden alle bisherigen „Investitionen“ in sie verloren sein.

• Balance of Power: Wenn die Bedrohungspotenziale gleich groß sind, also der mögli-

che Schaden einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses für beide Seiten gleich groß

ist, ist „Balance of Power“ hergestellt, die beiden Seiten Sicherheiten gibt.

• Reputation: Die Behandlung eines einzelnen Arbeitnehmers bzw. einer Gruppe von

Arbeitnehmern beeinflusst die Reputation als Arbeitgeber bei allen anderen Arbeit-

nehmern.

• Erwartungen: Negative Erwartungen an den Transaktionspartner sind mächtige Effi-

zienzkiller und die häufigste Ursache für ineffiziente Arbeitsbeziehungen. Die Wert-

schätzung des Gegenübers ist effizienzfördernd!

125

Literatur

Adams, J. S. (1963). Toward and understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psy-

cology, 67, 422–436.

Adorno, T. (1988). Minima moralia. Frankfurt: Createspace Independent Pub.

Alderfer, C. (1972). Existence, relatedness, and growth. Human needs in organizational settings.

New York: Free Press.

Ariely, D., Bracha, A., & Meier, S. (2009). Doing good or doing well? Image motivation and

monetary incentives in Behaving Prosocially. American Economic Review, 99, 488–500.

Axelrod, R. (2005). Die Evolution der Kooperation. München: Oldenbourg.

Bandura, A. (1997). Self-efficiacy: The exercise of controll. New York: Worth Publishers.

Baron, J. N., & Kreps, D. M. (1999). Strategic human resources, framework for general managers.

Danvers: Wiley.

Benjamin, J. (1990). Fesseln der Liebe: Psychoanalyse, Feminismus und das Problem der Macht.

Basel: Stroemfeld.

Brandt, W. (1969). Regierungserklärung von Bundeskanzler Willy Brandt vor dem Deutschen

Bundestag in Bonn am 28. Oktober 1969. http://www.willy-brandt.de/fileadmin/brandt/Down-

loads/Regierungserklaerung_Willy_Brandt_1969.pdf. Zugegriffen: 15. Juni 2017

Buckingham, M., & Coffman, C. (2005). Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln. Frankfurt:

Campus.

Buskens, V., & Raub, W. (2004). Soziale Mechanismen rationalen Vertrauens: Eine theoretische

Skizze und Resultate aus empirischen Studien. In A. Diekmann & T. Voss (Hrsg.), Rational-

choice-Theorie in den Sozialwissenschaften. Anwendungen und Probleme. München: Olden-

bourg (Erstveröffentlichung 2003).

Deci, E. I., & Ryan, R. M. (1993). Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeu-

tung für die Pädagogik. Zeitschrift für Pädagogik, 39(2), 223–238. https://www.phil-fak.uni-

duesseldorf.de/fileadmin/Redaktion/Institute/Allgemeine_Sprachwissenschaft/Dokumente/

Bilder/1993_DeciRyan_DieSelbstbestimmungstheoriederMotivation-German.pdf. Zugegriffen:

15. Juni 2017.

Fischer, L., & Wiswede, G. (1997). Grundlagen der Sozialpsychologie. München: Oldenbourg.

Griffin, R. W., & McMahan, G. C. (1994). Motivation through job design. In J. Greenberg (Hrsg.),

Organizational behavior. State of science (S. 23–43). Hillsdale: Erlbaum.

Gurley, E. (1917). Sabotage: The conscious withdrawal of the workers’ industrial efficiency. Flynn:

I. W. W. Pub. Bureau.

Hackmann, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a the-

ory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250–279.

Hegel, G. F. W. (1986). Phänomenologie des Geistes. Frankfurt: Duncker & Humblot.

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New York: Transac-

tion Publishers.

Hill, W., Fehlbaum, R., & Ulrich, P. (1994). Organisationslehre Band 1 und 2. Bern: Haupt.

Hogan, J., Hogan, R., & Weinert, A. B. (1996). Motives, values, preferences inventory manual.

Hamburg: Hogan Assessment Systems.

Hüther, G. (2013). Lufthansa-Exclusive Interview, Kulturwandel.org. http://kulturwandel.org/inspi-

ration/interviews-und-texte/interview-lufthansa-exclusive. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Ilmarinen, J. (1999). Ageing workers in the European Union. Helsinki: Finnish Institute of Occup-

ational Health.

Kotter, J. P. (2002). The heart of change. Boston: Harvard Business Press.

Literatur

126

6 Wie funktionieren Motivation und Motivierung?

Krapp, A., & Ryan, R. M. (2002). Selbstwirksamkeit und Lernmotivation. Eine kritische Betrach-

tung der Theorie von Bandura aus der Sicht der Selbstbestimmungstheorie und der pädagogisch-

psychologischen Interessentheorie. In M. Jerusalem & D. Hopf (Hrsg.), Selbstwirksamkeit und

Motivationsprozesse in Bildungsinstitutionen (S. 54–82). Weinheim: Belz. http://www.pedocs.

de/volltexte/2011/3931/pdf/ZfPaed_44_Beiheft_Krapp_Ryan_Selbstwirksamkeit_D_A.pdf.

Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task

motivation. American Psychologist, 57, 705–717.

Maslow, A. H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.

McClelland, D. (1987). Human motivation. Cambridge: Cambridge University Press.

McGregor, D. (1986). Der Mensch im Unternehmen. Hamburg: McGraw-Hill.

Merkel, A. (2005). Regierungserklärung von Bundeskanzlerin Angela Merkel vor dem Deutschen

Bundestag vom 30.11.2005. Deutscher Bundestag, Stenographischer Bericht.

MEW Marx, K. (1983). Kapital I. MEW 23. Berlin: Dietz.

Neuberger, O. (1995). Mikropolitik. Der alltägliche Aufbau und Einsatz von Macht in Organisatio-

nen. Stuttgart: Enke.

Osterloh, M., Rost, K., & Weibel, A. (2008). Crowding-out of Intrinsic motivation – Opening the

black box. Universität Zürich.

Pink, D. (2010). Drive: Was Sie wirklich motiviert. Salzburg: Ecowin.

Richter, H. E. (1994). Lernziel Solidarität. Reinbek: Rowohlt.

Rieck, Ch. (2008). Spieltheorie. Eschborn: Rieck.

Sprenger, R. K. (1995). Mythos Motivation. Frankfurt: Campus.

Sprenger, R. K. (2002). Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse (17. Aufl.). Frankfurt: Cam-

pus.

Volpert, W., Dunckel, H., Zölch, M., Kreutmer, U., Pleiss, C., & Hennes, K. (1993). Kontrastive

Aufgabenanalyse im Büro. Der KABA-Leitfaden. Grundlagen und Manual. Zürich: Teubner.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley Press.

Wiens, M. (2013). Vertrauen in der ökonomischen Theorie. Eine mikrofundierte und verhaltensbe-

zogene Analyse. Münster: LIT.

Weiterführende Literatur

Brecht, B. (1928). Die Dreigroschenoper, Song “Wovon lebt der Mensch?”. Berlin: Suhrkamp.

Diekmann, A., & Voss, T. (Hrsg.). (2003). Rational-choice-Theorie in den Sozialwissenschaften.

Anwendungen und Probleme. München: Oldenbourg.

Doppler, K., & Lauterburg, C. (2002). Management – Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt:

Campus.

Fürstenberg, W., Berger, P., & Brauck, M. (2011). Fürstenberg Perfomance Index 2011.

Gesundheitsprobleme in Deutschland und ihr Einfluss auf die Leistung der Arbeitnehmer,

Fürstenberg Institut. Hamburg. http://www.fuerstenberg-institut.de/news/fuerstenbergperfor-

mance-studie-2010/. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Gabler Wirtschaftslexikon: Springer Gabler Verlag (Hrsg.). (2017). Stichwort: Anreizsystem. http://

wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/86139/anreizsystem-v8.html. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Hamburger Abendblatt. (10. Februar 2010). Jobsorgen verursachen Milliardenkosten.

Hamburger Weltwirtschafts-Institut. (2010). Gutachten des Hamburger Weltwirtschaftsinstituts

zum Fürstenberg-Performance Index von Prof. Straubhaar. HWWI Febr. 2010.

Jerusalem, M., & Hopf, D. (Hrsg.). (2002). Selbstwirksamkeit und Motivationsprozesse in Bil-

dungsinstitutionen. Weinheim: Belz.

127

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_7

Zusammenfassung

Wer übernimmt im Unternehmen eigentlich die Verantwortung und wenn, dann

wofür und für wen? Können wir Verantwortung delegieren? Was bedeutet es, die

Verantwortung für die eigenen Handlungen, Gedanken und Gefühle zu übernehmen?

Hierarchische Strukturen schaffen verantwortungsscheue Menschen, und verant-

wortungsscheue Menschen legitimieren hierarchische Strukturen. Und so hat jedes

Unternehmen die Mitarbeiter und auch die Führungskräfte, die es verdient. Selbstver-

antwortung hingegen bedeutet, zuständig für die eigenen Anliegen zu sein. Aufgabe

einer Führungskraft ist es, ihre Mitarbeiter in die Selbstverantwortung zu führen und

zu lernen, mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern umzugehen.

Die Meinung von Alfred A. Neumann

Autor: „Lieber Herr Neumann, beschreiben Sie doch mal, wie das wäre, wenn Sie

der Chef wären und Sie hätten es mit verantwortlichen Mitarbeitern zu tun.“

Alfred A. Neumann: „Na, ja, meine Mitarbeiter arbeiten dann im Idealfall aus eige-

nem Antrieb und geben ihr Bestes, weil sie ihre Arbeit als spannend und befriedigend

empfinden. Wenn unvorhergesehene Schwierigkeiten auftreten, lösen sie diese selbst,

ohne mich als Führungskraft dabei zu beanspruchen. Solchen Menschen muss ich

dann auch nicht sagen, was sie als nächstes tun sollen, sie wissen es selbst, weil sie

den Arbeitsprozess kennen und weil sie sich dafür verantwortlich fühlen. Wenn ihnen

mal ein Werkzeug fehlt, dann besorgen sie sich dieses eigenständig.

Meine Mitarbeiter sind natürlich hervorragende Spezialisten für ihren eigenen

Bereich, und sie tauschen sich über ihre Arbeit ständig aus, sie reden miteinander

über die erforderlichen Arbeitsschritte und stimmen diese aufeinander ab, sodass

letztlich ein exzellentes Produkt entsteht, das die Kunden begeistert. Und mich und

die Mitarbeiter selbst auch.

Was bedeuten Verantwortung

und Selbstverantwortung für eine

Führungskraft?

128

7 Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung …

Aber, was habe ich dann noch als Führungskraft zu tun? Bin ich nicht überflüs-

sig geworden? Wen gilt es denn da noch zu motivieren? Wen muss ich denn da noch

beurteilen und kontrollieren?“

Autor: „Gute Frage, die ich einstweilen noch nicht beantworten will, Herr Neumann.

Das, was für Frederick Winslow Taylor der Albtraum des Unternehmers war, selbst

denkende, umfassend kompetente Mitarbeiter, die ihre Arbeitsprozesse selbst effektiv

steuern, wäre mit Ihren verantwortlichen Mitarbeitern Realität geworden: Die (Mit-)

Arbeiter als die Herren des Arbeitsprozesses. Hand- und Kopfarbeit wieder vereint,

Arbeiten ohne Kontrolle durch das Management…“

Alfred A. Neumann: „Ja, ja, faszinierender Gedanke! Meine Mitarbeiter würden für

sich selbst sorgen können. Sie würden zwar Fehler machen, aber eben nicht denselben

Fehler mehrmals, weil sie aus jedem Fehler lernen könnten. Sie würden untereinander

klare Vereinbarungen treffen, und sie würden zu ihren Vereinbarungen stehen. Darauf

kann ich mich als Führungskraft dann hundertprozentig verlassen. Meine Mitarbei-

ter würden auch neue Impulse in den Arbeitsprozess bringen, ständig alles um sich

herum verbessern und die notwendigen und vereinbarten Abläufe verlässlich ausfüh-

ren. Solche Mitarbeiter würden die Suppe auslöffeln, die sie sich selbst einbrocken.

Sie würden nicht jammern, sondern handeln…“

Autor: „Genug geträumt, Herr Neumann! Tatsächlich regiert, wie Sie ja wissen, die

Unverantwortlichkeit überall. Das liegt zum einen an den Verhältnissen in den meis-

ten Unternehmen –Hierarchie- und Ressortdenken, überalterte Menschenbilder, platte

Shareholder-Value-Strategien. Zum anderen liegt es an den Menschen selbst – kon-

trollbesessene Vorgesetzte und als Gegenstück jammernde, obrigkeitshörige Mit-

arbeiter, Angst vor Verantwortung. Menschen und die Strukturen, in denen sie sich

bewegen, bedingen sich wechselseitig. Hierarchische Strukturen schaffen verantwor-

tungsscheue Menschen, und verantwortungsscheue Menschen fühlen sich in hierar-

chischen Strukturen wohl. So passt alles prima zusammen.“

7.1

Verantwortung



Verantwortungslose Grundhaltungen Mangelnde Bereitschaft, Verantwor-

tung zu übernehmen, zeigt sich u. a. in zwei Grundhaltungen:

• Infantilisierung: Ich habe große Ansprüche, Wünsche und Erwartungen,

bin aber nicht bereit, die Verantwortung für deren Realisierung zu über-

nehmen. Das macht mein Chef, „die da oben“, oder eben der edle Ritter auf

dem weißen Ross – auf den ich mein Leben lang warte.

129

• Viktimisierung: Ich bin immer das Opfer, Schuld sind immer die anderen.

Weil ich immer das Opfer bin, sind die Anderen immer die Täter. So behalte

ich meine weiße Weste und mache mir die Hände nicht schmutzig. Ich

kann ja selbst nichts ändern, weil ich so schwach bin.

Verantwortung zu haben bedeutet, dass ich gegenüber einer Instanz – z. B. mir selbst,

meiner Familie, meinem Arbeitgeber, der Menschheit, Gott – für mein Handeln Rechen-

schaft abzulegen habe (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2017). Wenn ich Aufgaben über-

nommen habe, so bin ich in der Verantwortung, diese vereinbarungsgemäß zu erfüllen.

Dabei habe ich die Belange der von meinen Handlungen Betroffenen zu berücksichtigen.

Verantwortung setzt Folgendes voraus:

• Handlungsfreiheit: Verantwortung kann man nur selbst übernehmen. Sie kann nicht

delegiert oder aufoktroyiert werden.

• Die Fähigkeit, die Folgen des eigenen Tuns abschätzen zu können: „Wir hätten es

wissen können…“ Vielfach entsteht Verantwortungslosigkeit dadurch, dass zu lange

abgewartet wird, bis man möglichst umfassendes Wissen über die möglichen Folgen

einer Intervention erlangt hat. Dann kann es für Entscheidungen aber schon zu spät

sein. Verantwortliches Handeln beinhaltet klare Entscheidung und beherzte Abwä-

gung der Folgen, denn wir werden niemals vollständige Gewissheit erlangen können.

In der Praxis wird Verantwortung mit sehr unterschiedlichen Bedeutungen belegt. Ver-

antwortung wird gern mit „Schuld“ gleichgesetzt, die einem vorgeworfen wird und für

die man büßen muss. Verantwortung wird gern abgeschoben, auf den Mitarbeiter, auf

den Chef, auf „die da oben“ usw.



Führungskräfte tragen nicht die Verantwortung für ihre Mitarbeiter! Allzu

oft hört man: „Ich kann ja nicht anders, ich trage schließlich die Verantwortung

für meine Mitarbeiter.“ Das ist aber falsch, denn die Verantwortung hat jeder

Mensch für sich selbst. Man kann also nur die Verantwortung für Menschen

übernehmen, die dies nicht selbst können, z. B. für Kinder. Wer sich anmaßt, die

Verantwortung für andere Menschen zu haben, zeigt damit gleichzeitig, dass er

diese nicht für fähig hält, die Verantwortung für sich selbst zu übernehmen.

7.2

Selbstverantwortung

Selbstverantwortung ist das Zauberwort, welches im Unternehmen allenthalben leicht aus-

gesprochen aber kaum eingelöst wird. Das liegt zum Teil auch an dem Unvermögen von

Shareholdern, Unternehmenslenkern und Führungskräften, von ihrem Kontrollparadigma

7.2 Selbstverantwortung

130

7 Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung …

abzulassen – ohne die Steuerung von Unternehmen und Mitarbeitern durch das Manage-

ment bräche schließlich das Chaos im Unternehmen aus, meint man. Und: Man hat die

latente Angst, überflüssig zu werden, wenn klar wird, dass die Menschen im Prinzip auch

mit weniger Führung auskommen könnten.

Mit der Unverantwortlichkeit in Unternehmen und mit dem Gegenbild, dem „Prinzip

Selbstverantwortung“ hat sich der Autor des Bestseller „Mythos Motivation“, Reinhard

K. Sprenger, beschäftigt (vgl. Sprenger 1994 sowie Sprenger 2002). Sprenger ist bekannt

dafür, dass er gleichermaßen altehrwürdige wie modern daher kommende Führungsthe-

orien und -instrumente radikal kritisiert. Es gibt Unternehmen, in denen die Bücher von

Sprenger Pflichtlektüre für angehende Führungskräfte sind. Deshalb darf eine Auseinan-

dersetzung mit seinen Thesen auch hier nicht fehlen.

In diesem Kapitel geht es um die Verantwortung für sich selbst. Als selbstverantwort-

licher Mensch übernimmt man Verantwortung für die eigenen

• Handlungen,

• Gedanken und

• Gefühle.



Nur ich trage die Verantwortung für mich! Niemand ist verantwortlich

dafür, dass ich bestimmte Dinge tue und niemand ist verantwortlich dafür,

dass ich mich gut oder schlecht fühle. Dies ist ziemlich simpel und liegt

eigentlich auf der Hand. Allerdings verhalten wir uns im Alltag völlig anders:

Jemand beleidigt uns, jemand bringt uns zum Weinen oder provoziert uns.

Immer sind es die Anderen, die in unserer Wahrnehmung die Verantwortung

für unsere Handlungen und Gefühle haben.

In Wirklichkeit liegt es aber in meiner eigenen Verantwortung, ob es mir

gut geht oder schlecht. Selbstverantwortung zu übernehmen heißt, selbst dafür

zu sorgen, dass es mir gut geht.

Ich selbst habe dafür zu sorgen, dass das Unternehmen so ist, dass ich mich

darin gut fühlen kann (niemand anders wird mich erretten).

Wenn es stimmt, dass Menschen von Natur aus Leistung bringen wollen und ihre Leis-

tungsmotivation in sich tragen, wenn es weiterhin stimmt, dass Menschen in ihrer Arbeit

einen Sinn erkennen und sich selbst verwirklichen wollen, dann bringen Menschen die

besten Leistungen, wenn sie ihre Arbeit lieben. Wie müssen Leben und Arbeit also aus-

sehen, damit wir sie „lieben“ können?

Sprenger hat einen Dreischritt der Selbstverantwortung eingeführt, der sich für die

Erklärung der tief greifenden Implikationen selbstverantwortlichen Handelns gut eignet

(vgl. Sprenger 1994):

1. Wählen,

2. Wollen,

3. Antworten

131

7.2.1

Wählen: Unsere guten Gründe erkennen

Wählen ist unabhängiges, freiwilliges Handeln. „Freiwillig“ bedeutet, die freie Wahl zu

haben. Aus dieser Perspektive betrachtet, haben die meisten Menschen ihre jetzige beruf-

liche Situation „gewählt“. Sie sind damit auch für die Konsequenzen dieser Wahl selbst

verantwortlich. Wir könnten viele Situationen, in denen wir stecken, jederzeit abwählen.

Wir könnten Situationen beenden, sie verlassen. Nur, wir müssten dann natürlich mit den

Konsequenzen leben, die sich aus unserer Entscheidung ergeben.

Die Konsequenzen können so hart sein, dass sie uns als Zwänge erscheinen. Aber,

es ist zweckmäßig anzuerkennen, dass wir grundsätzlich wählen, wo wir leben, was wir

arbeiten, wie wir Karriere machen usw. Nur mit dieser Erkenntnis eröffnet sich für uns

die Freiheit, uns von ungeliebten Lebensumständen zu trennen, sie also „abzuwählen“ –

oder sie als bewusste Wahl zu würdigen.

„Sachzwänge“

Wenn wir z. B. mit unserer beruflichen Situation nicht zufrieden sind, dann zwingt

uns niemand, in diesem Unternehmen zu bleiben. Meist haben wir aber unsere guten

Gründe, die uns Angebote eines Unternehmens aus einer anderen Stadt ausschla-

gen lassen und uns zum Bleiben veranlassen: Die Kinder fühlen sich in der Schule

so wohl, die Nachbarn sind auch nett, das Haus könnte nur mit Verlusten verkauft

werden, und wer weiß, was uns in einer anderen Stadt erwarten würde. Da bleiben

wir halt „drin“ und ertragen unsere Arbeit weiter. Wir empfinden das als unglückliche

Umstände, als Zwang, dem wir nicht entrinnen können. Was bleibt uns denn übrig!

Wenn wir so denken und fühlen, werden wir Ausgleich nach Feierabend suchen.

Aber täglich acht oder zwölf Stunden unseres Lebens vertun wir mit einem unge-

liebten Job. Das lassen wir unsere Familie dann manchmal spüren. Wir opfern uns

schließlich für sie auf, wir tun, was getan werden muss, wir bringen das Geld nach

Hause, und keiner kann ermessen, wie tapfer wir dieses Los ertragen. Wir haben

schließlich die Verantwortung für die Familie. Dafür erwarten wir Lob und Anerken-

nung.

Wenn unser Leidensdruck zu stark wird, kann es passieren, dass wir unserer Fami-

lie und allen, die sonst noch von uns etwas erwarten, die Schuld für unsere Misere

geben. Es kann auch sein, dass wir unser Unglück unbewusst so weit vorantreiben,

dass wir dann gar nicht mehr anders können als den Job aufzugeben. Das ist dann die

Zeit, in der wir krank werden. Irgendwie entlastet uns eine solche plötzliche Unfähig-

keit dann ja auch von den vielen zu treffenden Entscheidungen und von den Ansprü-

chen, die die anderen an uns haben. Wenn wir dann sagen, „Ich kann ja nicht anders

als den Job aufzugeben…“, sind wir genauso verantwortungslos wie vorher, als wir

sagten „Ich kann den Job ja nicht aufgeben.“ Wir haben Angst, die Verantwortung

für unser Leben zu übernehmen. Darum fantasieren wir uns ein blindes Schicksal

zurecht, dem wir ausgeliefert sind.

7.2 Selbstverantwortung

132

7 Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung …

Sicher gibt es viele wichtige Gründe, um in einem ungeliebten Job zu bleiben. Aber dies

sind keine Zwänge. Wir sollten uns klar machen, dass wir den Preis für das Verlassen des

Jobs nicht zahlen wollen. Dann erkennen wir nämlich unsere guten Gründe, die Situation

unverändert zu lassen. Wir wählen dann das Drinbleiben.

Wenn wir das nicht tun, verstecken wir uns hinter Sachzwängen. Die sind bequem,

denn wir müssen selbst nichts ändern.

Wir wollen im Job bleiben, weil wir uns nicht trauen zu kündigen und weil wir Angst

vor der Ungewissheit haben. Das ist in Ordnung so, dazu haben wir ein Recht und eben

unsere guten Gründe. Zu ihnen sollten wir stehen. Diese guten Gründe sollten wir uns

aber bewusst machen und hoch einschätzen, denn sie machen uns deutlich, was uns an

der Situation neben all ihren Schwächen auch wichtig und wertvoll ist.

7.2.2

Wollen: Change it, leave it or love it

Unser Handeln, welches wir bewusst gewählt haben, sollten wir auch wirklich selbst

wollen. Das ist zweckmäßig, aber gar nicht so einfach, weil wir da in unserem Bewusst-

sein etliche Barrieren aufgebaut haben.



Drinbleiben und leiden gilt nicht! Wir haben genau drei Möglichkeiten, mit

einer Situation, die uns nicht gefällt, umzugehen. Nach Sprenger sind das

Change it, leave it or love it

• Change it: Wir können versuchen, die Situation so zu verändern, dass sie

uns gefällt.

• Leave it: Wir können die Situation verlassen.

• Love it: Wir können die Situation lieben, oder sie zumindest als gewählt

akzeptieren.

Eine vierte Möglichkeit: drinbleiben und leiden, gibt es für einen erwachsenen

Menschen eigentlich nicht. Und dennoch ist es dieses Verhalten, welches wir

alle mehr oder weniger häufig an den Tag legen. Dafür vergeuden wir tagtäg-

lich enorm viel Zeit und Energie.

Change it

Ändern heißt, die Initiative zu übernehmen. Solange sich kein Widerstand regt, kann

jeder Chef davon ausgehen, dass die Mitarbeiter mit den getroffenen Entscheidungen

einverstanden sind. Macht ist eine soziale Beziehung, die hat man nicht, die geht man

mit seinem Gegenüber ein. Zur Machtausübung gehören immer zwei: jemand, der Macht

ausübt und jemand, der dies zulässt. Nicht nur der Diktator macht die Verhältnisse. Auch

die Verhältnisse machen den Diktator.

133

Wir sollten für unsere Interessen aktiv eintreten: Unsere Arbeitsprozesse sind nicht

von Natur aus so wie sie sind. Sie sind Resultat von Entscheidungen. Wir könnten und

sollten uns da bewusst einmischen. Das kann für unsere Vorgesetzten unbequem sein.

Aber wir sind ja nicht aus Prinzip gegen alles. Wir wollen unsere Arbeit so gestalten,

dass wir sie gern machen. Dabei könnten wir Leuten auf die Zehen treten. Aber letztlich

kann dies die Voraussetzung dafür sein, dass wir einen guten Job machen, und das sind

wir unserem Unternehmen schuldig.

Leave it

Es gibt Verhältnisse, in denen sind Veränderungen nur schwer möglich. Es könnte der

Zeitpunkt kommen, wo uns der Aufwand und die Anstrengung einfach zu groß sind und

wir aufgeben. Dann gibt es die Möglichkeit, das Unternehmen zu verlassen.

Es gibt ja noch andere Unternehmen und auch andere schöne Wohnorte. Niemand

hat etwas davon, wenn wir zähneknirschend einen ungeliebten Job tun. Wenn wir jetzt

sagen: „Wir können aber nicht gehen, weil…“, dann sollten wir ehrlich sein und zuge-

ben, dass wir nicht gehen wollen. Da gibt es offenbar für uns viele gute Gründe, warum

wir dann doch im Unternehmen bleiben. Das ist durchaus in Ordnung so, nur wir sollten

uns das klar machen, sonst verschwenden wir viel Energie mit Leiden und Durchhalten.

Love it

Wenn wir meinen, eine unerfreuliche Situation nicht verändern zu können, und wenn wir

trotz der widrigen Umstände gute Gründe haben, noch im Unternehmen zu bleiben, dann

können wir immer noch unsere Einstellung dazu ändern. Wir müssen das Unerfreuliche

nun nicht gleich „lieben“, wie Sprenger es uns empfiehlt. Was wir aber tun können, ist,

uns damit einzurichten. Das ist praktischer als in der Opferpose zu verharren. Sprenger

zitiert ein schönes Beispiel aus der aktiven Fußballerzeit von Jürgen Klinsmann, der bei

einem Spiel von den Faustschlägen eines Gegners niedergestreckt wurde. Vom empörten

Reporter dazu befragt antwortete Klinsmann entspannt und nüchtern: „Das passiert mir

auf dieser Position immer wieder. Es wäre unsinnig, mich darüber aufzuregen. Ich finde

das auch nicht gut, aber es gehört heute einfach zum Spiel dazu“ (zitiert nach Sprenger

1994, S. 72).



Ich kann das Spiel jederzeit abwählen! Wer also, aus welchen Gründen

auch immer, im Unternehmen noch weiter „mitspielen“ will, sollte sich mit den

damit verbundenen nicht änderbar erscheinenden Situationen arrangieren,

denn wir haben das gesamte „Spiel“ ja gewählt, und wir könnten es jederzeit

abwählen.

Sprenger empfiehlt: Arbeit macht Spaß oder krank. Wir können es uns

gesundheitlich nicht leisten, einen Job zu behalten, den wir hassen.

7.2 Selbstverantwortung

134

7 Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung …

7.2.3

Antworten: Unsere Sicht der Dinge

7.2.3.1 Konstruierte Wirklichkeit

Wie wir bereits aus der Auseinandersetzung mit dem menschlichen Verhalten in sozia-

len Systemen wissen (Abschn. 2.3.1), entsteht aus unserer Wahrnehmung der Außenwelt

nicht das Abbild der Wirklichkeit. Wir schaffen uns stattdessen auf der Basis dessen, was

aus der Welt auf uns zukommt, unsere eigene Wirklichkeit. Das ist eine Reaktion auf die

Reize aus der Außenwelt. Wir „antworten“ auf die Außenwelt, wenn wir unsere eigene

Wirklichkeit konstruieren. So entsteht bei uns allen eine höchst individuelle Perspektive,

aus der wir auf die Welt schauen.

Es gilt: Alle haben Recht – jedenfalls aus ihrer Perspektive! Das bedeutet keinesfalls,

dass wir eine Sicht der Dinge, die unserer zuwider läuft, einfach hinnehmen müssen. Im

Gegenteil, wir können und wir dürfen – und manchmal müssen wir sogar – diese Diskre-

panz konfrontieren und uns zur Wehr setzen. Nur, dann geht es nicht darum, wer Recht

hat, sondern darum, dass ich z. B. mit der Perspektive des Anderen nicht leben kann.

Nehmen wir diese Erkenntnis ernst, so können wir schlagartig viele Konflikte und

offene Auseinandersetzungen verstehen. Es gibt niemanden mehr, der wirklich Unrecht

hat. Wir haben eben nur eine verschiedene Sicht auf ein und dieselbe Sache, jeder hat

seine guten Gründe dafür und wir kämpfen um die Durchsetzung der eigenen Perspek-

tive.

Wirklichkeitskonstruktion am Beispiel einer SAP-Einführung

Im Folgenden wird dies anhand eines Beispiels aus der Forschungspraxis verdeutlicht

(vgl. Berger et al. 2007). Es handelt sich um ein Projekt zur Einführung eines SAP-

Systems, in dem alle Beteiligten aufgrund ihrer Sichtweise Recht haben, ihre indivi-

duelle Perspektive aber als die absolute Wahrheit ansehen (Abb. 7.1).

So ein Projekt denken sich einflussreiche Leute aus und bringen es auf den Weg.

Da spielen Vorstände zusammen Golf, da ist ein Geschäftsführer auf einer Industrie-

messe, da wird ein Management-Bestseller gelesen. Es wird ein Projektteam einge-

richtet und oft wird ein Beratungsunternehmen verpflichtet. Wahrscheinlich wird noch

ein Lenkungsteam gebildet, welches an bestimmten Meilensteinen Richtungsentschei-

dungen trifft.

Es entsteht eine eigene Welt der Macher. Da es sich um die Einführung eines tech-

nischen Systems mit vorangehender Reorganisation von Produktions- und Geschäfts-

prozessen handelt, sind meist Ingenieure und Betriebswirte am Werke. Also hat die

Projektwelt den Charakter von Vernunft und Sachlichkeit, so glauben jedenfalls die

Beteiligten.

Ihr gegenüber befindet sich die Welt der Anwender und Betroffenen. Zu ihnen

gehören die internen Anwender, diejenigen also, die später im Betrieb mit dem neuen

System arbeiten sollen. Ebenfalls zu dieser Welt gehören auch die externen Anwen-

der, z. B. Kunden und Außendienstmitarbeiter. Mitarbeiter, die später nicht mit dem

neuen System arbeiten, können zu den Betroffenen gehören, z. B. Mitarbeiter im

135

Innendienst, deren Arbeit sich stark verändert, wenn Angebote an Kunden nicht mehr

von Hand, sondern auf der Basis des SAP-Systems gemacht werden. Auch externe

Anspruchsgruppen, wie Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, Politik und Behör-

den gehören zu dieser Welt der Betroffenen, wenn z. B. durch die Systemeinfüh-

rung Arbeitsplätze in Gefahr sind oder Arbeitsgerichtsverfahren angestrengt werden.

Natürlich gehören Geschäftsleitung und Betriebsrat zu dieser Welt der Anwender.

Die Macher machen das Projekt. Dabei gelten für sie die Regeln von Vernunft

und Sachlichkeit. Im Einzelnen heißt das, sie planen den Betrieb durch wie eine

Maschine. Menschen sind dabei Stelleninhaber. Um die Anwenderperspektive einzu-

bringen, werden einige Abteilungsleiter hinzugezogen. Die Endanwender, also Sach-

bearbeiter und Assistenzkräfte, bleiben fast immer unberücksichtigt.

Aber die Endanwender haben dennoch vielfältigen Einfluss auf den Projektverlauf.

Es wird blockiert, behindert, intrigiert, man hat Angst vor Veränderungen der eigenen

Arbeit und Angst vor Überbeanspruchung, Gerüchte kochen, und es bilden sich, je

nach Gruppe und dort herrschender Kultur eigene Sichtweisen auf das Projekt.

Das hört nach dem Echtstart des SAP-Systems nicht auf. Im Gegenteil, jetzt wer-

den die Ängste real. Das System stürzt öfter ab, die Arbeit bleibt liegen, es müssen

Überstunden gemacht werden, die Kunden sind sauer und springen ab, das Berech-

tigungssystem ist noch nicht eingestellt, und mein Kollege darf Dateien sehen, die

Welt der

Macher

Welt der

Anwender

und

Betroffenen

Initiatoren

Projektteam

Promotoren

interne

Anwender

externe

Anwender

betroffene

Mitarbeiter

externe

Anspruchs-

gruppen

Geschäfts-

leitung

Projekt

Projektergebnisse

Betriebsrat

Schuldzuweisungen

an Macher

Schuldzuweisungen

an Anwender

Kommunikations-

Barriere

Systemgestaltung

Auswirkungen des Systems

Abb. 7.1  Wirklichkeitskonstruktion am Beispiel einer SAP-Einführung

7.2 Selbstverantwortung

136

7 Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung …

meinem Blick verwehrt sind. Die Mitarbeiter werden Akteure in einem akuten mikro-

politischen Spiel. Sie schließen sich zusammen, treten in Konkurrenz zueinander und

jeder macht gemäß seiner eigenen Sicht der Dinge seine eigene Politik. Man zeigt mit

Fingern aufeinander und weist einander die Schuld an Misserfolgen zu.

Dringend notwendig wäre hier eine systematische Kommunikation zwischen den Wel-

ten der Macher und der Anwender und Betroffenen. Studien zeigen, dass dies fast nie

beherzigt wird. Dabei kann nur ein Austausch der Perspektiven, unter denen das Projekt

von den verschiedenen Stakeholdern gesehen wird, überhaupt verhindern, dass ein sol-

ches Projekt zum dramatischen Misserfolg wird. Die Vermutung besteht, dass die meis-

ten IT-Projekte sich betriebswirtschaftlich als große Misserfolge herausstellen würden,

wenn man Reibungsverluste, die Demotivation und die innere Kündigung der Mitarbeiter

mit in die Berechnung des „Return on Investment“ einbeziehen würde. Es kursiert die

sarkastische Redewendung, dass man von einem Erfolg eines SAP-Systems reden kann,

wenn nach zwei Jahren die Produktivität wieder so hergestellt ist wie sie sich vor der

Systemeinführung darstellte.

Mindestens ebenso wichtig wie Kommunikation wäre die systematische Beteiligung

der Endanwender in allen Projektschritten. Eine solche Beteiligung auf der operativen

Ebene wird meist aus Kostengründen vermieden. Aber gerade hier könnte wesentli-

ches Prozesswissen für das neue System akquiriert werden. Nur die Mitarbeiter vor Ort

wissen, wie die Prozesse im Einzelnen ablaufen. Viele kostentreibende Fehler und Sys-

temabstürze könnten vermieden werden. Außerdem könnte durch eine systematische

Beachtung der Mitbestimmung und durch umfassende Beteiligung der Endanwender

ein Commitment erzielt werden, wie es durch nachträgliche (teure) Anreizsysteme nie

erreichbar wäre.

7.2.3.2 Verstehen ist unwahrscheinlich

Wenn es stimmt, dass wir tatsächlich unterschiedliche Perspektiven einnehmen und die

Welt mit unseren subjektiven Wahrnehmungsfiltern sehen, dann ist Verstehen unwahr-

scheinlich. Umso mehr sollten wir uns anstrengen, uns und unsere Sicht der Dinge

verständlich zu machen. Jeder Mensch ist für seine „Antwort“ auf die Welt selbst verant-

wortlich.

Information entsteht beim Empfänger (Abschn. 8.1.1). Was von unserer Nachricht

auf welche Weise wahrgenommen und nach welchen Kriterien interpretiert wird, ist aus-

schließlich Sache des Empfängers.

7.2.3.3 Verantwortung für die Interaktionen übernehmen

Wenn mich z. B. jemand eines Fehlers beschuldigt, so kann ich wählen, wie ich darauf

reagiere. Ich könnte mich rechtfertigen, oder ich könnte nachfragen, oder ich könnte

eine Gegenbeschuldigung aussprechen, ich könnte weggehen oder losbrüllen, ich könnte

anfangen zu weinen oder mein Gegenüber auslachen. All das ist möglich. Je nachdem,

wie meine Antwort ausfällt, wird wiederum mein Gegenüber „antworten“. Wir sind also

137

untrennbar miteinander in Interaktionen verbunden. Wenn ich mich auf eine Beschul-

digung hin rechtfertigen würde, müsste ich wahrscheinlich mit weiteren Anschuldigun-

gen rechnen, die wiederum weitere Rechtfertigungen und Richtigstellungen meinerseits

nach sich ziehen würden (siehe hierzu auch die Ausführungen zur Transaktionsanalyse

Abschn. 8.3.3).



Verantwortung für die eigenen Gefühle übernehmen Unter diesen Vor-

aussetzungen ist es eigentlich nicht möglich, jemanden zu ärgern: Wenn mich

jemand ärgert, so ist der Ärger bei mir. Nur ich habe für diesen Ärger die Ver-

antwortung. Zwar ist mein Gegenüber vielleicht kein netter Mensch, wahr-

scheinlich hat er etwas gegen mich. Ich hätte aber seinen Versuch, mich zu

ärgern nicht „annehmen“ müssen. Wenn ich mich aufgrund seiner Äußerun-

gen ärgere (und sei es nur über seinen Versuch, mich zu ärgern), dann hat er

sein Ziel erreicht, und ich habe zusätzlich noch die Verantwortung für meinen

Ärger – und dafür, dass es mir wieder besser geht.

7.3

Commitment

Unternehmen treiben großen Aufwand, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und

deren Leistungsbereitschaft zu erlangen. Dabei wird viel falsch gemacht, denn in den

meisten Unternehmen sind die Mechanismen nicht bekannt, unter denen Commitment

entsteht – oder verspielt wird. Commitment bedeutet „Bekenntnis“ und wird in der

Managementliteratur meist gebraucht, um das Maß der Mitarbeiterbindung an ein Unter-

nehmen zu beschreiben.

Das Commitment, welches die Menschen ihrem Unternehmen entgegenbringen,

speist sich aus vielen unterschiedlichen Quellen. Dabei spielen Unternehmenskultur und

gutes Arbeitsklima ebenso eine Rolle wie eine angemessene Entlohnung und gute Auf-

stiegschancen (Abb. 7.2).

Ein Unternehmen macht in der Regel rationale und emotionale Commitment-Ange-

bote. Diese können sehr unterschiedlich wahrgenommen werden.

7.3.1

Rationale Angebote

Zu den rationalen Angeboten gehören neben einem sichereren Arbeitsplatz vor allem

materielle Vorteile wie z. B. eine attraktive Entlohnung, aber auch immaterielle Anreize

wie die Möglichkeit, Beruf und Privatleben miteinander zu vereinbaren – z. B. durch

Hilfe bei der Kinderbetreuung. Besonders attraktive Aufstiegsmöglichkeiten gehören

ebenfalls zu den rationalen Angeboten.

Mit den Angeboten des Unternehmens machen die Mitarbeiter ihre ganz individuel-

len Nutzenerfahrungen. Daraus entsteht – wenn sie positiv ausfallen – im besten Fall

Commitment. Wenn sie negativ ausfallen, sind Frustration und Demotivation die Folge.

7.3 Commitment

138

7 Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung …

Wie die Nutzenerfahrungen ausfallen, hängt von vielen Faktoren ab, über die im Unter-

nehmen natürlich auch gesprochen wird. So entsteht eine bestimmte geteilte positive

oder eben negative Meinung über diese Angebote.

Unterschiedlicher Nutzen rationaler Angebote

Beispiel 1: Mein Unternehmen gewährt mir ein Home Office. Damit habe ich die

Möglichkeit, die Betreuung meiner Kinder mit meiner Arbeit in Einklang zu bringen.

Mein Unternehmen und mein Vorgesetzter zeigen mir damit auch, dass man mir ver-

traut. Also werde ich mich anstrengen, um dieses Vertrauen zu rechtfertigen.

Beispiel 2: Mein Unternehmen bietet mir einen höheren Bonus, wenn ich mehr

Kundenbesuche mache. Da ich aber gerade einen Großkunden betreue, möchte ich

meine ganze Energie auf diesen Kunden konzentrieren. Es gibt Auseinandersetzungen

mit meinem Vorgesetzten, der meine Leistung an der Anzahl meiner Kundenbesuche

misst. Daraus folgend wird mein Commitment zu dem Unternehmen abnehmen, in

dem solche Vorgesetzten bestehen können.

7.3.2

Emotionale Angebote

Emotionale Angebote zielen auf die Entstehung von affektivem Commitment. Hier wer-

den innere Erwartungen und Bedürfnisse angesprochen. Man möchte zu einem erfolgrei-

chen Unternehmen gehören und Produkte herstellen, die gesellschaftlich hoch angesehen

sind. Ein starkes menschliches Bedürfnis besteht ja nach Anerkennung. Handlungsleitend

ist das Empfinden von Gerechtigkeit und der Wunsch, zu einem erfolgreichen Team zu

gehören.

positiv

Leistungsbereitschaft

aufgrund von Vorteilen

Rückzug

Leistungszurückhaltung

Innere Kündigung

Angebote des Unternehmens

Perspektive der Mitarbeiter

Leistungsbereitschaft

aus innerem Antrieb

Emotionale Angebote

(Beispiele)

Unternehmenskultur

Gerechtigkeit

Guter Ruf

Attraktive Marke

Herausforderung und

hohe Ziele

Sinnvolle Arbeit

Gute Führung

Anerkennung

Beteiligung

Verantwortung

negativ

positiv

negativ

Rationales Commitment

Verbleib im Unternehmen

Sicherer Arbeitsplatz

Work-Life-Balance

Entlohnung und

Sozialleistungen

Handlungsspielraum

Aufstiegsmöglichkeiten

Gesunde Arbeit

Rationale Angebote

(Beispiele)

Frustration

Demotivation

Nutzen-

erfahrung

Nutzen-

erfahrung

Affektives Commitment

Identifikation und Engagement

Resultate

Verstärkung

Abb. 7.2  Der Commitment-Kreislauf

139

7.3.2.1 Commitment entsteht in den Herzen der Mitarbeiter

Womit ein Unternehmen seine Mitarbeiter tatsächlich erreicht, ist gar nicht so ein-

fach auszumachen. Es genügt nicht, möglichst viele Angebote zu machen, in der Hoff-

nung, die Mitarbeiter würden dies honorieren. Studien zeigen, dass Angebote, die auf

das affektive Commitment zielen, eine große Wirkung haben, also zu Verbundenheit und

Leistungsbereitschaft oder eben zur Ablehnung des Unternehmens führen. Commitment

entsteht also vorrangig in den Herzen der Menschen. Je nach deren Erfahrungen, Vorlie-

ben und Erwartungen werden die Angebote des Unternehmens mehr oder weniger wert-

geschätzt. Dadurch laufen oft teure Angebote ins Leere, während dringender Bedarf an

anderer Stelle nicht erkannt wird.

7.3.2.2 Commitment – Tue es mit ganzem Herzen!

Die Arbeit „mit ganzem Herzen“ tun, oder „sich brennend dafür interessieren“, sind

Metaphern, die den Kern treffen. Sprenger führt den „Becker-Faktor“ an, um zu zeigen,

was vollkommenes Commitment ist. Boris Becker sagte in einem Interview, nach dem

Sieg der US Open in Flushing Meadows: „Du musst dieses Turnier lieben, wenn Du hier

gewinnen willst. Du musst es lieben trotz des Fluglärms über Dir, Du musst es lieben

trotz der hysterischen Zuschauer, trotz des Betonkessels und trotz der Affenhitze (…)

Wenn Du es nicht lieben kannst, gehst Du besser vom Platz“ (zitiert nach Sprenger 1994,

S. 71).

7.3.2.3 Wir tun es für uns!

Wir meinen, vieles was wir tun, tun wir für Andere. Anderen mag unser Handeln zwar

nutzen, aber wir handeln, weil wir es für richtig halten. Das deckt sich mit unseren

Erkenntnissen über menschliches Verhalten in sozialen Systemen. Daraus haben wir

gelernt, dass unser Handeln immer darauf gerichtet ist, unsere unerfüllten Bedürfnisse zu

befriedigen. Alles was wir tun, ist also auf die Befriedigung unserer eigenen Bedürfnisse

gerichtet. Wie oft weisen wir den anderen die Verantwortung dafür zu, dass wir etwas

„ihretwegen“ getan haben. Wenn wir jemandem helfen, dann tun wir es, weil wir es wol-

len, weil es unser Bedürfnis ist, diesen Menschen zu helfen. Darum ist es das Beste, was

wir für uns und auch für andere tun können, für unser Handeln selbst die Verantwortung

zu übernehmen. Wir müssen uns entscheiden und dann auch zu unseren Entscheidungen

stehen.

7.4

Was können Führungskräfte tun?

7.4.1

Mitarbeiter in die Selbstverantwortung führen!

Wesentliche Führungsaufgabe ist es, die Mitarbeiter in die Selbstverantwortung zu füh-

ren. Voraussetzung ist natürlich, dass Führungskräfte selbst die Verantwortung für ihr

Verhalten übernehmen können und wollen.

7.4 Was können Führungskräfte tun?

140

7 Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung …

Die Führungskraft kann zwar den Weg in die Selbstverantwortung ebnen, aber in die

Verantwortung gehen müssen die Mitarbeiter selbst. Keine noch so fähige Führungskraft

kann ihnen dies abnehmen.

7.4.1.1 Führungsaufgabe: Loslassen

Viele Vorgesetzte dominieren Besprechungen, produzieren Lösungsansätze am laufenden

Band, treffen alle Entscheidungen selbst und schauen ihren Leuten regelmäßig zur Kont-

rolle über die Schulter. Sie halten damit ihre Mitarbeiter wirksam davon ab, Aufgaben als

ihre eigenen Aufgaben wahrzunehmen.

Verantwortung kann nicht delegiert werden!

Der Chef delegiert die Aufgaben an seinen Mitarbeiter und sagt: „Jetzt haben Sie mehr

Verantwortung!“ Aber der Mitarbeiter kann in Wirklichkeit erst mehr Verantwortung

haben, wenn er sie selbst übernommen hat.

Auch Selbstverantwortung kann nicht übertragen oder delegiert werden. Man kann

niemanden in die Verantwortung für sich selbst ziehen, schieben oder sie ihm zuteilen.

Man kann Selbstverantwortung nur selbst übernehmen. Aber das geht nicht von heute

auf morgen. Dem geht meist ein langer Lernprozess voraus, denn Selbstverantwortung

übernimmt man aufgrund der Einstellungen, die man zum Leben hat. Diese zu ändern ist

ein manchmal schmerzhafter Prozess sozialen Lernens.



Verantwortung lassen! Führungskräfte sollten den Mitarbeitern die Verant-

wortung lassen. Sie sollten nichts zu tun, was diese selbst tun können.

7.4.1.2 Führungsaufgabe: Machen lassen

Aufgabe der Führungskraft ist es, den Arbeitsprozess zu moderieren:

• Die verschiedenen Meinungen und Sichtweisen werden dargestellt.

• Dann wird ein Konsens über das weitere Vorgehen hergestellt.

• Schließlich werden Maßnahmen mit den Mitarbeitern konkret vereinbart.

Durch solche Ziel- und Maßnahmenfindungsprozesse sind „alle in einem Boot“ und füh-

len sich selbst verantwortlich für die Erreichung der vereinbarten Ziele.

Um in dieser Weise vorgehen zu können, sollten tiefer gehende Kenntnisse und Fähig-

keiten bei Gesprächsführung und Konfliktmanagement vorhanden sein, die die Füh-

rungskräfte erwerben sollten (Abschn. 8.4), anstatt ihre Zeit mit eigener Facharbeit und

Kontrolle der Mitarbeiter zu vertun. Dort, wo die Arbeit gemacht wird, soll auch die Ver-

antwortung sein. Wenn Mitarbeiter also eine Arbeit übernehmen, dann sind sie möglichst

verantwortlich für Folgendes:

141

• Beschaffung der Werkzeuge und Ressourcen, die sie für die Erledigung der Arbeit

benötigen.

• Art und Weise der Zielerreichung. Dazu gehört – natürlich im Rahmen der geltenden

Prozesse und betrieblichen Regeln und Normen – die Wahl der Methoden und Verfah-

ren ebenso, wie die Einteilung der erforderlichen vereinbarten Zeit.

Wenn sie Hilfestellung brauchen, können sie sich an ihre Führungskraft wenden, die ist

dafür zuständig, den Weg zu exzellenter Aufgabenerfüllung zu ebnen.

7.4.1.3 Führungsaufgabe Rahmenbedingungen schaffen

Wie soll die Führungskraft dann mit dem Bedarf an Hilfestellung umgehen? Sie sollte

generell zeigen, dass die Lösung des Problems in der eigenen Macht des Mitarbeiters

steht. Es geht grundsätzlich darum, die Handlungsalternativen und die Konsequenzen

seiner Entscheidung zu beleuchten. Die Führungskraft sollte nicht Problemlösungen vor-

schlagen, sondern z. B. nach folgenden Sachverhalten fragen:

• Wo liegen aus Ihrer Sicht Vor- und Nachteile?

• Welche weiteren Informationen brauchen Sie?

• Was ist Ihr Vorschlag?

• Was geschieht, wenn Sie nichts tun?

Führung ist in einem solchen Arbeitszusammenhang dafür verantwortlich, einen Rah-

men zu schaffen, der jeden Mitarbeiter ermutigt und befähigt, seine Arbeit im Sinne des

Unternehmens hervorragend zu leisten. Zu einem solchen Ermöglicher-Rahmen gehört

z. B. die Bereitstellung umfassender Informationen über die einzelnen Arbeitsprozesse.

7.4.1.4 Führungsaufgabe Fehlerkultur

Bei selbstverantwortlichem Handeln werden Fehler gemacht. Das ist ganz natürlich, so

lernen und vervollkommnen sich Menschen seit jeher. Führungskräfte müssen eine feh-

lerfreundliche Arbeitsorganisation und -umgebung schaffen, wenn sie selbstverantwortli-

che Mitarbeiter wollen. Fehler sind dazu da, dass man aus ihnen lernt. Die Arbeit sollte

also möglichst fehlertolerant organisiert werden. Was das konkret heißt, muss im Einzel-

fall entschieden werden. Grundsätzlich sollte folgendes beachtet werden:

• Einbau von Redundanz in fehlerkritische Prozesse.

• Aus Fehlern lernen. Ein Fehler sollte nicht zweimal gemacht werden. Der Verursacher

sollte grundsätzlich für die Beseitigung der Fehlerursache verantwortlich sein. Infor-

mationen über gemachte Fehler sollten allen Menschen im Unternehmen offen stehen.

Dazu gehört, dass Fehler nicht vertuscht werden. Dazu wiederum gehört, dass Fehler-

machen nicht als Schande angesehen und nicht negativ sanktioniert wird.

7.4 Was können Führungskräfte tun?

142

7 Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung …

7.4.2

Vorbildfunktion?

In vielen Unternehmen herrscht die Vorstellung, dass Führungskräfte sowohl fachlich

wie auch menschlich Vorbild für ihre Mitarbeiter sein sollten.

7.4.2.1 Fachliches Vorbild

In den heutigen komplexen Arbeitsprozessen, kommt es sehr oft vor, dass Mitarbeiter

fachlich wesentlich kompetenter sind als ihre Führungskraft. Das ist auch in Ordnung

so, denn die Führungskraft soll ihre Zeit für Führungsarbeit nutzen. Es ist für eine

Führungskraft heute nicht mehr leistbar, die vielen Arbeitsgänge im eigenen Bereich

genauso perfekt zu beherrschen wie die Spezialisten vor Ort. Ebenso wenig ist die stän-

dig erforderliche Weiterbildung in den unterschiedlichen Facetten der Fachtätigkeiten

von der Führungskraft zu bewältigen.

Die Erfahrung zeigt, dass in einer „Vorbild-Kultur“ die Verbesserungsidee eines Mit-

arbeiters oft an „Majestätsbeleidigung“ grenzt, weil der Vorgesetzte seine Fachautorität

um jeden Preis wahren will. Aus diesem Grunde ist dann eine Führungskraft, die Vorbild

sein will, manchmal gar nicht an der Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter interes-

siert.

7.4.2.2 Menschliches Vorbild

Wenn eine Führungskraft menschlich Vorbild sein will, so wird dies von den Mitarbei-

tern mitunter als Anmaßung gedeutet werden, da ist Sprenger zuzustimmen. Nur, weil

jemand als Vorgesetzter eine höhere Position in der Hierarchie erhalten hat, muss er noch

lange kein besserer Mensch sein. Menschliches Vorbild zu sein, heißt, die Definitions-

macht darüber zu haben, was erstrebenswert und was zu unterlassen ist. Menschliche

Vorbilder leben Werte vor, die „von oben“ gesetzt worden sind. Sprenger bezeichnet dies

als „Managing as Parenting“ (vgl. Sprenger 1994, S. 144 ff.). Wenn also Führungskräfte

sich wie Eltern benehmen, die ihre Kinder zu erziehen haben, bedeutet das gleichzeitig

die Entmündigung der Mitarbeiter. Zumindest aber wird ihnen mit einem solchen Verhal-

ten der Führungskräfte implizit das Misstrauen ausgesprochen.

Als menschliches Vorbild wird ein Vorgesetzter sich genau die „Kinder“ heranzie-

hen, die eben nicht selbstverantwortlich handeln und die ihn ständig als Vorbild brau-

chen. Aber sind das die Mitarbeiter, die ein Unternehmen braucht? Ein Unternehmen

braucht Originale, die selbst kreativ sind und aus den eigenen Erfahrungen lernen. Was

ein Unternehmen nicht braucht, sind Kopien eines „Vor-Bildes.“

7.4.3

Umgang mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern

Wer selbstverantwortliche Mitarbeiter haben will, sollte ihnen auf eine Art und Weise

gegenüber treten, die Wertschätzung und Vertrauen signalisiert.

143

7.4.3.1 Belohnung und Bestrafung vermeiden

Kinder werden belohnt und bestraft. Wer Mitarbeiter belohnt und bestraft, entwürdigt

sie. Sie werden dann wahrscheinlich irgendwann tatsächlich ein kindhaftes, unverant-

wortliches Verhalten an den Tag legen.

Eine Führungskraft sollte sich stattdessen folgendes fragen: Welche Bedingungen

muss ich schaffen, damit meine Mitarbeiter bereit sind, in die Selbstverantwortung zu

gehen?

7.4.3.2 Feedback und Konfrontation statt Kritik

Kritik

Kritik setzt die Existenz einer objektiven Wahrheit voraus. Wer andere kritisiert, geht

davon aus, er hätte diese objektive Wahrheit auf seiner Seite. Weil er „Recht hat“, ver-

sucht er, dem Gegenüber die eigene Meinung als einzig richtige aufzudrängen. Kritik

schafft eine klare Machthierarchie und zwingt den Kritisierten zur Unterwerfung. Um

seine Würde zu erhalten, wird dieser aber zumindest innerlich die Kritik ablehnen oder

aber (weitaus bedenklicher) es dem Kritiker zurückzahlen wollen. Die Folgen: Produk-

tivitätsverlust, Anstieg des Krankenstandes, Eröffnung von „Jammerzirkeln“. Der Kri-

tisierte wird versuchen, sich zu rechtfertigen, und zwar so, dass er in besserem Licht

dasteht. Tatsachen werden verzerrt wiedergegeben.

Man kann zwar ein Problem ansprechen, ob sich der Mitarbeiter dann allerdings wirk-

lich ändert, liegt völlig in seiner eigenen Entscheidung. Ein Veränderungsziel wird nur

dann ernsthaft verfolgt, wenn es sich um ein von innen kommendes Lernziel handelt,

nicht um ein von außen herangetragenes Lehrziel. Kritik und Lernen können somit nie

miteinander einhergehen.

Feedback

Feedback gibt das eigene Erleben wieder (Abschn. 8.5.2). Feedback hat nicht die Bot-

schaft: „So bist Du“, sondern „So empfinde ich Dich“. Feedback gibt Ich-Botschaften

und gibt zu erkennen, dass es subjektiv ist. Es lässt dem Gegenüber die Wahl, sich nach

den Vorstellungen des Feedback-Gebers zu richten, oder dessen Sicht als nicht zutreffend

anzusehen. Feedback erhebt nicht den Anspruch, die Wahrheit zu sein.

Konfrontation

Natürlich kann es vorkommen, dass ein Mitarbeiter beständig mangelhafte Leistungen

erbringt oder sich aus Sicht der Führungskraft ungehörig benimmt. Wenn dann die Situ-

ation untragbar zu werden droht, kann es nicht mehr nur um Feedback gehen, sondern

darum, dass die Sachlage für alle befriedigend geändert wird. Man spricht in diesem

Zusammenhang von Konfrontation.

Kritik wendet sich vor allem an die Person. Konfrontation ist hingegen auf das Prob-

lem fixiert. Sie konzentriert sich auf ein konkretes Handeln. Kritik neigt zur Verallgemei-

nerung. Meistens erwächst die Kritik aus einer längeren Beobachtungsphase. Die Kritik

7.4 Was können Führungskräfte tun?

144

7 Was bedeuten Verantwortung und Selbstverantwortung …

beginnt dann mit „Immer…“, „Nie…“ oder „Typisch, dass…“. Konfrontation erfolgt

ohne große zeitliche Verzögerung, vermeidet Verallgemeinerungen und bleibt bei dem

spezifischen Problem.

Kritik will beschuldigen. Es geht ihr hauptsächlich darum, einen „Verantwortlichen“

zu präsentieren. Konfrontation hält sich nicht mit Schuldzuweisungen auf, sie will den

unbefriedigenden Zustand ändern.

Kritik beschäftigt sich mit der Vergangenheit. Die Geschichte des Problems wird zum

Gegenstand der Diskussion: „Wie konnte es soweit kommen?“. Konfrontation beschäf-

tigt sich mit der Zukunft: „Wie kann das Problem künftig gelöst werden?“.

Kritik zielt durch ihre Anschuldigungen auf den Nachteil des Anderen. Konfrontation

beachtet die Beziehung zwischen den Partnern aus der Perspektive: „Wie finden wir zu

einer Lösung, die für beide voll zustimmungsfähig ist?“

Beurteilungen

Führungskräfte haben in vielen Unternehmen die Aufgabe, ihre Mitarbeiter in bestimm-

ten Abständen formell zu beurteilen. Jede Beurteilung ist natürlich ein Stück Selbstbio-

grafie, das sollte jede Führungskraft wissen. Die Beurteilung eines Menschen illustriert

vorrangig die Eigenschaften und Sichtweisen des Beurteilers selbst. Trotzdem werden in

vielen Unternehmen Mitarbeiterbeurteilungen durchgeführt. An ihnen werden Aufstiegs-

möglichkeiten, Gehalt und vieles mehr gemessen. Aus diesem Grunde sollten Beurtei-

lungen, wenn sie denn stattfinden müssen, fair verlaufen. Zur Fairness gehört, dass die

Beurteilung nach einem unternehmensweit festgelegten, ethisch verträglichen Verfahren

durchgeführt und dem Beurteilten das Prozedere offengelegt wird.

Der Beurteiler sollte sich seiner Subjektivität bewusst sein, seine Sicht nicht für die

Wahrheit halten und die Sicht der Beurteilten nicht abwerten. Das Urteil sollte erklärt,

aber nicht gerechtfertigt werden. Niemand muss sich wegen seiner Sicht der Dinge

rechtfertigen. Vielleicht hat der Beurteilte die Sachverhalte anders erlebt. Er hat eben

seine Sicht der Dinge. Der Beurteiler sollte die von ihm getroffene Beurteilung auch als

Gelegenheit wahrnehmen, um mehr über die eigene Sicht der Dinge herauszufinden.

Literatur

Berger, P., Berger-Klein, A., Krüger, D., & Teubert, M. (2007). Human Resource Management in

Veränderungsprojekten. Ansätze – Methoden – Instrumente. Konstanz: Christiani.

Gabler Wirtschaftslexikon: Springer Gabler Verlag (Hrsg.). (2017). Stichwort: Verantwortung.

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/3798/verantwortung-v9.html. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Sprenger, R. K. (1994). Das Prinzip Selbstverantwortung. Frankfurt: Campus.

Sprenger, R. K. (2002). Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse (17. Aufl.). Frankfurt: Campus.

145

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_8

Zusammenfassung

Ohne Kommunikation keine Beziehung! Beziehung ist aber die Grundlage von Füh-

rung. Deshalb spielen Kommunikation und für Führungskräfte eine zentrale Rolle.

Wir können nur Nachrichten abgeben und empfangen. Die Informationen entstehen

beim Empfänger. Deswegen ist Verstehen unwahrscheinlich und aus diesem Grunde

sollten wir alle menschlichen Möglichkeiten nutzen, um uns verständlich zu machen.

Als Werkzeuge zur Untersuchung unseres Kommunikationsverhaltens stehen uns

Modelle der Kommunikationswissenschaft zur Verfügung – vom einfachen Sender-

Empfänger-Modell über Teufelskreis-Schemata und Kommunikationsstile bis hin

zur Transaktionsanalyse. Führungskräfte haben formalisierte Gespräche mit Mitar-

beitern zu führen. Dabei ist es nützlich, den optimalen Ablauf eines Mitarbeiterge-

sprächs zu kennen. Gespräche verlaufen oft nicht konfliktfrei ab, sodass es ratsam ist,

Grundregeln produktiver Gesprächsführung zu kennen, optimal zu argumentieren und

rhetorische Tricks und „Killerphrasen“ zu durchschauen. Mit Feedback anstelle von

Kritik geben Führungskräfte ihren Mitarbeitern Anstöße zur Verbesserung ihrer Per-

formance.

8.1

Grundlagen der Kommunikation

Was ist Kommunikation? Warum ist es so schwer, verstanden zu werden? Und warum

müssen wir uns mit aller Kraft bemühen, uns verständlich zu machen?

In diesem Kapitel werden in Anlehnung an Schulz von Thun (vgl. Schulz von Thun

1997) zunächst zwei einfache Werkzeuge zum besseren Verständnis von Kommunikati-

onsprozessen vorgestellt:

Kommunikation und Gesprächsführung

146

8 Kommunikation und Gesprächsführung

• Das Nachrichtenquadrat stammt aus der Humanistischen Psychologie. Es zeigt uns,

welche Botschaften wir an andere übermitteln und mit welchen „Ohren“ wir die Bot-

schaften der anderen hören.

• Das Teufelskreisschema verbindet Ansätze der Humanistischen Psychologie mit Sicht-

weisen der Systemischen Psychologie. Im Teufelskreisschema wird deutlich, wie sehr

wir in unserem Kommunikationsverhalten von den Aktionen und Reaktionen unseres

Gegenübers abhängig sind. Der Ausweg aus manchen zwischenmenschlichen Katast-

rophen kann einfach darin bestehen, „horizontal“ zu kommunizieren, das heißt: über

die eigene „Innerung“ zu reden, kurz, „sich zu zeigen“.

8.1.1

Was ist und wie funktioniert Kommunikation?

Wenn wir kommunizieren, dann teilen wir uns einander mit. Wie aber geschieht das im

Einzelnen. Übermitteln wir „Informationen“ oder gar „Wissen“, wenn wir kommuni-

zieren? Dies legen jedenfalls Begriffe wie „Informationstechnik“, „Informationsgesell-

schaft“, „Wissensmanagement“ usw. nahe. Wenn wir mit dem Handy telefonieren, dann

nutzen wir Informationstechnik, manche sagen auch Kommunikationstechnik. Wenn wir

ein Buch lesen, kommunizieren wir dann, oder ist nur der Dialog mit anderen Menschen

Kommunikation?

Schon lange wird versucht, Kommunikation zu klassifizieren und mit Modellen zu

beschreiben. Paul Watzlawick hat in seinen Untersuchungen zur sozialen Interaktion die

Inhaltsebene von der Beziehungsebene in Kommunikationsprozessen unterschieden (vgl.

z. B. Watzlawick et al. 1969). Dies war ein bedeutender Schritt, der sich auch auf die

Auffassung von Kommunikation in der Führungslehre auswirkt.

Im allgemeinen Sprachgebrauch unterscheiden wir – wenig trennscharf – zwischen

„Information“ und „Kommunikation“. Wo es im Betrieb z. B. ausschließlich um Ansa-

gen und Mitteilungen an die Mitarbeiter geht, da wird informiert. Damit ist die einseitig

gerichtete Übermittlung von Botschaften gemeint, z. B. auch die „rechtzeitige und umfas-

sende Information“, die dem Betriebsrat in mitbestimmungsrelevanten Angelegenheiten

zuteil wird (Abschn. 12.2.6). Wo aber ein Austausch stattfinden soll, da sprechen wir von

Kommunikation. Im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen z. B. kommunizieren wir

unsere Vorstellungen von den zu erreichenden Zielen. Im Rahmen der Regelkommunika-

tion sprechen wir mit unseren Mitarbeitern, um deren Sichtweisen kennenzulernen und

unsere Vorstellungen zu verdeutlichen.

Kommunikation spielt sich zwischen einem Sender und einem Empfänger verbal und

nonverbal ab. Kommunikation enthält immer Kombinationen von verbalen und nichtver-

balen Elementen. Dabei entsteht ein Mix aus unterschiedlichen Botschaften, die oft zu

Missverständnissen führen.

Dazu ein kleines Beispiel:

Schauen wir uns einmal das junge Paar in Abb. 8.1 an. Sie sind gerade in der neuen

Wohnung angekommen, und nun geht es ans Auspacken. Sie sagt zu ihm: „Trag mir mal

die Kiste hier ins Schlafzimmer.“

147

Er antwortet: „Laut Plan kommt diese Kiste aber ins Arbeitszimmer.“

Was wird hier ausgetauscht? Sind das Informationen? Zunächst einmal sind es Sig-

nale. Schallwellen dringen an das Ohr, setzen das Trommelfell in Schwingungen, und

über mehrere Instanzen werden dann Impulse erzeugt, die im Gehirn weiter verarbeitet

werden. Das gilt auch für visuelle Reize, die durch Lichtwellen erzeugt werden sowie

für Berührungen. Aber ist es das, was wir wissen wollen? Nein, wir wollen über die

Bedeutung des Ganzen mehr erfahren. Was wird da auf der Ebene der Bedeutungen aus-

getauscht?

Das sind Nachrichten. Wir können nur Nachrichten abgeben und empfangen. Aber

wo sind dann die Informationen? Die Informationen entstehen beim Empfänger. Ebenso

wie Kunst im Auge des Betrachters entsteht, entstehen Informationen beim Empfänger.

Der Empfänger von Nachrichten entscheidet, mehr oder weniger bewusst, was an der

Nachricht für ihn einen Informationswert besitzt. Das sind in der Regel all die Nachrich-

tenanteile, die entweder neu für den Empfänger sind oder die aus irgendeinem Grunde

von ihm als wichtig, als bedeutungsvoll erachtet werden. In diesem Fall könnte es z. B.

sein, dass der Empfänger für sich als Hauptinformation „heraushört“: „Sie will sich ein-

fach nicht an meinen Umzugsplan halten.“ Es kann sein, dass für sie wiederum an sei-

ner Äußerung die wichtigste Information ist, dass er ihr Vorurteil wieder einmal bestätigt

hat: „Bei allem muss er sich erst ’ne Zeichnung machen.“



Wir übermitteln nur Nachrichten – Informationen entstehen beim Emp-

fänger Leider tauschen wir also keine Informationen aus, sondern nur Nach-

richten. Unser Gegenüber macht sich daraus seine eigenen Informationen, ob

Information A

Information B

"Laut Plan kommt diese Kiste

aber ins Arbeitszimmer."

Nachricht

"Trag mir mal die Kiste

hier ins Schlafzimmer."

Nachricht

"Bei allem muss er sich

erst ´ne Zeichnung

machen."

"Sie will sich einfach nicht

an meinen Umzugsplan

halten."

Abb. 8.1  Missverständnisse beim Kommunizieren

8.1 Grundlagen der Kommunikation

148

8 Kommunikation und Gesprächsführung

wir wollen oder nicht. Missverständnisse sind vorprogrammiert. Verstehen ist

also in der Tat unwahrscheinlich! Aus dieser Erkenntnis resultiert, dass wir uns

alle Mühe geben sollten, wenn wir verstanden werden wollen.

8.1.2

Das Nachrichtenquadrat

Ein Grundmodell der Allgemeinen Kommunikationspsychologie hat sich einen besonde-

ren Namen gemacht: Das Nachrichten-Quadrat von Friedemann Schulz von Thun (vgl.

Schulz von Thun 1997). Er hat die Grundannahme von Watzlawick, dass in jeder Nach-

richt viele Botschaften gleichzeitig enthalten sind, konkretisiert. Um diese verschiedenen

Botschaften zu ordnen, beschränkt sich Schulz von Thun auf vier „seelisch bedeutsame

Seiten“ (Abb. 8.2).

Sachinhalt – Worüber ich informieren will: Eine Nachricht enthält eine Sachbotschaft.

Diese ist überprüfbar und belegbar.

Selbstoffenbarung – Was ich von mir selbst kundgebe: In diesem Aspekt der Nach-

richt zeigt der Sender etwas über die eigenen Werte und Befindlichkeiten.

Beziehungsbotschaft – Was ich von Dir halte und wie wir zueinander stehen: In die-

sem Aspekt der Nachricht zeigt der Sender, wie er zum Empfänger steht, was er von ihm

hält (Ich-Botschaften) und wie er die Beziehung zwischen den beiden sieht (Du- und

Wir-Botschaften).

Appellbotschaft – Wozu ich Dich veranlassen möchte: Damit will der Sender Einfluss

auf den Empfänger nehmen und diesen veranlassen, etwas zu tun, zu unterlassen, zu

sagen, zu denken oder zu fühlen.

Abb. 8.2  Das Nachrichtenquadrat

Sachinhalt

Selbstkundgabe

Beziehungsbotschaft

Appell

149

8.1.3

Der vierohrige Empfänger

Der Zuhörer hört die verschiedenen Seiten der Nachricht mit speziell auf sie ausgerich-

teten „Ohren“ (Abb. 8.3). Je nach Gefühlslage ist das eine oder das andere Ohr empfäng-

licher für die gesendete Botschaft. Diese löst in dem Gesprächspartner, unterstützt durch

Gestik und Mimik des Sendenden, bestimmte Emotionen aus. Je nachdem, für welches

Ohr sich der Empfangende – meist unbewusst – entschieden hat, kann das Gespräch in

Richtungen abdriften, die der „Sender“ nicht beabsichtigt hat.

Das Sach-Ohr – Worüber erzählst Du mir gerade etwas: Das Sach-Ohr des Empfän-

gers ist für die sachliche Botschaft einer Nachricht zuständig. Wenn keine akustischen

Störungen vorliegen, dürfte es keine Missverständnisse geben. Allerdings werden „Sach-

fragen“ oft vorgeschoben, um Auseinandersetzungen auf der Beziehungsebene zu provo-

zieren.

Das Beziehungs-Ohr – Was hältst Du von unserer Beziehung: Über das Beziehungs-

Ohr interpretiert der Empfänger, was der Sender von ihm hält und wie der Sender die

Beziehung zwischen beiden sieht. Dementsprechend fühlt er sich auch behandelt

(bevormundet, beschuldigt, geliebt, geachtet). Bei manchen Empfängern ist das auf die

Beziehungsseite gerichtete Ohr so ausgeprägt, dass sie in eigentlich beziehungsneutrale

Nachrichten und Handlungen eine Stellungnahme zu ihrer eigenen Person hineinlegen

oder übergewichten. Sie beziehen alles auf sich.

Das Selbstkundgabe-Ohr – Was sagst Du mir gerade über Dich: Mit dem Selbstkund-

gabe-Ohr diagnostiziert der Empfänger, wie sich der Sender gerade fühlt und was er von

sich selbst hält.

Das Appell-Ohr – Was willst Du von mir: Das Appell-Ohr hört in der Nachricht eine

Aufforderung, etwas zu tun oder zu lassen und sich in bestimmter Weise zu verhalten.

Dadurch kann sich der Empfänger unter Druck gesetzt fühlen.

Ohr der

personalen

Diagnostik:

Was ist das für

eine?

Beziehungs-

Ohr: Wie steht

sie zu mir?

Appell-Ohr:

Was soll ich

tun, denken,

fühlen?

Sach-Ohr:

Was sagt sie?

Abb. 8.3  Das Vier-Ohren-Modell

8.1 Grundlagen der Kommunikation

150

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Die Reflexionen von Alfred A. Neumann über das Nachrichtenquadrat und den

vierohrigen Empfänger

Alfred A. Neumann: „Wenn ich das jetzt mal auf meine Erfahrungen mit meiner

Frau anwende, wenn ich koche, dann komme ich auf Folgendes:

meine Frau zu mir – Sachbotschaft: Die Kartoffeln kochen!

meine Frau – Selbstkundgabe: Ich bin hier ja wohl die Einzige, die den Durchblick hat.

ich – Selbstkundgabe-Ohr: Ich diagnostiziere: Sie hält sich für die beste Köchin.

meine Frau – Appellbotschaft: Gieß doch endlich die Kartoffeln ab, die werden ja

sonst ganz matschig!

ich – Appell-Ohr: Sie will, dass ich die Kartoffeln abgieße!

meine Frau – Beziehungsbotschaft: Ohne mich würdest du doch in der Küche

nichts zustande bringen!

ich – Beziehungs-Ohr: Ich fühle: Sie traut mir in der Küche überhaupt nichts zu.“

8.1.4

Das Modell der Kommunikationspsychologie

Das kommunikationspsychologische Modell (vgl. Schulz von Thun 1997, S. 22) fasst

die Botschaften des Nachrichtenquadrats und die vier Ohren zu einem Gesamtmodell

zusammen. Es ermöglicht eine Scharfeinstellung sowohl auf den Sender als auch auf den

Empfänger. Innere Verfassungen und Persönlichkeitsprägungen führen zu einer Bevor-

zugung bestimmter „Ohren“. Nach humanistisch-psychologischer Auffassung wäre es

ideal, wenn es

• dem Sender gelingen würde, eine weitgehende Entsprechung von Innerung und Äuße-

rung (Glaubwürdigkeit, Echtheit) zu erzielen und

• wenn es dem Empfänger gelingen würde, die hinter der Äußerung liegende Innerung

aufzuspüren und so zu einem tieferen Verständnis zu gelangen.

Zur Gestaltung einer bewussten Äußerung sollte im Idealfall zunächst ein Bewusstsein

über den eigenen Zustand, über die eigene Innerung also, vorhanden sein. Wem dies

gelingt, dem ist die wirksame Einflussnahme, das Ändern des Anderen nicht so wichtig

und sogar verpönt.



Was tue ich mit mir selbst, wenn der andere nicht so ist, wie ich ihn haben

will? Der einzige Mensch, den ich ändern kann, bin ich selbst. Aus dieser Hal-

tung resultiert dann die für eine Führungskraft so wichtige Einsicht, dass man

andere Menschen zunächst einmal so zu respektieren hat, wie sie sind (oder

wie sie einem vorkommen). Wenn mir das Verhalten des Gegenübers nicht

gefällt, so kann ich hierzu ein Feedback geben, ich kann das auch konfrontieren.

Aber letztlich muss ich mich selbst dazu entscheiden, wie ich mit diesem Men-

schen umgehen möchte. Das kann natürlich auch dazu führen, dass ich mich

151

von ihm trenne, wenn sein Verhalten mir unerträglich erscheint. Es geht aber

immer um das eigene Verhalten und nicht darum, den Anderen zu verändern.



Wie überzeuge ich Andere? Wenn ich andere Menschen von einer Idee oder

einem Projekt überzeugen möchte, dann stellen sich zwei Kardinalfragen:

• Kardinalfrage 1: Bin ich selbst von der Sache überzeugt? Merke: Nur was

mich selbst erglüht, kann andere entzünden!

• Kardinalfrage 2: Was kann ich tun, um gehört, verstanden und als überzeu-

gend wahrgenommen zu werden? Merke: Nur wenn ich die anderen dort

abhole, wo sie gerade stehen, kann ich sie mitnehmen!

8.1.5

Das Teufelskreis-Schema

8.1.5.1 Das System Zweierbeziehung

Mit dem Teufelskreis-Schema erweitert Schulz von Thun den Blick vom Individuum

auf die Interaktion zwischen Menschen. Die Interaktion beschreibt das Hin und Her von

Äußerung und Innerung, von Aktion und Reaktion zweier Menschen. Angelehnt ist die-

ses Schema an Erkenntnisse der Systemischen Psychologie, die das Verhalten und Erle-

ben des Menschen nicht nur aus seiner innerseelischen Dynamik begreift, sondern die

Gegebenheiten des sozialen Systems einbezieht, innerhalb dessen er seinen Platz hat. Im

einfachsten Fall handelt es sich bei diesem System um eine Zweierbeziehung.

In der Humanistischen Psychologie geht es hauptsächlich um die Persönlichkeit des

Einzelnen und um die Möglichkeit seiner Weiterentwicklung. In der Systemischen Psy-

chologie geht es um die Gesetzmäßigkeiten, mit denen die „Elemente“ des Systems

aufeinander reagieren und Einfluss nehmen. Beides wird hier im Teufelskreis-Schema

zusammen betrachtet. Die „Systemtherapie“ geht davon aus, dass die Ursachen von

Kommunikationsschwierigkeiten nicht (in erster Linie) beim einzelnen Menschen zu

suchen sind, sondern im (Fehl-)Funktionieren des ganzen Regelsystems.

8.1.5.2 Der einfache Teufelskreis

Diese Sichtweise kann man auf ein einfaches Modell übertragen, das Teufelskreis-

Schema (Abb. 8.4).

Die Äußerungen eines Menschen, die er aufgrund seiner Innerungen (Gefühle und

Empfindungen) von sich gibt, wirken auf die Innerungen des anderen Menschen, der sich

daraufhin wiederum äußert und damit die Innerungen des ersten beeinflusst usw. Man

kann sich diesen Regelkreis also mit vier Stationen vorstellen. Dabei werden in die ecki-

gen Kästen die äußerlich sichtbaren und wirksamen Verhaltensweisen (Äußerungen) bei-

der Partner eingetragen und in die Kreise ihre inneren Reaktionen (Innerungen).

8.1 Grundlagen der Kommunikation

152

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Beispiel: Misstrauischer Chef

Der Vorgesetzte beobachtet, dass einer seiner Mitarbeiter sich in den Mittagspausen

oft mit einer Kollegin aus einer anderen Abteilung trifft (Abb. 8.5). Er argwöhnt,

dass hier Interna an den Leiter der anderen Abteilung gelangen, zu der eine gewisse

Konkurrenz besteht. Er fragt seinen Mitarbeiter und ermahnt ihn wiederholt, keine

Informationen aus der Abteilung weiterzutragen. Dieser fühlt sich daraufhin aus-

gefragt und verfolgt, mit der Konsequenz, dass er sich nun mit der Kollegin in der

Mittagspause nicht mehr in der Kantine, sondern in einem Restaurant außerhalb der

Firma trifft.

Innerung des Vorgesetzten: „Weil du deine Kontakte vor mir verheimlichst, werde

ich unruhig und versuche dementsprechend in Erfahrung zu bringen, was hinter den

Kulissen gespielt wird!“

Innerung des Mitarbeiters: „Weil du mich andauernd verhörst, mir sogar nachspio-

nierst, fühle ich mich überwacht und eingeschränkt. Dann ziehe ich mich weiter zurück!“

Solche Teufelskreise tendieren zur Eskalation, die durch horizontale Kommunika-

tion gebremst werden kann.

Abb. 8.4  Der einfache

Teufelskreis

Innerung

Äußerung

Person 1

Person 2

Abb. 8.5  Beispiel:

Misstrauischer Chef

ist miss-

trauisch

fühlt sich

verfolgt

ermahnt

Mitarbeiter

versteckt

sich

Vor-

gesetzter

Mit-

arbeiter

153

8.1.5.3 Horizontale Kommunikation

Zur Entspannung der Situation sollten die Partner versuchen, ihre typische vertikale

Kommunikation (Äußerung zu Äußerung, Du-Botschaften, Vorwürfe von oben nach

unten und umgekehrt) durch eine horizontale Kommunikation (Ich-Botschaften, über

Innerungen reden) zu unterbrechen (Abb. 8.6). Sie sollten über ihre Ängste und Befürch-

tungen reden und „sich zeigen“.

Im geschilderten Beispiel könnte z. B. der Vorgesetzte beginnen:

Vorgesetzter zeigt seine Innerung: „Ich fühle mich bedroht, wenn Du mir nicht sagst,

was Du mit Frau X beredest. Sie gehört zur Abteilung von Z, der mich schon seit langem

beim Chef anschwärzt“.

Dies wird den Mitarbeiter wahrscheinlich betroffen machen. Er könnte dann z. B. wie

folgt reagieren:

Mitarbeiter zeigt seine Innerung: „Das tut mir leid, ich hinterbringe Z hinter Deinem

Rücken gar nichts. Ich mag Frau X mittlerweile sehr und wir treffen uns auch nach Fei-

erabend. Aber ich fühle mich durch Dich verfolgt und eingeschränkt und ich bin sauer,

dass Du an meiner Loyalität zweifelst.“

Auf dieser Basis gäbe es dann wohl gute Chancen für eine Einigung.

Wichtig für Führungskräfte ist die Einübung in das systemische Denken, das durch

die Zirkularität dieses Schemas, welches keinen Anfang und keine Ursache, sondern nur

Wechselwirkungen kennt, angeregt wird.

8.2

Kommunikationsstile – Wer passt zu wem?

Der Begriff „Kommunikationsstil“ beschreibt Typen der Kontakt- und Beziehungsge-

staltung, wie sie in der Humanistischen Psychologie definiert sind. Die Erkenntnisse

aus dem Nachrichtenquadrat und dem Teufelskreis-Schema machen uns deutlich, dass

das Thema Kommunikation nicht allgemein und für jeden gleich zu behandeln ist. Viel-

mehr ist hier eine differenzierte Betrachtung notwendig, denn jeder Mensch entwickelt

einen eigenen Stil, um mit anderen Menschen in Kontakt zu treten und Beziehungen zu

Abb. 8.6  Horizontale

Kommunikation

Innerung

Äußerung

Person 1

Person 2

horizontale

Kommunikation

8.2 Kommunikationsstile – Wer passt zu wem?

154

8 Kommunikation und Gesprächsführung

gestalten. Schulz von Thun hat das in acht Kommunikationsstilen zusammengefasst (vgl.

Schulz von Thun 1997, S. 57 ff.; Abb. 8.7).

Jeder Stil ist mit einer bestimmten inneren Verfassung (Ich-Zustand) verbunden.

Diese Bedürfnisse, Gefühle, Stimmungen und Absichten erreichen den Kommunikati-

onspartner über Worte und nonverbale Botschaften. Dabei gilt, dass ein Mensch nicht

nur mit einem Stil kommuniziert.

Alle Menschen können alle Kommunikationsstile einnehmen. Die Stile schließen sich

gegenseitig nicht aus, man findet sich mehr oder weniger in allen Stilen wieder. Welcher

Stil auf welche Weise und mit welcher Intensität zutage tritt, ist von der inneren Verfas-

sung der Kommunikationspartner und von dem jeweiligen Gegenüber und der jeweiligen

Situation abhängig.



Die Kommunikationsstile sind komplementär zueinander Nicht nur die

Summe meiner eigenen Erfahrungen, Bedürfnisse und Einstellungen prägt

die Art und Weise, in welcher ich in Kontakt zu meinen Mitmenschen trete. Im

Laufe des Lebens haben sich bestimmte Färbungen ergeben, die mich einen

bestimmten Kommunikationsstil gegenüber einem anderen, komplementä-

ren Stil einnehmen lassen. Der Hilfsbedürftige braucht den Helfer, wie auch

der Helfer den Hilfsbedürftigen braucht.

Die Kommunikationspsychologie will das Bewusstsein für das eigene Kommunikati-

onsverhalten entwickeln. Deshalb ist es nützlich zu hinterfragen, was der jeweilige Stil

ermöglicht, erspart oder vielleicht auch verbaut. Auch hier kann die Frage: „Was ist gut

daran?“ erstaunliche Erkenntnisse zutage fördern.

Bedürftig-abhängiger Stil

Sich beweisender Stil

Bestimmend-

kontrollierender Stil

Sich distanzierender Stil

Helfender Stil

Selbstloser Stil

Aggressiv-entwertender Stil

Mitteilungsfreudig-

dramatisierender Stil

Abb. 8.7  Kommunikationsstile

155

Im Folgenden werden die acht Kommunikationsstile von Schulz von Thun beschrie-

ben und kommentiert.

8.2.1

Der bedürftig-abhängige Stil

Der Hilfsbedürftige vermittelt einen hilflosen oder auch überforderten Eindruck. Diese

Personen fühlen sich zu den nach außen stark Wirkenden hingezogen. Allein das Gefühl,

beschützt zu werden, kann als treibende Kraft bei dem dargestellten Miteinander ange-

sehen werden. Dadurch entsteht ein Kontaktmuster, das oft auf der nonverbalen Ebene

(Mimik, Gestik) ausgeführt und durch den Tonfall und der Auswahl der Formulierungen

intensiviert wird.

Nachrichtenquadrat

Selbstoffenbarung: „Alleine schaffe ich es nicht, ich bin dem nicht mehr gewachsen!“

„Ich kann das nicht, wie sollte ich das auch mit meinen schwachen Kräften.“

Beziehungsbotschaft: „Du bist stark und kompetent.“ Durch diese Botschaft fühlt sich

der Angesprochene aufgewertet. Er spürt durch den Kontakt mit dem Hilfsbedürftigen

eine Seite an sich, die ihn aufwertet und sich gut anfühlt: fähig zu sein und gebraucht zu

werden. Die Botschaft kann explizit sein „Du hast so eine gute Art!“ oder auch implizit

gesendet werden (durch die Art der Gesprächsführung).

Appellbotschaft: „Hilf mir, du musst für mich sorgen, lass mich bloß nicht im Stich!“

Der Appell wird manchmal explizit ausgesprochen „Das kannst Du nun wirklich mal für

mich tun!“, oft aber implizit „Der Blick kann einem das Herz erweichen.“

Teufelskreis 1

Äußerung des Hilfsbedürftigen: „Du musst mir helfen!“

Innerung des Helfers: Überlegenes Gefühl

Äußerung des Helfers: „Ich mach das schon“

Innerung des Hilfsbedürftigen: Erleichterung, sich weiterhin schwach fühlen

Die Kommunikationspartner provozieren beim Partner das immer wieder gleiche Ver-

halten. In diesem Verhaltensmuster würden die Beteiligten nicht bleiben, wenn es nicht

auch Vorteile bringen würde: Der Vorteil für den Bedürftig-Abhängigen besteht darin,

dass eigenständiges Handeln erspart bleibt, denn genau davor hat er wahrscheinlich

Angst. Der Vorteil für den Helfer liegt darin, sich stark und überlegen zu fühlen.

Auf der anderen Seite hat ein solcher Kreislauf natürlich auch Nachteile: Er verewigt

die Entwicklungsrückstände beider Beteiligten, indem er jeweils nur die ohnehin gut ent-

wickelten Seiten zulässt. Er bedeutet eine immer neue Kränkung des Selbstwertgefüh-

les bei dem Bedürftig-Abhängigen und verursacht bei ihm latente Wut über die eigene

Angewiesenheit auf Hilfe. Diese Wut richtet sich auch auf den „Helfer“, denn dieser ist

in den Augen des Abhängigen oft Schuld an der Situation.

8.2 Kommunikationsstile – Wer passt zu wem?

156

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Teufelskreis 2

Ist der Partner eher verweigernd oder distanzierend, ergibt sich folgende Konstellation:

Äußerung des Hilfsbedürftigen: „Du musst mir helfen!“

Innerung des Helfers: Gefühl, belästigt zu werden

Äußerung des Helfers: „Lass mich in Ruhe“

Innerung des Hilfsbedürftigen: Sich schwach fühlen

In diesem Fall wird die Bedürftigkeit des Abhängigen durch die abweisende Haltung

des Partners immer mehr gesteigert. Dies wiederum führt zu einer noch stärkeren Distan-

zierung beim Helfer.

Die beiden Teufelskreise können in derselben Beziehung wirksam werden, z. B. wenn

der Partner zunächst fürsorglich reagiert, aber irgendwann, wenn er sich verausgabt hat,

in eine distanzierende Haltung „kippt“.

8.2.2

Der helfende Stil

Dies ist der Komplementärstil zum bedürftig-abhängigen Stil. Es entsteht eine starke

Wechselbeziehung zwischen den beiden extremen Charakteren.

Die Grundhaltung der „helfenden“ Person könnte lauten: „Keine Sorge! Ich bin ganz

für Dich da! Du brauchst es mir nur sagen, dann helfe ich Dir.“ Diese Ausstrahlung wirkt

auf vermeintlich „hilflose“ Menschen wie ein Magnet. Es gibt aber auch Menschen, die

dagegen allergisch sind, wenn sich ihnen jemand mit einem fürsorglichen Blick nähert.

Nachrichtenquadrat

Selbstoffenbarung: „Ich bin stark und belastbar. Ich selbst brauche niemanden!“

Beziehungsbotschaft: „Du Armer, du bist wirklich zu bedauern und brauchst Hilfe!“

Die Hilfsbedürftigkeit des Anderen wird hier deutlich betont. Dies ist wichtig für den

Helfenden, da er vermutlich mit seinen eigenen schwachen und hilfsbedürftigen Anteilen

auf Kriegsfuß steht.

Appellbotschaft: „Sag, wo drückt der Schuh?!“ Die Appelle enthalten hier meistens

Empfehlungen für andere, jedoch keine eigenen Bedürfnisse oder Wünsche.

Teufelskreise

Schon beim bedürftig-abhängigen Stil haben wir gesehen, wie der Teufelskreis mit

einem helfenden Partner aussehen kann. Dabei erspart es der Helfende dem Bedürftigen,

sich verantwortungsvoll und erwachsen mit seinem eigenen Leben auseinanderzusetzen.

Es kommt zu einem Doppelkreislauf: Es entsteht ein Außenkreis von Fürsorge und

Dankbarkeit und ein meist wenig bewusster Innenkreis, in dem es um Enttäuschung und

Kränkung, um Aggression und Sabotage geht.

Der Hilfsbedürftige spürt mit seinen feinen Antennen immer auch, dass der Helfer,

seine Situation auskostet und sich selbst „groß“ fühlt. Um diesem seine Unzulänglichkeit

nachzuweisen, „stürzt“ er seinen Helfer von dessen „Thron“ und bezeichnet seine Rat-

schläge als untauglich („Hat ja alles nichts genützt“). Damit rächt er sich einerseits für

157

die empfundene (aber selbst provozierte) Demütigung und spornt ihn andererseits weiter

an, in seinen Anstrengungen nicht nachzulassen. Wird dieser „Köder“ erneut geschluckt,

verschärft sich die Spirale und die Ratschläge werden zu gereizten Rat-„Schlägen“.

Diese „Schläge“ produzieren in dem Hilflosen umso stärker das Gefühl, ein Versager zu

sein, wovor er sich ohnehin schon fürchtet.

Wer sich innerlich gut gegen die Kontaktaufnahme aus dem hilfsbedürftigen Kommu-

nikationsstil abgrenzen kann, hat eine schroffe Abwehr nicht nötig. Er kann mitfühlen

und helfen, ohne sich innerlich aufzugeben.

8.2.3

Der selbstlose Stil

Das Grundmuster besteht ebenfalls darin, für Andere da zu sein. Während der Helfer das

jedoch von oben herab tut, gibt sich der Selbstlose unterwürfig. Charakteristisch ist die

tiefe Überzeugung, selbst bedeutungslos zu sein. Daraus folgt dann das Bedürfnis, die

eigene Wertlosigkeit durch den Einsatz für Andere zu kompensieren. Wer für Andere da

ist, wird zumindest wahrgenommen.

Nachrichtenquadrat

Selbstoffenbarung: „Ich bin unwichtig!“, „Ich bin nichts!“ Hier wird die eigene Bedeu-

tungslosigkeit, das fehlende Selbstwertgefühl in starken Worten formuliert. Sätze wie

„Leider bin ich schrecklich ungebildet…“, „Bestimmt bin ich Ihnen schon die ganze Zeit

lästig…“ „Es tut mir leid, dass ich Ihre kostbare Zeit mit diesen unwichtigen Dingen

stehle…“ zeigen deutlich die Tendenz zur Selbstentwertung. Der Selbstlose will sich

nicht selbst offenbaren, um nicht im Mittelpunkt zu stehen, um sein Gegenüber nicht zu

belasten, um den anderen nicht zu belästigen. „Ich kann mich Dir nicht zumuten!“ ist die

innere Überzeugung des Selbstlosen, der alles aus der Selbstoffenbarung ausspart, was

andere enttäuschen, verletzen und wütend machen könnte.

Beziehungsbotschaft: „Maßgeblich bist du!“ Charakteristisch ist die Aufwertung des

anderen – die Beziehungsbotschaft ist gekennzeichnet durch eine starre Hierarchie zwi-

schen dem Anderen (oben) und dem Selbst (unten).

Appellbotschaft: „Sag mir, wie du mich haben willst!“

Teufelskreise

Trifft nun ein Mensch, bei dem der selbstlose Kommunikationsstil dominiert, auf eine

andere Person, die ihre Angst vor der eigenen Minderwertigkeit hinter zur Schau gestellter

Stärke versteckt, hat er sein passendes Pendant gefunden. Aus systemischer Sicht gehen die

beiden eine seelische Arbeitsteilung ein, die für jeden im ersten Moment nur Vorteile hat:

Der Selbstlose hat Angst, seine großartige Seite auszuspielen und zeigt seine „Nicht-

O.K.-Seite“. Er fühlt sich zwar unterlegen aber sicher.

Beim stark erscheinenden Partner leistet der Selbstlose „narzisstische Aufbauarbeit“.

Dieser ist dankbar für jede Bestätigung der eigenen Person. Seine eigenen Schattenseiten

kann er leicht auf den Selbstlosen projizieren.

8.2 Kommunikationsstile – Wer passt zu wem?

158

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Damit muss keiner der Partner seine unterentwickelten Teile weiterentwickeln:

Scheinbar passen die beiden wie „Topf und Deckel“ zusammen.

Auch hier entsteht ein Teufelskreis, der aggressiv ausufern kann, z. B., wenn sich der

„Starke“ im Lauf der Zeit von der ständigen Selbstentwertung des Selbstlosen gestört

fühlt und als Reaktion seine eher herablassende Haltung verstärkt. Dies treibt den Selbst-

losen dann immer weiter an, sich noch kleiner zu machen. Daraus kann ein Selbstbild

entstehen welches den Selbstlosen als „Märtyrer“, als Opfer oder selbstlosen Engel sti-

lisiert. Auf der anderen Seite entwickelt der ehemals Starke seine aggressiv-entwertende

Seite weiter.

8.2.4

Der aggressiv-entwertende Stil

Der Aggressiv-Entwertende entdeckt ständig Fehler im Anderen und prangert diese

offen oder versteckt an. Er befindet sich dabei in dem Glauben, der Andere habe es nicht

anders verdient. Dieses Verhalten tritt besonders dann zutage, wenn man sich selbst

keine Blöße geben und keine Angriffspunkte bieten will.

Nachrichtenquadrat

Selbstoffenbarung: „Ich bin oben!“, „Mir kann keiner!“ Die Selbstdarstellung konzent-

riert sich auf Stärke und Unverletzlichkeit.

Beziehungsbotschaft: „Du bist schuld!“, „Du bist erbärmlich!“, „Du bist dumm!“,

„Du bist krankhaft!“ Die Beziehungsbotschaft ist grundsätzlich herabsetzend. Dieser

Mensch hat ein misstrauisches Beziehungsohr, wittert ständig Widersacher (bei anderen

Menschen oder in bestimmten Gruppen, z. B. Migranten, Erwerbslosen) und befindet

sich oft in einer aggressiven Lauerstellung.

Appellbotschaft: „Gib klein bei!“, „Bekenne dich schuldig!“.

Teufelskreise

Aus systemischer Sicht kann es zwei Typen von „Mitspielern“ geben. Ist der Partner ein

Selbstloser, sprechen wir von einem „komplementären Kreislauf“: In seiner Reaktion

gibt der Selbstlose die passende Ergänzung zum aggressiv-entwertenden Stil.

Ein „symmetrischer Kreislauf“ entsteht, wenn beide Partner aggressiv, verletzend und

wütend reagieren. Da der Partner die gleiche Absicht hat, kriegen sich beide schnell in

die Haare und können nicht voneinander lassen. Meist sind die Wunden nachher größer

als vorher, und es kommt zu keiner Problemlösung.

8.2.5

Der sich beweisende Stil

Der sich-beweisende Stil präsentiert sich in der Öffentlichkeit selbstbewusst und möchte

kompetent erscheinen. Menschen, bei denen dieser Stil dominant ist, reißen Arbeit und

159

Aufgaben an sich. Sie versuchen, durch große Anstrengung Lob zu erhalten. Sie möch-

ten keine Fehler machen und sich keine Blöße geben.

Nachrichtenquadrat

Selbstoffenbarung: „Ich bin ohne Fehl und Tadel!“

Beziehungsbotschaft: „Du wirst mich beurteilen oder mit mir konkurrieren!“ Auf

der Beziehungsebene erscheinen andere Personen dem sich beweisenden Menschen als

Richter oder Rivalen.

Appellbotschaft: „Erkenne mich an!“

Symmetrischer Teufelskreis

Begegnen sich zwei Personen, die beide hohe Ansprüche an den eigenen Kompetenz-

nachweis stellen, eröffnet sich ein Kreis aus Konkurrenz und Beweisnot bzw. Selbstpro-

filierung. Eine andere mögliche Reaktion wäre der Beginn des Wetteiferns – „Mein Auto,

mein Haus, mein Boot…“

Äußerung des Sich-Beweisenden: „Ich bin ohne Fehl und Tadel“

Innerung des Partners: Druck, Wetteifer

Äußerung des Partners: „Seht her, so gut bin ich schon lange“

Innerung des Sich-Beweisenden: Druck, „Ich muss mithalten“

Komplementärer Teufelskreis

Ein anderer Teufelskreis entsteht, wenn der sich-beweisende Stil an Personen gerät, die

widerwillig auf die Lobaufforderungen des Gegenübers reagieren. Der beweisende Stil

fühlt sich infrage gestellt und gerät weiter in Beweisnot für seine Leistungen.

Äußerung des Sich-Beweisenden: „Ich bin ohne Fehl und Tadel“

Innerung des Partners: unwirsch, verdrossen, widerwillig

Äußerung des Partners: negative, abwertende Reaktion

Innerung des Sich-Beweisenden: Beweisnot

8.2.6

Der bestimmend-kontrollierende Stil

Dem bestimmend-kontrollierenden Stil ist es sehr wichtig, die Dinge und Menschen so

zu lenken, dass sie unter seiner Kontrolle bleiben. Die Angst vor dem Kontrollverlust bei

diesen Personen ist oft so groß, dass sie zwanghafte Züge entwickelt und ihr Leben so

gestalten, dass alles vorausschaubar, planbar und lenkbar bleibt.

Nachrichtenquadrat

Selbstoffenbarung: „Ich weiß, was richtig ist!“

Beziehungsbotschaft: „Du bist ein Risikofaktor, man muss Dich kontrollieren und anleiten.

Sonst geht alles schief.“ „Wenn man Dich Dir selbst überlassen würde, dann würde es nicht

gut ausgehen!“ Die Entwertung in diesen Aussagen hat bei dem bestimmend-kontrollierenden

8.2 Kommunikationsstile – Wer passt zu wem?

160

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Stil die Absicht den anderen zu ändern, ihn zu formen und zu kontrollieren. (Beachte: im

aggressiv-entwertenden Stil war es das Ziel, den anderen herabzusetzen!)

Appellbotschaft: „Das macht man so und so! …Es gehört sich nicht, dass…“ Der

Appellcharakter ist bei diesem Kommunikationsstil am stärksten ausgeprägt. Jeman-

dem, dem man nichts zutraut, will man immer eine Art Anleitung auf den rechten Weg

mitgeben. Regelmäßig wird somit die Grenze des Anderen überschritten. Die eigenen

Wünsche treten dabei aber nicht offen zutage: Die Appelle sind normativ, als Regel for-

muliert, sozusagen im Namen eines höheren Gesetzes. Darauf weist allein die Sprach-

wahl hin: „Man-Formulierungen“ anstelle von Ich-Botschaften werden gesendet.

Teufelskreis der Erleichterung

Äußerung des bestimmend-Kontrollierenden: „Alles hört auf mein Kommando“

Innerung des Partners: Erleichtert, von der Last der Verantwortung befreit

Äußerung des Partners: „Du musst sagen, wo es langgeht“

Innerung des bestimmend-Kontrollierenden: Mächtig, zuständig, maßgebend

Der positive Aspekt ist, dass dieser Kommunikationsstil dem Anderen durch seine

Bestimmtheit einen gewissen Halt bietet. Es ist in vielen Situationen sehr hilfreich, wenn

einer weiß, was zu tun (und zu lassen) ist. Auch in vielen Führungssituationen ist diese

Orientierung wesentlich klarer und handhabbarer für Mitarbeiter. Es gibt Mitarbeiter, die

ein solches Verhalten regelrecht einfordern – Sicherheit, Geborgenheit, Orientierung sind

die positiven Treiber (seitens der Partner) für dieses Verhalten.

Teufelskreis der Empörung

Empörung tritt beim Anderen dann ein, wenn die Maßregelungen zu intensiv werden und

der Wunsch nach einer eigenen Lebensgestaltung sich zu melden beginnt. Die ständigen

Appelle und gut gemeinten Ratschläge werden mehr und mehr als Fesseln empfunden,

gegen die es zu rebellieren gilt.

Ein gutes Beispiel ist der Eltern-Kind-Konflikt in der Pubertät: Die Reaktionen sind

hier nicht mehr Dankbarkeit oder Erleichterung, sondern Genervtheit. Daraus resultiert

dann bockiges Verhalten. Die Eltern erhöhen Ihrerseits den Druck, um das Schlimmste

abzuwenden. Schließlich zieht der Jugendliche aus und lebt sein eigenes Leben.

Äußerung des Bestimmend-Kontrollierenden: Anweisungen, strikte Verbote

Innerung des Partners: unterdrückt, bevormundet, unverstanden

Äußerung des Partners: Trotzige Missachtung, heimliche Lebensführung

Innerung des Bestimmend-Kontrollierenden: missachtet, besorgt

8.2.7

Der sich distanzierende Stil

Der sich distanzierende Mensch tritt förmlich und unpersönlich mit anderen Menschen

in Kontakt und wird häufig als arrogant und abweisend wahrgenommen. Seine Mitmen-

schen haben das Gefühl, dass sie schwer an ihn heran kommen. Der Distanzierte will

161

die Dinge mit Verstand und Vernunft bewältigen. Er erscheint innerlich abwesend oder

gereizt, zudem blockt er die Gefühle Anderer ab. Die Sprechweise des sich distanzieren-

den Menschen will Abstand halten. Er verwendet Substantive, und generalisiert (keine

„Ich“ Botschaften, sondern „Man sagt“) und abstrahiert.

Nachrichtenquadrat

Selbstoffenbarung: „Was in mir vorgeht, tut nichts zur Sache – außerdem geht nichts in

mir vor!“.

Sachinhalt: „Es zählen die Fakten.“ Der Sachinhalt hat bei diesem Stil die Oberhand –

jede Schwingung aus den anderen Bereichen wird auf die Sachebene gezogen.

Beziehungsbotschaft: „Du bist mir zu anhänglich und zu emotional“ Die Beziehungs-

ebene ist schwach ausgeprägt bzw. nicht gewollt.

Appellbotschaft: „Komm mir nicht zu nahe.“

Abrückender Teufelskreis

Beim abrückenden Kreislauf ist es die Frage, wer mit der Abweisung angefangen hat –

der Distanzierte oder der Partner. Positiv herauszustreichen ist hier, dass der Distanzierte

sich nicht „verdreht“, um anderen zu gefallen, er kann seinen Sonderling-Status sehr gut

aushalten. Dies schreckt Andere allerdings manchmal so ab, dass sie sich abwenden und

sich ebenfalls distanzieren. Innerlich fragen sie sich, was denn mit diesem Eigenbrötler

los sein könnte und projizieren alles Mögliche in diese Person hinein. Anlass dazu gibt

der Distanzierte dadurch, dass er sich kaum selbst offenbart. So beginnt ein Kreislauf der

Bestätigung der Angst, nicht willkommen zu sein, der in einem innerseelischen Schne-

ckenhaus endet.

Nähe/Distanz-Teufelskreis

Nach einer ersten Phase der Verliebtheit, in der beide Partner viel Nähe wollen, regt sich

wieder der Wunsch nach einem eigenen Bereich, eigenen Freunden, den eigenen vier

Wänden – nach Distanz zum Partner.

Einer der beiden startet seinen „Ausflug in die Ferne“, weil er sich mehr und mehr

vom Nähe-Partner bedrängt fühlt. Es entsteht eine innere Abwehr: der Partner wird als

unattraktiv wahrgenommen. Es können schon ganz banale Dinge sein, wie z. B. das Ver-

halten beim Essen oder beim Fernsehen, die den Distanz-Partner nerven. Dieser wirft

dem Nähe-Partner sein Verhalten dann vor.

Nun versucht der Nähe-Partner sein Verhalten zu verändern, um dem Distanz-Partner

wieder zu gefallen. Doch diese Veränderung will der Distanz-Partner gar nicht, er will

nicht, dass sich jener ihm anpasst, er möchte, dass der Nähe-Partner sich mehr mit sich

selbst beschäftigt, sich unabhängig von ihm macht und wieder mehr auf seine eigenen

Wünsche eingeht.

Typisch für den Distanz-Partner ist es, dass er nicht darüber reden will, warum er sich

häufig so distanziert verhält. Wird er nun vom Nähe-Partner ständig darauf angespro-

chen, so reagiert er gereizt und abweisend, was den Nähe-Partner noch mehr verletzt und

in seinem eigenen Verhalten verunsichert.

8.2 Kommunikationsstile – Wer passt zu wem?

162

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Der Nähe-Partner versucht nun mit allen Mitteln, eine Klärung herbeizuführen und

belagert den Distanz-Partner mehr und mehr – der Teufelskreis setzt sich fort.

8.2.8

Der mitteilungsfreudig-dramatisierende Stil

Die Menschen mit diesem Kommunikationsstil fühlen sich wohl, wenn sie von Publikum

umringt sind, das ihnen gebannt zuhört und an ihren Lippen hängt. Jeder Tag ist ein Tag

wie auf einer Bühne – der Vorhang geht auf, und sie setzen sich in Szene – die Auffüh-

rung kann beginnen. Sie sind sehr offen – sogar bis in die kleinsten Details des Lebens.

Teufelskreis

Selbstoffenbarung: „Hört, hört, so bin ich!“ Der Schwerpunkt der Kommunikation liegt

auf der Selbstkundgabe. Dabei gibt es zwei Strömungen: In der bedürftig-abhängigen

Strömung äußert sich die Person eher dramatisch-hilflos und unter Tränen: „Ich bin völ-

lig am Ende!“ In der sich-beweisenden Strömung geht es eher in die Richtung: „Ich bin

derart außergewöhnlich…!“

Beziehungsbotschaft: „Du bist mir wichtig – als willkommenes, aber austauschbares

Publikum!“ Der Gesprächspartner bekommt das Signal, wie wichtig er für den mittei-

lungsfreudig-Dramatisierenden ist, andererseits merkt er nach einer gewissen Zeit sehr

wohl, dass sich alles nur um diesen dreht. Er fühlt sich nicht persönlich angesprochen

und muss schon regelrecht dafür kämpfen, seine eigenen Themen einbringen zu können.

So wird schnell klar, dass er als Publikum austauschbar ist.

Appellbotschaft: „Wende dich mir zu und bestätige meine Selbstdarstellung!“ Auch

hier wird wie oben deutlich, dass sich alles nur um den mitteilungsfreudig-Dramatisie-

renden dreht. Die eigene Selbstdarstellung fordert ihr Publikum zum Applaus auf.

Der harmonische Teufelskreis

Meistens fühlen sich die tendenziell gehemmten und kontrollierten Beziehungspart-

ner zum Mitteilungsfreudig-Dramatisierenden hingezogen, weil er „Leben in ihre Bude

bringt“. Sie sind fasziniert von dessen Ausdrucksstärke. Die Kontaktarmut wird zum

Dauerbrenner, es geht immer nur um den Bewunderten, was in Enttäuschung und Unge-

duld mündet.

Der komplementäre Teufelskreis

Faszination und Genervtheit liegen eng beieinander. In dem Maße, wie sich der genervte

Partner vom Mitteilungsfreudigen abwendet, wird sich dieser wieder dazu angeregt füh-

len, noch mehr Eigenwerbung zu betreiben. Der Teufelskreis beginnt und verstärkt sich.

163

8.3

Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das

Angebot annehmen

Die Transaktionsanalyse wird hier als ein Werkzeug zur Analyse von Kommunikations-

prozessen vorgestellt. Anhand von Beispielen wird veranschaulicht, dass die Art und

Weise der Kontaktgestaltung als ein „Angebot“ aufgefasst werden kann, welches man

annehmen oder auch ablehnen kann.

Die Transaktionsanalyse ist ein Modell der beiden Psychiater Thomas A. Harris und

Eric Berne. Sie basiert auf der Zerlegung von Interaktionen in kleine Schritte (vgl. Berne

2001).

Wir kennen den Begriff „Transaktion“ aus dem Geschäftsleben. Wenn wir etwas kau-

fen wollen, dann machen wir Angebote oder nehmen Angebote an. Ein Angebot kann als

Aktion und die Annahme des Angebots als Reaktion betrachtet werden. Bei einer Trans-

aktion sendet eine Person einen Reiz (Stimulus) aus, auf den eine andere Person reagiert

(Response): Wenn ich zu jemandem etwas sage, so ist dies – im Sinne der Transakti-

onsanalyse – ein Angebot, mit mir auf eine bestimmte Weise zu kommunizieren. Mein

Gegenüber kann nun darauf eingehen, es also annehmen oder es ablehnen und mir in

seiner Reaktion eine andere Ebene der Kommunikation anbieten. Man kann nun Kom-

munikationssituationen in dieser Weise Schritt für Schritt untersuchen und ist dann in

der Lage, Störungen besser zu verstehen. Grundlage ist dabei die Einsicht, dass jeder

Mensch fähig ist zu denken, über sein Schicksal selbst zu entscheiden und eigenständig

Veränderungen vorzunehmen.

Um Transaktionen analysieren zu können, benötigen wir wieder ein Modell über das

menschliche Verhalten in Kommunikationsprozessen. Wir haben bereits mehrere solcher

Modelle kennen gelernt, z. B. das Modell menschlichen Verhaltens in sozialen Systemen

(siehe Abschn. 2.3.1) und das kommunikationspsychologische Modell mit dem Nach-

richtenquadrat und dem Teufelskreis-Schema (siehe Abschn. 8.1.4).

Der Transaktionsanalyse liegt ein weiteres einfaches Modell, das „Modell der Ich-

Zustände“, zugrunde. Dieses wird zunächst vorgestellt und an etlichen Beispielen erklärt.

Dann werden typische Transaktionen, die sich zwischen den Ich-Zuständen abspielen

können, erläutert und interpretiert. Die Art und Weise, wie wir uns zwischen unseren

Ich-Zuständen bewegen, wird in einem gesonderten Abschnitt herausgearbeitet. Als ver-

tiefende Literatur wird das Buch „Das konstruktive Gespräch“ von Manfred Gührs und

Claus Nowak empfohlen (vgl. Gührs und Nowak 1995, 2002).

8.3.1

Die Ich-Zustände

Eric Berne und Thomas A. Harris haben sich von der Überzeugung leiten lassen, dass

jeder Mensch alles Erlebte originalgetreu „abspeichert“. Während diverser psychiatri-

scher Behandlungen fiel Berne auf, dass Menschen schlagartig ihr gesamtes Verhalten

8.3 Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Angebot annehmen

164

8 Kommunikation und Gesprächsführung

ändern können. Es ändert sich dann der Gesichtsausdruck, die Mimik, die Gestik und die

Sprache. Aus den darauf aufbauenden Erkenntnissen entwickelte er ein Modell von Ich-

Zuständen, die drei Personen symbolisieren (Abb. 8.8).

Wir können uns modellhaft vorstellen, dass diese drei Personen in jedem von uns

stecken. Es handelt sich nicht um „Rollen“, die gespielt werden, sondern diese Persön-

lichkeiten werden als Realität wahrgenommen. Jeder dieser Ich-Zustände verfügt über

ein bestimmtes „Verhaltensprogramm“, das den Ablauf unserer Kommunikation steuert.

Aus einem Ich-Zustand heraus machen wir unserem Gegenüber unser „Angebot“ für die

weitere Kommunikation. Je nachdem, in welchem Ich-Zustand sich nun mein Gegenüber

befindet, nimmt er mein Angebot an oder lehnt es ab. Wir wechseln also ständig zwi-

schen verschiedenen Ich-Zuständen, je nachdem, welche Stimuli aus der Außenwelt auf

uns zukommen.

8.3.1.1 Das Eltern-Ich

Das Eltern-Ich besteht aus Einstellungen, Wahrnehmungs- und Verhaltensweisen, die

von Vorbildern, vor allem Eltern, übernommen werden. Hier ist alles gespeichert, was

von diesen wichtigen Personen wahrgenommen wurde. Aus dem Eltern-Ich heraus geben

wir meist Regeln, Grundsätze, Prinzipien und Wertvorstellungen wieder, die wir im Rah-

men unserer Persönlichkeitsbildung als wichtig empfunden haben. Sie sind uns in unse-

rer eigenen Kindheit durch Ge- und Verbote, gut gemeinte Ratschläge, Anweisungen

aber auch Lob und Ermutigung vermittelt worden.

Abb. 8.8  Die Ich-Zustände

Eltern-

Ich

Erwachsenen-

Ich

Kindheits-

Ich

165

Diese „Aufzeichnungen“ im Eltern-Ich wurden ohne kritische Auswahl vorgenom-

men, da das Kind nicht in der Lage war, die mächtigen Figuren infrage zu stellen, von

denen es in jeder Hinsicht abhing. Sie sind routinisiert und permanent abrufbar, um uns

bei entsprechendem Bedarf zu einem bestimmten Handeln und zu bestimmten Reaktio-

nen anzuleiten. Wir denken nicht mit dem Eltern-Ich, wir spielen es nur ab.

Das Eltern-Ich verhilft Eltern dazu, ihr Kind zu schützen, da das Kind noch nicht in

der Lage ist, durch Erklärungen Zusammenhänge zu verstehen und Verantwortung für

sich zu übernehmen. Andererseits erspart es uns die Zeit, die wir unnötig verschwenden

würden, um banale Entscheidungen im Alltag zu treffen.

8.3.1.2 Das Kindheits-Ich

Das Kindheits-Ich verkörpert all die Wünsche, Bedürfnisse und Gefühle, die der Mensch

von Natur aus hat. Außer diesen natürlichen Gefühlszuständen ist im Kindheits-Ich auch

all das gespeichert, was das Kind erfahren und empfunden hat, sowie seine Reaktion auf

das Erlebte.

Zum Zeitpunkt der Geburt existiert nur das Kindheits-Ich und entwickelt sich bis zum

fünften Lebensjahr. Das Kindheits-Ich ist die „Aufzeichnung“ der inneren Ereignisse,

die in Reaktion auf die äußeren Ereignisse innerhalb dieses Zeitraums stattfinden. Häufig

werden diese Gefühle in der Gegenwart aufgerufen, wenn wir in eine ähnliche Situation

wie in der Kindheit geraten (z. B. ungerechte Beschuldigungen, Abhängigkeit). Wir füh-

len uns zurückversetzt in diese Zeit, also hilflos und abhängig, und reagieren meistens

genau so, wie wir es von damals kennen.

Das Kindheits-Ich enthält die Welt unserer ursprünglichen Gefühle, mit der wir

gegenüber anderen reagieren. Neugier, Freude, Trotz und Wut sind unterschiedliche Aus-

prägungen dieses Ich-Zustandes. Es ist der wertvollste Zustand, wenn wir ihm genug

Freiraum lassen, denn in ihm sind wir kreativ und spontan. Bedürfnisse und Motive lie-

gen im Kindheits-Ich.

8.3.1.3 Das Erwachsenen-Ich

Das Erwachsen-Ich versucht, objektiv die Realität zu ermitteln. Dazu sammelt, spei-

chert und verwendet es Informationen aus anderen Ich-Zuständen, und aus „der Welt

draußen“, Das Erwachsenen-Ich wertet diese Eindrücke nüchtern und nach logischen

Gesichtspunkten aus.

Auf dieser Handlungsebene findet kein automatisches, sondern ein überlegtes Han-

deln statt. Das Erwachsenen-Ich drängt sich gewissermaßen im Laufe des Lebens immer

mehr zwischen das Eltern- und das Kindheits-Ich.



Erwachsensein hat nicht unbedingt etwas mit dem Lebensalter zu tun Je

mehr wir über uns Bescheid wissen, desto erwachsener sind wir. Je erwach-

sener wir werden, desto weniger sind wir abhängig von dem, was wir in der

Kindheit erlebt haben. Wir verdrängen dann das Eltern- und das Kindheits-

Ich hoffentlich nicht, aber wir können selbst entscheiden, wann wir uns bei

8.3 Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Angebot annehmen

166

8 Kommunikation und Gesprächsführung

unseren spontanen kindlichen Gefühlen aufhalten und wann wir uns in den

Normen und Werten bewegen, die aus dem Eltern-Ich stammen.

8.3.2

Das funktionale Ich-Zustandsmodell

Das funktionale Ich-Zustandsmodell (Abb. 8.9) differenziert nach sechs Ich-Zuständen

(vgl. Gührs und Nowak 1995, S. 81 ff.):

8.3.2.1 Kritisches Eltern-Ich

Das kritische Eltern-Ich zeichnet sich durch Ermahnen, Belehren, Kritik, Kontrolle,

Vorurteile, Drohungen und Verbote aus. Man kann damit durch Einschüchterung die

Menschen auf Distanz halten und kontrollieren. In diesem Ich-Zustand neigen wir zu

abwertenden Urteilen. Das kritische Eltern-Ich kann auch sehr nützlich sein. In diesem

Ich-Zustand achten wir bei uns und bei anderen auf die Einhaltung von gesellschaftli-

chen Normen und Regeln, die das Zusammenleben vereinfachen und uns in komplexen

und unüberschaubaren Situationen weiterhelfen.

Die Einstellung des kritischen Eltern-Ichs kann man als überlegen, moralisch, for-

dernd, autoritär, rigide bezeichnen.

Abb. 8.9  Das funktionale

Ich-Zustandsmodell

nährendes

Eltern-Ich

nEL

freies

Kindheits-Ich

rebel-

lisches

Kindheits-Ich

ange-

passtes

Kindheits-Ich

kritisches

Eltern-Ich

kEL

Erwachsenen-ich

167

8.3.2.2 Nährendes Eltern-Ich

Das nährende Eltern-Ich beinhaltet Verhaltensweisen von fürsorglichen Eltern wie Lob,

Ermutigung, Besänftigung, Hilfe und Schutz. Die Botschaften im nährenden Eltern-Ich

sind angenehmer und sympathischer als die des kritischen Eltern-Ichs. Dennoch sind

die unterstützenden Botschaften nicht immer angemessen und manchmal manipula-

tiv. Wenn wir im nährenden Eltern-Ich sind, dann geht es uns auch um Normen, die wir

dann manchmal dazu nutzen, andere klein zu halten oder abhängig zu machen. Im näh-

renden Eltern-Ich sind wir immer die Überlegenen, die sich jovial und gönnerhaft geben.

Im nährenden Eltern-Ich wollen wir Konflikte vermeiden und die Situation harmonisieren.

Genauso, wie wir uns in der Pubertät auch von unseren bemutternden Eltern im Konflikt

lösen, kann uns als Reaktion auf unser nährendes Eltern-Ich die volle Wucht des rebelli-

schen Kindheits-Ichs unseres Gegenübers treffen.

Die Einstellung des nährenden Eltern-Ichs kann man als zugewandt, verständnisvoll,

fürsorglich und gönnerhaft bezeichnen.

8.3.2.3 Freies Kindheits-Ich

Das freie Kindheits-Ich bezeichnet die ursprünglichsten und natürlichsten Anteile

unserer Persönlichkeit. Wenn wir im freien Kindheits-Ich sind, dann sind wir spontan,

kreativ, offen, geradlinig und initiativ. Wir folgen unseren Impulsen und unseren unmit-

telbaren Bedürfnissen, ohne nach den Folgen zu fragen. Im freien Kindheits-Ich sind wir

deshalb auch egoistisch, rücksichtslos und undiszipliniert. Motto: „Ich will Spaß und

zwar sofort!“

Die Einstellung des freien Kindheits-Ichs kann man als spontan, neugierig, genieße-

risch, gefühlsbetont bezeichnen.

8.3.2.4 Angepasstes Kindheits-Ich

Das angepasste Kindheits-Ich will sich typischerweise schnell unterordnen, bereitwil-

lig verzichten und sich so verhalten, wie andere es erwarten. Wenn wir in diesem Ich-

Zustand sind, dann wollen wir die Erwartung anderer erfüllen oder uns zumindest nicht

erwischen lassen. Wir schränken unsere vitalen Impulse ein, um unser Überleben bzw. die

für uns lebensnotwendige Zuwendung zu sichern. In diesem Ich-Zustand agieren wir nicht,

sondern wir reagieren auf die Impulse von außen. Wir stellen unser eigenes Licht unter den

Scheffel und verbergen unsere wahren Bedürfnisse. Wie alle Ich-Zustände hat auch das

angepasste Kind besondere Stärken. Diese liegen in der Befähigung, sich anderen Men-

schen anzupassen. Ohne diese Fähigkeit ist ein soziales Zusammenleben kaum möglich.

Die Einstellung des angepassten Kindheits-Ichs kann man als willfährig, beschämt,

schüchtern, ängstlich bezeichnen.

8.3.2.5 Rebellisches Kindheits-Ich

Auch im rebellischen Kindheits-Ich orientieren wir uns an den Forderungen anderer.

Nur tun wir gerade das Gegenteil von dem, was andere von uns erwarten. In diesem

Ich-Zustand orientieren wir uns also auch an Kommunikationsangeboten, die aus dem

Eltern-Ich kommen. Das rebellische Kind reibt sich ständig an Autoritäten, stampft mit

8.3 Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Angebot annehmen

168

8 Kommunikation und Gesprächsführung

dem Fuß auf und ballt die Faust. Dabei wird viel Energie frei, die auch produktive Pro-

zesse in Gang bringen kann.

Die Einstellung des rebellischen Kindheits-Ichs kann man als sich weigernd, aufbe-

gehrend bezeichnen.

8.3.2.6 Erwachsenen-Ich

Im Idealfall findet im Erwachsenen-Ich nach einem inneren Dialog zwischen dem

Eltern-Ich und dem Kindheits-Ich ein Entscheidungsprozess statt. Hier werden die

aktuellen Informationen gesammelt, die Situation wird aus verschiedenen Perspektiven

betrachtet und es wird versucht, die widerstrebenden Gesichtspunkte aufzunehmen und

abzuwägen. Schließlich kommt es zu einer Entscheidung.

Die Einstellung des Erwachsenen-Ichs kann man bezeichnen als aufgeschlossen, inte-

ressiert, beobachtend, prüfend, konzentriert.



Der Dialog der inneren Stimmen – Alle Ich-Zustände haben im täglichen

Leben und auch am Arbeitsplatz ihre Berechtigung Das freie Kindheits-Ich

verkörpert Lebensfreude und ist kreativ und engagiert. Am Arbeitsplatz ist die-

ser Ich-Zustand wichtig, wenn es um Verbesserungen und Innovationen geht.

Das rebellische Kindheits-Ich wendet sich gegen Autoritäten und ist bereit,

sich von veralteten Normen loszusagen. Am Arbeitsplatz kann eine solche Hal-

tung wichtig sein, wenn es gilt, hinderliche Normen zu überwinden.

Das angepasste Kindheits-Ich achtet darauf, dass die guten Sitten gewahrt

bleiben. Dies ist wichtig, wenn es z. B. darum geht, die Contenance gegenüber

Kunden zu wahren.

Das kritische Eltern-Ich weist auf die Folgen unseres Tuns hin. Am Arbeits-

platz hilft dieser Ich-Zustand dabei, Regeln und Normen zu respektieren.

Das nährende Eltern-Ich sorgt für uns und gibt uns gut gemeinte Rat-

schläge. Dieser Ich-Zustand hilft Führungskräften dabei, ihre Fürsorgepflicht

gegenüber ihren Mitarbeitern wahrzunehmen.

Das Erwachsenen-Ich schließlich wägt alle inneren Stimmen gegeneinander

ab und ist dann für eine rationale Entscheidung zuständig.

Es ist also abwegig, Führungskräften zu empfehlen, „möglichst im Erwach-

senen-Ich“ zu bleiben. Leider wird dies in vielen Seminaren und in Teilen der

Managementliteratur immer wieder empfohlen.

Vielmehr ist es auch für Führungskräfte essenziell, die anderen Ich-Zustände

in sich wahrzunehmen und deren positive Qualitäten in ihre Arbeit zu integ-

rieren. Nur so kann eine Führungskraft zu einer ausgewogenen Persönlichkeit

heranreifen, die dann, nachdem sie die anderen „inneren Stimmen“ gehört und

abgewogen hat, im Erwachsenen-Ich die besten Entscheidungen trifft.

169

Wie man als erwachsener Mensch mit seinen Ich-Zuständen umgehen sollte, zeigt ein

Beispiel für den Dialog der inneren Stimmen

• Freies Kindheits-Ich: „Oh ja, toll, ich werde an die See fahren, surfen, in der

Sonne liegen, faulenzen, ganz egal, was heute im Büro los ist!“

• Kritisches Eltern-Ich: „Das kommt überhaupt nicht infrage! Wenn das einmal ein-

reißt…! Beiß‘ gefälligst die Zähne zusammen! Erst die Arbeit, dann das Vergnügen!“

• Rebellisches Kindheits-Ich: „Pah, wenn ich an die Kollegen denke, die tun doch

auch nichts! Und der Chef, wie der mich letzte Woche wieder angemacht hat – da

mache ich nicht mit, für die lege ich mich doch nicht krumm. Die sollen gefälligst

selbst sehen, wie sie klar kommen.“

• Angepasstes Kindheits-Ich: „Aber wenn mich nun zufällig jemand sieht oder

anruft, das könnte schlimme Folgen haben! Vielleicht sollte ich doch lieber zur

Arbeit gehen. Ich werd’s schon irgendwie hinter mich bringen!“

• Nährendes Eltern-Ich: „Allerdings hast du in letzter Zeit wirklich zu viel gera-

ckert! Denk an deine Gesundheit! Es ist wichtig, dass du dir auch mal Ruhe und

Entspannung gönnst! Du hast es verdient!“

• Erwachsenen-Ich: „Das stimmt tatsächlich! Wenn ich allerdings heute nicht hin-

gehe, laufen so viele Sachen auf, dass ich hinterher umso mehr Mühe habe. Wenn

ich’s mir recht überlege, könnte ich mir den Freitag ganz frei schaufeln und mich

ein verlängertes Wochenende lang erholen!“ (Gührs und Nowak 1995, S. 79 f.)

8.3.3

Transaktionen

Der Begriff „Transaktion“ bezeichnet hier das Angebot, in einer bestimmten Art und

Weise zu kommunizieren und die Annahme (bzw. die Ablehnung) dieses Angebots. Eine

Transaktion ist eine kleine Kommunikationseinheit, die analysiert werden kann.

Man unterscheidet drei verschiedene Transaktionsarten:

• Komplementäre Transaktionen

• Gekreuzte Transaktionen

• Verdeckte Transaktionen

Diese Transaktionsarten werden im Folgenden anhand von Beispielen erläutert.

8.3.3.1 Komplementäre Transaktionen

Bei einer komplementären Transaktion verlaufen die Vektoren von Stimulus und Reak-

tion parallel. Eine komplementäre Transaktion muss zwei Kriterien erfüllen:

1. Die Reaktion kommt aus demselben Ich-Zustand zurück, an den der Stimulus gerichtet ist.

2. Die Reaktion ist an denselben Ich-Zustand gerichtet, von dem der Stimulus ausgegan-

gen ist.

8.3 Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Angebot annehmen

170

8 Kommunikation und Gesprächsführung



Komplementär-Transaktionen können unendlich fortgesetzt werden Kenn-

zeichen von komplementären Transaktionen: Solange bei einer Transaktion die

Vektoren parallel bleiben, kann die Kommunikation unbegrenzt weitergehen.

Beispiel 1: Es sitzen zwei Führungskräfte in der Mittagspause zusammen und unterhal-

ten sich (Abb. 8.10):

A: „Meine Mitarbeiter kriegen in dieser Woche wieder nichts auf die Reihe.“

B: „Ach ja, da sagen Sie was, ich habe zurzeit wieder Ärger mit unserem Betriebsrat.“

Komplementäre Transaktionen auf der Eltern-Ich-Ebene befassen sich mit äußeren

Vorgängen, die weder einen selbst noch das Gegenüber wirklich betreffen. Man redet

über Andere und gibt allgemeine Statements ab. Zweck ist es, sich durch die Äußerun-

gen gegenseitig zu versichern, dass man sich auf der gleichen Ebene befindet, ohne auf

die Inhalte des Gegenübers weiter einzugehen. So verlaufen auch Stammtischgespräche.

Man redet aneinander vorbei, ohne inhaltlich miteinander zu kommunizieren.

Beispiel 2: Zwei alte Freunde treffen sich nach 20 Jahren zufällig wieder (Abb. 8.11):

A: „Los, lass uns mal ’ne Runde mit meinem neuen Wagen drehen!“

B: „Au ja, und dann machen wir ’nen Abstecher zu meinem Boot!“

Abb. 8.10  Komplementäre

Transaktion zwischen Eltern-

Ich-Zuständen

Abb. 8.11  Komplementäre

Transaktion zwischen freien

Kindheits-Ich-Zuständen

171

Beispiel 3: (Abb. 8.12)

A: „Wie spät ist es?“

B: „Kurz vor zwei“

Komplementärtransaktionen können auch „schräg verlaufen“.

Beispiel 4: Der Chef kommt morgens ins Büro, in dem seine Sekretärin bereits am

Werke ist (Abb. 8.13):

A: „Guten Morgen Frau Schmidt. Ich fühle mich heute nicht besonders. Können Sie

mir einen Fencheltee machen?“

B: „Gerne, Herr Maier-Schulenburg. Schonen Sie sich heute ruhig mal. Ich kann ja

ein paar Termine umlegen und dafür sorgen, dass Sie nicht gestört werden.“

8.3.3.2 Gekreuzte Transaktionen



Durch Kreuzen kann die Transaktion beendet werden Sobald ein Transak-

tionsangebot gekreuzt wird, ist diese Interaktion beendet.

Abb. 8.12  Komplementäre

Transaktion zwischen

Erwachsenen-Ich-Zuständen

8.3 Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Angebot annehmen

Abb. 8.13  Komplementäre

Transaktion zwischen

Kindheits-Ich und nährendem

Eltern-Ich

172

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Beispiel 5: Treffen sich zwei Kollegen auf dem Flur im Betrieb (Abb. 8.14):

A: „Na, wohin geht es denn dieses Jahr in den Urlaub?“

B: „Ich wüsste nicht, was Sie das wohl angehen sollte!“

Beispiel 6 zur selben Transaktion

A: „Wie spät ist es?“

B: „Schon reichlich spät.“

Beispiel 7: Zwei Personen in einem Zimmer, es läuft Musik im Hintergrund (Abb. 8.15):

A: „Wie heißt der Künstler, der dieses Bild gemalt hat?“

B: „Wieso, gefällt es dir nicht?“

Beispiel 8 zur selben Transaktion

A: „Wie spät ist es?“

B: „Oh, Entschuldigung, ich habe meine Uhr nicht um.“

Abb. 8.14  Gekreuzte

Transaktion: Erwachsenen-Ich

wird von Eltern-Ich gekreuzt

Abb. 8.15  Gekreuzte

Transaktion: Erwachsenen-

Ich wird von Kindheits-Ich

gekreuzt

173

Wie geht es nach der gekreuzten Transaktion weiter?

Die Frage ist, wie man mit Kreuzungen des eigenen Transaktionsangebots umgeht.

Typisch ist ja folgendes: Man spricht jemanden an, um eine Information einzuholen und

erhält daraufhin eine schnodderige, aggressive oder anpasserische Antwort:

Beispiel 9 (Abb. 8.16)

A (1): „Was hast Du denn bei der zweiten Aufgabe herausbekommen?“

B (2): „Das war alles viel zu schwer – wie sollte ich das denn schaffen?“

Das ist ein Angebot an den Fragenden, den Dialog zwischen Kindheits-Ich und

Eltern-Ich fortzusetzen. Wenn nun der Fragende das Angebot annimmt, dann hört sich

das etwa so an:

A (1): „Was hast Du denn bei der zweiten Aufgabe herausbekommen?“

B (2): „Das war alles viel zu schwer – wie sollte ich das denn schaffen?“

A (3): „Da hättest Du eben letzte Woche besser aufpassen müssen!“

Wie man sieht, ist eine Komplementär-Transaktion entstanden, die nun wieder bis

in alle Ewigkeit (oder bis zum Tumult) fortgesetzt werden kann – es sei denn, sie wird

erneut gekreuzt. Dann könnte eine neue, vielleicht produktivere, Transaktion beginnen.

Ganz anders, aber ähnlich unproduktiv kann dieses Gespräch verlaufen, wenn der

Befragte sich zum Richter über den Fragenden aufschwingt (Abb. 8.17):

Beispiel 10: Der Befragte reagiert nun aus dem Eltern-Ich und bietet dem Fragenden

damit an, die Kommunikation aus dem Kindheits-Ich fortzusetzen. Der Fragende nimmt

das Angebot des Befragten an und beginnt, sich zu rechtfertigen.

A (1): „Was haben Sie denn bei der zweiten Aufgabe herausbekommen?“

B (2): „Die Aufgabenstellung war völlig daneben. Sie müssen erst mal lernen, Aufga-

ben richtig zu formulieren.“

A (3): „Oh, das tut mir leid. Ich dachte nicht…Waren die anderen Fragen etwa auch

so unverständlich?“

Damit haben wir wieder eine Komplementär-Transaktion, nur diesmal mit veränder-

ten Vorzeichen.

Abb. 8.16  Gekreuzte

Transaktion: Erwachsenen-

Ich wird von Kindheits-

Ich gekreuzt und als

Komplementär-Transaktion

fortgesetzt

8.3 Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Angebot annehmen

174

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Beispiel 11: Man kann mit einer solchen Kreuztransaktion aber auch produktiv umge-

hen. Das würde in diesem Fall bedeuten, beharrlich im Erwachsenen-Ich zu bleiben.

Der Fragende nimmt das Angebot, künftig zwischen Eltern-Ich und Kindheits-Ich zu

kommunizieren, nicht an. Er beharrt auf seiner ursprünglichen Frage und präzisiert sie.

Transaktionsanalytisch bedeutet das, dass der Fragende die Reaktion kreuzt und damit

das Kommunikationsangebot des Gefragten ablehnt (Abb. 8.18).

A (1): „Was haben Sie denn bei der zweiten Aufgabe herausbekommen?“

B (2): „Das war alles viel zu schwer – wie sollte ich das denn schaffen?“

A (3): „Wo genau lag das Problem? Gibt es etwas, was Sie herausbekommen haben?“

Beispiel 12: Hier ein weiteres Beispiel dafür, wie man durch Nachfragen unangenehme

Transaktionen beenden kann (Abb. 8.19):

A (1): „Was haben Sie denn bei der zweiten Aufgabe herausbekommen?“

B (2): „Die Aufgabenstellung war völlig daneben. Sie müssen erst mal lernen, Aufga-

ben richtig zu formulieren.“

A (3): „Also, Sie sind mit der Aufgabenstellung nicht klargekommen. Was genau war

Ihre Schwierigkeit?“

Abb. 8.18  Gekreuzte

Transaktion: Erwachsenen-

Ich wird von Kindheits-Ich

gekreuzt und durch erneutes

Kreuzen im Erwachsenen-Ich

fortgesetzt

Abb. 8.17  Gekreuzte

Transaktion: Erwachsenen-Ich

wird von Eltern-Ich gekreuzt

und als Komplementär-

Transaktion fortgesetzt

175

A (später): „Wenn Ihnen künftig etwas unklar ist, dann fragen Sie mich doch bitte

gleich.“



Lästige Transaktionen durch Nachfragen stoppen Wenn man einen unan-

genehmen Gesprächsverlauf bzw. unangemessene Transaktionsangebote

stoppen will, verfahre man nach folgendem Prinzip: Kreuzen des „schrägen“

Transaktionsangebots z. B. durch interessiertes Nachfragen aus dem Erwach-

senen-Ich: Wer fragt, führt!

8.3.3.3 Verdeckte Transaktionen

Verdeckte Transaktionen enthalten Botschaften, die verdeckt übermittelt werden. Sie

sind für das Gegenüber aber meist durch nonverbale Signale erkennbar. So funktioniert

z. B. Ironie.

Beispiel 13: (Abb. 8.20)

Tochter (1a): „Hast Du heute was gekocht?“

Vater (2): „Nein, wieso?“

Tochter (1): „Ach nichts, ich frage bloß.“

Vater (1b) fängt an Kartoffeln zu schälen

Hier wird an der Oberfläche zwischen den Erwachsenen-Ichs kommuniziert. Verdeckt

spielt aber die Vater-Tochter-Beziehung eine Rolle. Im Dialog wird deutlich, dass der

Vater die Erwartungen der Tochter nicht erfüllt hat und nun schnell nachbessern will.

Beispiel 14: (Abb. 8.21)

Kollege (1a): „Es ist ja gar kein Kaffe mehr da!“

Kollege (1b): Tadelnd

Kollegin (2): „Oh, tut mir leid, ich hole schnell welchen.“

Hier wird an der Oberfläche eine Botschaft von Erwachsenen-Ich zu Erwachsenen-Ich

abgegeben. Es wird aber deutlich, dass dahinter ein Vorwurf steckt. Die Kollegin hört

Abb. 8.19  Gekreuzte

Transaktion: Erwachsenen-Ich

wird von Eltern-Ich gekreuzt

und durch erneutes Kreuzen im

Erwachsenen-Ich fortgesetzt

8.3 Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Angebot annehmen

176

8 Kommunikation und Gesprächsführung

diesen Vorwurf genau, und schlagartig bekommt sie ein schlechtes Gewissen. Das heißt,

sie nimmt das Angebot des Kollegen an und reagiert aus dem angepassten Kindheits-Ich.

Damit ist eine Parallel-Transaktion entstanden, die nun wieder in alle Ewigkeit zwischen

dem kritischen Eltern-Ich und dem angepassten Kindheits-Ich ablaufen kann, z. B.:

Kollege: „Dann bringen Sie doch gleich noch ein paar Kekse mit, die sollten wir auch

immer vorrätig haben.“

Viele Menschen können mit verdeckten Transaktionen schwer umgehen. Und doch

enthält ein Großteil unserer Interaktionen solche Doppelbotschaften. Viele solcher Dop-

pelbotschaften sind auch in den Abschnitten zur Abwehr von verbalen Angriffen enthal-

ten (Abschn. 8.5.4).

Ein Meister der verdeckten Transaktion ist Loriot. Hören Sie sich doch mal den

Sketch „Berta, das Ei ist hart“ an. Versuchen Sie, zumindest die ersten Dialoge mit den

Mitteln der Transaktionsanalyse zu untersuchen.

Abb. 8.20  Verdeckte Transaktion: Offen wird auf der Ebene des Erwachsenen-Ichs kommuni-

ziert, verdeckt wird im Hintergrund ein Eltern-Kind-Angebot gemacht

Abb. 8.21  Verdeckte

Transaktion: Frage aus dem

Erwachsenen-Ich, verdeckt ein

Eltern-Kind-Angebot das wird

angenommen wird

177

8.3.4

Grundpositionen

Die Lebensanschauungen eines Menschen, auch existenzielle Grundpositionen genannt,

sind, nach den Ich-Zuständen und den Transaktionen, das dritte wichtige Element zum

Verständnis der Transaktionsanalyse.

8.3.4.1 Bezugsrahmen, Grundbotschaften und Grundüberzeugungen

Bei welchen Anlässen wir in welchen Ich-Zustand wechseln, hängt von unseren inne-

ren Prägungen ab, die wir im Laufe unseres Lebens erfahren haben. Diese Prägungen

lassen sich zu einem Bezugsrahmen zusammenfassen. Dieser Bezugsrahmen entsteht,

indem wir die vielfältigen komplexen Eindrücke, die auf uns in den ersten Lebensjahren

einstürmen, zu einer überschaubaren Struktur ordnen. Eine solche Struktur ist einfach

und verlässlich, und dient dazu, dass nicht ständig eine Neuorientierung stattfinden muss.

Auf diese Weise erwerben wir unbewusst eine klare Orientierung für zwischenmenschli-

che Beziehungen, Sinn und gültige Normen. Wir verfestigen so unsere ganz persönliche

Sicht der Welt und dessen, was wir von der Welt zu erwarten haben.

Je nachdem, wie die ersten Erfahrungen mit der Welt und den Bezugspersonen der ers-

ten Monate verlaufen, entwickelt das Kind Annahmen darüber, wie Menschen sind und

wie es selbst ist. Diese Erfahrungen werden dann im Bezugsrahmen verallgemeinert. Sol-

che ersten Erfahrungen mit der Welt werden als Grundbotschaften wahrgenommen, die

sowohl positiv – fürsorglich, nährend – als auch negativ – feindselig, gewalttätig – sein

können. Wenn diese Grundbotschaften häufig und nachdrücklich empfangen werden, ent-

wickelt das Kind ein Bild von sich selbst (Selbstbild) und zieht Schlussfolgerungen für

sein eigenes künftiges Verhalten.

Es entstehen Grundüberzeugungen, die sich in Einstellungen und Erwartungen kon-

kretisieren. Auf der Basis dieser Grundüberzeugungen haben wir alle für bestimmte

Beziehungssituationen bestimmte Reaktionsmuster gebildet. Sie sind die „Gebrauchsan-

weisungen“, mit denen wir unser Denken und Fühlen vorstrukturieren.

8.3.4.2 Das Modell der vier Lebensanschauungen

Ein Modell, welches diese vielen möglichen Grundüberzeugungen bündelt, ist das

Modell der vier Lebensanschauungen, welches im Folgenden näher erläutert wird. Es

unterscheidet die folgenden grundlegenden Lebenspositionen:

Ich bin okay, Du bist okay

Ich fühle mich weder über- noch unterlegen. Aus diesem Grunde brauche ich andere

nicht zu unterdrücken oder zu anderen aufzuschauen. Ich gestehe mir und anderen Fehler

zu und achte mich und andere.

Diese Position könnte auch mit dem christlichen Gebot „Liebe Deinen Nächsten, wie

Dich selbst“ beschrieben werden. Eine solche Haltung fördert produktive Kommuni-

kation und ist eine ideale Arbeitshaltung. Allerdings ist es eine Idealposition, die kaum

vollständig anzutreffen ist.

8.3 Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Angebot annehmen

178

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Jemand, dessen Grundüberzeugungen nahe dieser Lebensposition liegen, kann sich

frei zwischen den Ich-Zuständen bewegen und die positiven Aspekte jedes einzelnen Ich-

Zustandes auskosten. Alle Ich-Zustände sind voll ausgeprägt und es gibt keine Bevorzu-

gung eines bestimmten Ich-Zustandes.

Ich bin okay, Du bist nicht okay

Diese Position wird von Psychologen als „paranoid“ bezeichnet. Wenn ich diese Lebens-

position einnehme, dann habe ich ein Gefühl von Macht und Überlegenheit, welches

allerdings nicht den wirklichen Gegebenheiten entspricht. Diese selbstüberschätzende

Haltung muss ich mir einreden, weil ich eigentlich wenig Selbstwertgefühl besitze.

Menschen mit dieser Grundhaltung reißen leicht Aufgaben an sich. Wenn sie Andere

kritisieren, dann geschieht dies meist, indem die Person selbst herabgewürdigt wird.

Betrachtet man, wie solche Menschen kommunizieren, so finden wir den bestimmend-

kontrollierenden und den aggressiv-entwertenden Kommunikationsstil bei diesen Men-

schen vor.

Bei Menschen mit dieser Grundorientierung ist das kritische Eltern-Ich besonders

ausgeprägt und bestimmt in vielen Facetten das Interaktionsverhalten. Es kann aber auch

das rebellische Kindheits-Ich bei diesen Menschen dominieren. Das sind dann Men-

schen, die im ewigen Kampf gegen Autoritäten ihr Selbstwertgefühl aufbessern müssen.

Ich bin nicht okay, Du bist okay

Diese Position wird von Psychologen als „depressiv“ bezeichnet. Menschen mit dieser

Grundposition fühlen sich oft überfordert und nehmen alle Schuld auf sich. Wenn ich

diese Lebensposition einnehme, dann habe ich ein Gefühl der Ohnmacht und der Unter-

legenheit.

Diese Menschen stellen die direkte Gegenposition zur zweiten Grundposition dar.

Beide Positionen treten deshalb oft gemeinsam in einer Konstellation auf, die eine Täter-

Opfer-Beziehung nahe legt. Beiden Positionen ist gemeinsam, dass sie den Anderen oder

sich selbst im Vergleich abwerten.

Betrachtet man, wie solche Menschen kommunizieren, so dominieren bei ihnen der

bedürftig-abhängige und der selbstlose Kommunikationsstil.

Bei Menschen mit dieser Grundorientierung ist das angepasste Kindheits-Ich beson-

ders ausgeprägt und bestimmt in vielen Facetten deren Interaktionsverhalten. Es kann

aber auch das nährende Eltern-Ich bei diesen Menschen dominieren. Das sind dann Men-

schen, die sich für ihre Umwelt aufopfern und so auf ihre Weise an ihrem Selbstbewusst-

sein arbeiten.

Ich bin nicht okay, Du bist nicht okay

Diese Position wird von Psychologen als „schizoid“ bezeichnet. Menschen mit dieser

Grundposition haben ein Gefühl von tiefer Sinnlosigkeit. Wenn ich diese Lebensposition

einnehme, dann sehe ich weder an mir noch an anderen etwas Positives. Ich muss dann

manchmal positive Grundeinstellungen von anderen heruntermachen. Deshalb wirke ich

oft ironisch oder zynisch.

179

Oft entwickelt diese Position sich aus der dritten Grundposition: „Ich tauge zwar

nichts, aber ich werde Dir schon beweisen, dass Du auch nicht in Ordnung bist“.

Betrachtet man, wie solche Menschen kommunizieren, so finden wir Ähnlichkeiten mit

dem aggressiv-entwertenden Kommunikationsstil.

Bei Menschen mit dieser Grundorientierung ist das rebellische Kindheits-Ich oder das

kritische Eltern-Ich besonders ausgeprägt und bestimmt deren Interaktionsverhalten.

8.3.4.3 Umgang mit den Grundpositionen

Wir alle sind zwischen diesen weltanschaulichen Grundpositionen mit unseren eigenen

Sichten auf die Welt irgendwo verortet. Diese Grundpositionen sind nach den ersten

Lebensjahren relativ fest geworden und lassen sich nur noch in kleinen Schritten ver-

ändern. Wir könnten eine Menge an Energie frei machen, wenn wir überlegen würden,

ob wir diejenigen Verhaltensmuster, die für uns als Kind vielleicht überlebenswichtig

waren, und uns heute aber in unserer Entfaltung behindern, als Erwachsener eigentlich

noch brauchen.

Wir tun ja einiges dafür, in unserem eigenen, althergebrachten Weltbild zu verhar-

ren: Wir bewegen uns in einem Umfeld, welches unserem Weltbild entspricht und haben

Kontakt zu Menschen mit ähnlichem Weltbild. Dadurch fühlen wir uns bestätigt und

sicher. Andere Meinungen verunsichern uns und lösen damit Gegenwehr aus. Wir wollen

möglichst andere von unserem Weltbild überzeugen, also in unseren Bezugsrahmen hin-

einziehen.

Dies geschieht oft unbewusst auf unterschiedliche Weise: Wir versuchen, das Gegen-

über offen von unserer eigenen Grundposition zu überzeugen und wir versuchen, das

Gegenüber in unsere Grundposition hinein zu manipulieren. Zu den „Techniken“ hierfür

gehören: Re-Definieren und psychologische Spiele.

8.3.4.4 Re-Definieren

Die nicht in das eigene Bezugssystem passenden Aussagen werden in der Regel entwe-

der ignoriert oder umgedeutet, also re-definiert.

Re-Definieren bedeutet, den anderen das Wort „im Munde herumdrehen“.

Beispiel: Erhält ein Mensch mit der Überzeugung „Mich mag sowieso niemand…“,

die Botschaft „Aber ich mag Dich doch…“, so wird diese positive Zuwendung oft inner-

lich umgedeutet. Typische Reaktionen können sein (Gührs und Nowak 1995, S. 60):

• „Der kennt mich eben nicht richtig!“

• „Der hat bestimmt Hintergedanken!“

• „Der muss schön blöd sein!“

• „Der lügt!“

• „Na ja Duu…(was besagt das schon)!“

8.3 Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Angebot annehmen

180

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Beispiele für Re-Definieren

(A): „Dieses Ergebnis ist nicht richtig.“

(B): „Ich weiß, ich mache immer alles falsch.“

B verallgemeinert den Hinweis von A, der sich auf ein Ergebnis „hier und heute“

bezieht, in doppelter Hinsicht durch „immer und alles“.

(A): „Wie fühlst du dich jetzt?“

(B): „Ich denke, dass ich darüber hinwegkommen werde.“

B geht nicht auf die Frage nach dem Gefühl ein, sondern wechselt zum Denken und

von der Gegenwart in die Zukunft.

(A): „Ruhe dich ruhig eine Stunde aus.“

(B): „Ich kann doch nicht den ganzen Tag rumhängen, wie stellst du dir das eigentlich vor.“

B deutet „ausruhen“ zu „rumhängen“ um, übertreibt die von A vorgeschlagene Zeit-

angabe und greift A auf der Basis dieser Unterstellung sogar an.

(A): „Du könntest die Kinder ruhig ab und zu mal mitbestimmen lassen.“

(B): „Die können doch nicht ständig machen, was sie wollen.“

B verallgemeinert „ab und zu“ zu „ständig“ und deutet „Mitbestimmung“ zu „Belie-

bigkeit“ um.

(A): „Was willst du tun?“

(B): „Man könnte versuchen ….“

B wechselt von „du“ zu „man“, von „wollen“ zu „können“ und von „tun“ zu „versuchen“.

(A): „Ich möchte jetzt gern etwas allein sein, um in Ruhe nachzudenken.“

(B): „Ich wusste gar nicht, dass es für dich so unerträglich ist, mit mir zusammen zu sein?“

B deutet das „für sich sein wollen“ von A um, in ein „gegen mich sein“ und verbindet

das mit einer übertriebenen Bewertung, unerträglich.

(A): „Was möchtest du heute Abend denn gerne unternehmen?“

(B): „Bloß nicht wieder so was langweiliges wie gestern.“

B wechselt von „heute“ zu „gestern“ und von „gern“ zu „nicht gern“.

(A): „Die Art deiner Kritik hat mich verletzt.“

(B): „Ich werde doch mal irgendwas sagen dürfen.“

B wechselt von der Art einer bestimmten Kritik zu „irgendetwas“ und geht auf das

Gefühl von A nicht ein.

(A): „Wann wirst du es tun?“

(B): „Morgen nicht.“

B wechselt von „tun“ zu „nicht tun“ (weitere Beispiele siehe Gührs und Nowak 1995,

S. 154 ff.).

181

8.3.4.5 Psychologische Spiele

Psychologische Spiele sind ganze Folgen von Re-Definitionen und wechselseitig beding-

ter Versuche, den anderen in den eigenen Bezugsrahmen zu integrieren.

Man kann das Ganze dann so auffassen, als ob jemand mich einlädt, in ein „Spiel“

einzusteigen. Dabei hat die Metapher „Spiel“ nichts mit „lustig sein“ zu tun. Das Ver-

halten folgt aber gewissen „Spielregeln“, die eben ein bestimmtes Muster ergeben, dem

wir dann unbewusst folgen. Sind wir zum Einstieg bewogen worden, so ergibt sich eine

Folge von Interaktionen, deren innere Struktur, manchmal auch deren Ergebnis, vorher-

sagbar ist.

Diese Spiele werden unbewusst von uns allen in vielen Varianten gespielt. Sie schei-

nen existenziell notwendig für uns zu sein. Die Spiele werden von den Beteiligten immer

wieder neu inszeniert („warum passiert mir das immer wieder!“) und erhalten so den

Anschein der Schicksalhaftigkeit.

Wichtig ist es zu beachten, dass psychologische Spiele immer einen Nutzen für alle

Beteiligten haben. Wenn kein psychischer Nutzen besteht, steigt der Beteiligte aus dem

Spiel aus, bzw. steigt erst gar nicht ein.



Jeder Spieler hat einen Nutzen Wenn Spiele mit uns gespielt werden, dann

können wir jederzeit aussteigen. Oder anders: Wenn wir merken, dass Spiele

mit uns gespielt werden, und wir bleiben drin, dann müssen wir wohl einen

Nutzen davon haben.

Auch hier gilt wieder die gute alte Regel: Wenn Dir etwas Unangenehmes

„passiert“, dann frage Dich, warum Du Dich in diese Situation hinein manöv-

riert hast und noch „drin“ bist: Was ist gut daran?!

Das psychologische Spiel, das Alfred A. Neumann neulich erlebt hat

Alfred A. Neumann:

„Neulich kam eine langjährige Kollegin zu mir und klagte

mir ihr Leid:

Kollegin:

‚Ich weiß nicht mehr, was ich machen soll. Mein Mann,

der kommt immer später nach Hause. Der macht sich noch

kaputt für seine Firma‘.

Ich:

‚Hast Du denn mal mit ihm darüber gesprochen?‘

Kollegin:

‚Dafür hat der doch gar keine Zeit, kommt nach Hause und

fällt todmüde ins Bett.‘

Ich:

‚Dann solltest Du es mal am Wochenende versuchen. Macht

doch mal einen Spaziergang und klärt das.‘

Kollegin:

‚Du hast gut reden, am Wochenende muss ich ja schließlich

putzen und kochen.‘

Ich:

‚Dann nimmst Du Dir eben mal Zeit für dieses Gespräch, ich

dachte, das ist Dir wichtig.‘

8.3 Transaktionsanalyse – Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Angebot annehmen

182

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Kollegien:

‚Ja, das stimmt schon. Aber ich will mich auch nicht so stark

in seine Karriere einmischen.‘

Ich:

‚Wie wäre es denn, wenn Du einfach mal einen gemeinsa-

men Ausflug über das ganze Wochenende vorschlägst. Putzen

kannst du ja dann zwischendurch in der Woche.“

Kollegin:

‚Ja, ein gemeinsames Wochenende wäre schon schön.

Das möchte ich dann aber auch nicht mit einem so ernsten

Gespräch verbinden.‘

Ich:

‚Tja, dann kannst Du wohl gar nichts machen.‘

Kollegin:

‚Ich glaub auch. Aber schön, dass du mir wenigstens zuge-

hört hast.‘

Mir kam es so vor, als ob die Kollegin sich nur bestätigen lassen wollte, dass da wohl

nichts zu machen sei. Ich kam mir als Ratgebers ziemlich unfähig vor. Ich war in der

Rolle des frustrierten Retters, da sich das Opfer nicht retten lassen wollte.

Ich habe mir dann überlegt, wie das Gespräch wohl ausgegangen wäre, wenn ich

gleich gemerkt hätte, was hier eigentlich abläuft. Das hätte dann vielleicht so ausge-

sehen:

…

Kollegin:

‚Ja, ein gemeinsames Wochenende wäre schon schön.

Das möchte ich dann aber auch nicht mit einem so ernsten

Gespräch verbinden.‘

Was ich hätte sagen können: ‚Dann musst Du eben selbst damit fertig werden. Du

lehnst ja jeden meiner Vorschläge ab.‘

Was die Kollegin wahrscheinlich darauf entgegnet hätte: ,Eigentlich hätte ich wis-

sen müssen, dass du mich nicht verstehst. Mach mir wenigstens nicht noch Vorwürfe.‘

Damit wäre ich aber wahrscheinlich auch nicht besser dran gewesen, denn ich

hätte sofort Schuldgefühle bekommen.“

Für psychologische Spiele gibt es „Spiele-Breviers“, die meist auf eine Arbeit von Paul

und Sally Edwards zurückgehen (vgl. Edwards und Edwards 1975). Seit den 1980er Jah-

ren kommen sogenannte mikropolitische Spiele hinzu (vgl. Neuberger 1995b, S. 192 ff.),

die die machtpolitische Seite des menschlichen Verhaltens in den Vordergrund stellen und

nicht minder interessant und erhellend für die Analyse von betrieblichen Situationen sind.

Bekannte psychologische Spiele (vgl. Gührs und Nowak 1995, S. 117 ff.)

„Gerichtssaal“ (Spielthese: Die anderen sollen mir sagen, dass ich Recht habe…)

„Hab ich Dich, Du Schweinehund“ (Spielthese: Ich kann machen, dass Du Dich schlecht fühlst…)

„Ist es nicht schrecklich“ (Spielthese: Elend liebt Gesellschaft…)

„Makel“ (Spielthese: An allem gibt es Fehler, auch an Dir…)

„So habe ich das nicht gemeint“ (Spielthese: Die anderen haben nur immer sich selbst im Blick…)

„Sieh nur, was Du angerichtet hast“ (Spielthese: Ich habe keine Schuld, sondern ich habe nur

getan, was die anderen wollten…)

183

„Tumult“ (Spielthese: Wenn wir uns genügend angeschrien haben und damit genügend Distanz

zwischen uns aufgebaut haben, dann brauchen wir nicht an die Lösung unseres Problems zu gehen…)

„Ich versuche ja nur, Dir zu helfen“ (Spielthese: Niemand macht das, was ich ihm rate…)

„Du Ärmster“ (Spielthese: Die anderen sind ohne mich nicht richtig lebenstüchtig…)

„Therapie“ (Spielthese: Ich weiß besser als Du, was Du denkst, fühlst und warum Du etwas tust…)

„Tritt mich“ (Spielthese: Warum muss mir das immer passieren…)

„Dumm“ (Spielthese: Solange ich dumm bin, sind alle zufrieden…)

„Holzbein“ (Spielthese: Was kann man schon von jemandem erwarten, der …)

„Ich Ärmster“ (Spielthese: Ich bin hilflos, und die anderen sollen meine Probleme lösen; Nie-

mand kann mir helfen…)

„Überlastet“ (Spielthese: Ich bin unersetzlich…)

„Schlemihl“ (Spielthese: Ich kann alles durcheinander bringen, und mir wird dennoch verziehen…)

„Wenn Du nicht wärst“ (Spielthese: Da ist immer jemand, der mich hindert, genau das zu tun,

was ich will…)

„Ja, aber“ (Spielthese: Biete mir Lösungen an, und ich werde Dir beweisen, dass sie nichts taugen…)

Spiele in Organisationen nach Mintzberg (vgl. Mintzberg 1983, S. 183–216, zitiert von Neu-

berger, Mikropolitik 1995b, S. 192 ff.), z. B.

„Widerstands-Spiele“

„Spiele gegen den Widerstand“ (Konterrevolutionäre Spiele)

„Spiele zum Aufbau von Macht“ (Sponsor-Protégé-Spiel, Bündnis-Spiel, Reichsgründungs-

Spiel, Budget-Spiel, Expertise-Spiel, Dominanz-Spiel…)

„Spiele zur Bekämpfung von Rivalen“ (Linie-gegen-Stab-Spiel, Rivalisierende-Lager-Spiel…)

„Spiele zur Realisierung organisationalen Wandels“ (Das Strategische-Kandidaten-Spiel, Ver-

pfeifen-Spiel, Jungtürken-Spiel…)

8.4

Gesprächsführung verstehen

Der Alltag von Führungskräften ist geprägt von Gesprächen mit unterschiedlichsten

Menschen. Grundvoraussetzung für erfolgreiche Gesprächsführung ist die innere Hal-

tung dem Gesprächspartner gegenüber und die grundsätzliche Fähigkeit, sich verständ-

lich zu machen.

In der Praxis benötigen wir dafür Instrumente und Methoden. Da ist es hilfreich,

Grundregeln der Gesprächsführung zu kennen, die die Grundsätze der Kommunikation

für die Praxis auf den Punkt bringen. Es ist wichtig zu lernen, wie man sich in einem

konkreten Gespräch am besten verständlich macht, wie man aktiv zuhört und wie man

eine sichere Körperhaltung einnimmt.

Eine Führungskraft muss auch in einer speziellen Art von Gesprächen – den Mitarbei-

tergesprächen – geübt sein. Hier kommt es ganz besonders darauf an, die Form und die

Formalien zu wahren, die in dem betreffenden Unternehmen verwendet werden sowie

das Gespräch in die gewünschte Richtung zu lenken, ohne die Mitarbeiter zu überfahren.

8.4 Gesprächsführung verstehen

184

8 Kommunikation und Gesprächsführung

8.4.1

Grundregeln wertschätzender Gesprächsführung

In der Praxis benötigen wir neben einer wertschätzenden inneren Haltung gegen-

über unseren Gesprächspartnern Instrumente, Anregungen und Tipps für konstruktive

Gesprächsführung. Die hier referierten Grundregeln der Gesprächsführung sind grund-

legend für eine konstruktive Gesprächsführung (vgl. Gührs und Nowak 2002, S. 29 ff.).

Regel 1: Mich auf das Gespräch vorbereiten

Manchmal wird eine Führungskraft spontan auf dem Flur von einem Mitarbeiter ange-

sprochen, ohne dass eine Vorbereitung auf ein Gespräch möglich war. In dieser Situation

kann es wichtig sein, eine Bedenkzeit einzufordern und das Gespräch auf einen anderen

Termin zu verschieben.

Beide Seiten sollten sich dann auf das Gespräch vorbereiten.

Vor Beginn des Gesprächs sollte jeder Gesprächspartner z. B. folgende Fragen für

sich klären:

• Was geht mich das Thema an?

• Bin ich ein geeigneter Gesprächspartner?

• Bin ich motiviert, dieses Gespräch zu führen?

• Kann ich den Zeitaufwand leisten?

• Was ist mein Ziel bei diesem Gespräch?

• Welche Einstellung und welches Gefühl habe ich zu meinem Gesprächspartner?

• Welche Schwächen und Stärken werde ich in diesem Gespräch voraussichtlich haben?

Regel 2: Dem anderen respektvoll gegenübertreten

Dieser Punkt ist nicht als Regel, sondern vielmehr als generelle innere Haltung zu ver-

stehen, die wir anstreben sollten. Dem anderen Respekt entgegenzubringen bedeutet,

den anderen ernst zu nehmen, da nur so ein Klima für konstruktive und somit weiterfüh-

rende, hilfreiche Gespräche und Lösungen entstehen kann. Voraussetzung für ein konst-

ruktives Gespräch ist also die eigene innere Überzeugung, dass kein Mensch von Grund

auf destruktiv ist. Nur mit dieser Haltung kann ich selbst offen für positive Entwicklun-

gen sein. Falls es nicht möglich ist, diese Grundhaltung aufrecht zu erhalten, wenn man

sich beispielsweise über den Gesprächspartner geärgert hat oder sich verletzt fühlt, kön-

nen zwei Verhaltensalternativen gewählt werden:

1. Wir können uns auf klare Anweisungen oder auf die Äußerung von Wünschen

beschränken.

2. Wir können das Gespräch ablehnen.

185

Anderen Menschen respektvoll gegenübertreten heißt z. B. Folgendes:

• den Gesprächspartner so akzeptieren, wie er ist, ihn also nicht verändern wollen,

• echtes Interesse an dem Gesprächspartner haben (auch an Menschen, über die wir uns

aufregen, haben wir ja auf diese negative Weise Interesse),

• das Gegenüber nicht verächtlich oder herablassend behandeln,

• die Äußerungen des Gegenübers nicht bewerten (wer eine Frage stellt, sollte die

Antwort nicht bewerten, z. B. „richtig“ oder „Sie wollen damit doch bloß deutlich

machen, dass…“),

• in „Augenhöhe“ miteinander reden, sich also weder groß noch klein machen,

• den Gesprächspartner nicht „über den Tisch ziehen wollen“ (auf Manipulationstechni-

ken bewusst verzichten!).

Regel 3: Kontakt herstellen

Wenn kein Kontakt zum Gesprächspartner besteht, hat dieser entweder „auf Durchzug“

gestellt und oft nonverbal schon längst den Abbruch des Gespräches signalisiert. Oder er

ist nur darauf bedacht, die eigene Meinung loszuwerden und hält einen Monolog.

Eine falsche Reaktion auf den Verlust des Kontakts bei Gruppen sind ungerichtete

Ermahnungen. Wenn der Vortragende in den Raum droht: „Hier hört mir ja wohl kei-

ner zu!…“, aber nur zwei Personen „quatschen“, werden diese beiden sich wahrschein-

lich nicht angesprochen fühlen (weil sie nicht zugehört und somit nichts mitbekommen

haben) und der Rest der Gruppe fühlt sich ungerecht behandelt.

Der Blickkontakt ist die wichtigste Art des Kontakts. Er signalisiert volle Aufmerk-

samkeit. Bei Verlust des Blickkontakts kann durch direktes Auffordern (oder auch

Schweigen) und durch Nachfragen die Aufmerksamkeit wieder hergestellt werden. Ein

permanentes Anstarren ist natürlich nicht wünschenswert.

Beim Herstellen von Kontakt sind zu beachten:

• freundliche Hinwendung,

• offene Körpersprache,

• Blickkontakt herstellen und halten (ohne den Gesprächspartner anzustarren),

• in Dialog treten durch Nachfragen (wer fragt, führt!)

Regel 4: Erwartungen klären

Wenn diese Regel beherzigt wird, können unrealistische Hoffnungen relativiert und

heimliche Erwartungen aufgedeckt werden. Damit können Enttäuschungen und Vor-

würfe vermieden werden. Zu Beginn eines wichtigen Gesprächs empfiehlt es sich also,

zunächst nach den Erwartungen der Gesprächspartner zu fragen.

8.4 Gesprächsführung verstehen

186

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Im Idealfall sprechen alle Beteiligten ihre Erwartungen aus und am Ende steht ein

klares Ziel, dem alle zustimmen können. Die Fragen „worum geht es?“ und „was wollen

wir voneinander?“ sollten hierbei im Vordergrund stehen.

Regel 5: Informationen zum Thema einholen

Für eine differenzierte Problembeschreibung sollten sich die Gesprächsteilnehmer Zeit

nehmen. Vorschnelle Lösungsvorschläge nach dem Motto „Ja, ja, ich weiß schon, wo

dein Problem liegt….“ sind unvorteilhaft.

Die eingeholten Informationen sollten strukturiert werden. Die Nachfrage: „Mit wel-

chem Aspekt wollen Sie beginnen?“ kann weiterführend sein. Wenn jedoch zu viele

Teilprobleme beschrieben werden und der Überblick verloren geht, hilft es, wenn die

Informationsflut gestoppt wird.

Ein weiteres Problem können zu wenige oder unklare Informationen sein, z. B. wenn

ein Mitarbeiter der Führungskraft berichtet: „Da ist immer so eine seltsame Fehlermel-

dung am PC.“ Will man das Problem wirklich lösen, sollte man konkretere Fakten einho-

len, z. B.: „Wie genau lautet diese Fehlermeldung?“

Es empfiehlt sich, öffnende Fragen (Was, Warum, Wie, Wer …) zu stellen, um Infor-

mationen einzuholen.

Regel 6: Im Hier und Jetzt arbeiten

Die Gesprächsteilnehmer sollten nicht in negativen Gefühlen aus der Vergangenheit ver-

sinken. Es sollten Entscheidungen getroffen werden, die zwar Erfahrungen aus der Ver-

gangenheit mit einbeziehen, die aber auch für eine bessere Zukunft geeignet sind. Der

Gesprächsfokus sollte auf der Gegenwart liegen.

Die wichtigste Frage lautet hier: „Was bedeutet das heute für dich, und was willst du

künftig anders machen?“

Regel 7: „Ich“ statt „Man“ und „Wir“ benutzen

„Man“ und „Wir“ wird oft dazu eingesetzt, die Verantwortung für eigene Wünsche und

Entscheidungen auf die Gruppe abzuwälzen. Diese Verallgemeinerung wird zudem oft

für gezielte Manipulation einer Person verwendet.

Allen Anwesenden wird zugeschrieben, die gleiche Meinung zu haben: „Wir sind

doch sicherlich alle der Meinung…“ Damit wird die Möglichkeit, einen konstruktiven

anderen Vorschlag zu machen, von vorn herein ausgeschlossen.

Ich-Botschaften geben! Damit die Subjektivität der eigenen Sichtweise unterstreichen

und die Verantwortung für das Gesagte übernehmen.

Regel 8: Wichtige Gesprächsinhalte paraphrasieren

Der Sinn des Paraphrasierens liegt darin, besser zu verstehen und dem Gesprächspartner

gleichzeitig Aufmerksamkeit zu signalisieren, indem das von ihm Gesagte nochmals mit

eigenen Worten zusammenfasst wird.

187

Beispiele für Paraphrasieren

„Habe ich Sie richtig verstanden, Sie meinen also…“

„Ich habe jetzt von Ihnen gelernt, dass man die Sache wie folgt sehen sollte…“

Allerdings besteht hier die Gefahr, den Gesprächspartner gezielt zu manipulieren –

ihn zu „parafrisieren“.

Regel 9: Körperausdruck und Gefühlsinhalte beachten

Auch mit dem eigenen Körperausdruck wird Kontakt hergestellt (oder eben verhindert).

Wenn eine Diskrepanz zwischen Fühlen und Verhalten besteht, kann dies zu einer Irrita-

tion des Gesprächspartners führen.

Beispiel: Jemand schildert traurige Ereignisse und kichert oder grinst dabei ständig.

Körperausdruck, also Gestik und Mimik, sollten zu den besprochenen Inhalten pas-

sen. Es gibt keinen „Knigge“ des Körperausdrucks. Beine dürfen übereinander geschla-

gen, Arme dürfen verschränkt und Hände dürfen in die Hosentasche gesteckt werden,

wenn diese Körperhaltung zu den Gesprächsinhalten passt und diese unterstreicht.

Regel 10: Interpretationen sparsam verwenden und kennzeichnen

Das intuitive Erfassen von Personen und Situationen ist für uns alle sehr wichtig, da es

uns ermöglicht, schnell auf neue Situationen zu reagieren. Es ist jedoch möglich, dass

aus einem solchen Vor-Urteil Fehleinschätzungen resultieren. So wäre es z. B. denkbar,

dass ein Teilnehmer eines Meetings oft aus dem Fenster schaut. Eine mögliche Inter-

pretation wäre: „Tja, er scheint sich nicht sehr für meinen Beitrag zu interessieren…“

Genauso gut wäre es aber auch denkbar, dass der Teilnehmer beim Blick aus dem Fens-

ter über meine Ausführungen nachdenkt.

In einem konstruktiven Gespräch ist es wichtig, zuzuhören und unser Gegenüber ggf.

zu fragen, ob wir mit unseren Vermutungen und Interpretationen richtig liegen.

Regel 11: Authentisch und selektiv miteinander reden

Authentisch miteinander reden, heißt, sich nicht zu verstellen und deshalb in der Argu-

mentation glaubhaft zu sein.

Was aber tue ich, wenn ein Gespräch mit jemandem ansteht, gegen den ich schlechte

Gefühle habe? Wenn ich hier authentisch sein würde, müsste ich ja meine schlechten

Gefühle offenbaren. Dies würde wahrscheinlich dazu führen, dass unser Gespräch unpro-

duktiv verliefe, und wahrscheinlich würde ich mein Gegenüber verbal auch verletzen.

Authentizität muss in der professionellen Gesprächsführung ihre Grenzen haben.

Diese Grenzen werden dadurch gezogen, dass selektiv miteinander geredet wird. Das

bedeutet, das Gespräch hat ausschließlich das zu klärende Problem zum Gegenstand.

Eigene Gefühle müssen dabei in den Hintergrund treten (lassen sich aber natürlich nicht

völlig unterdrücken und werden das Gespräch immer im Hintergrund beeinflussen).

Die goldene Regel lautet: „Alles was ich sage, muss wahr sein. Aber ich muss ja nicht

alles sagen, was wahr ist.“

8.4 Gesprächsführung verstehen

188

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Regel 12: 50 %-Regel beachten

Mindestens die Hälfte der Lösung eines Problems sollte vom Gesprächspartner über-

nommen werden. Man sollte versuchen, die Verteilung der Aktivität während des

Gespräches und beim Lösen des Problems zu bewerten:

• Hat jeder seinen Teil zur Lösung des Problems beigetragen oder gab es starke Unge-

rechtigkeiten?

• Wie fühle ich mich danach?

• Wurde ich ausgenutzt oder wurde die Arbeit fair verteilt?

• Wie ist das Ergebnis des Gesprächs im Nachhinein zu beurteilen?

Regel 13: Bilanz ziehen

Um eine Unterredung zu einem weiterführenden Abschluss zu führen, sollte man am

Ende des Gesprächs genug Zeit für eine Bilanz einplanen. Dabei fasst man noch einmal

zusammen, was im Gespräch geklärt werden sollte (siehe auch „Erwartungen klären“),

wie der gegenwärtige Stand der Dinge ist und wie weiter vorgegangen werden soll.

Bilanz zu ziehen führt zum einen dazu, dass man sich noch einmal den Gang des

Gesprächs vergegenwärtigt und zum anderen, dass jedem die weiteren Arbeitsschritte

klar sind.

Die wichtigsten Fragestellungen, die gemeinsam am Ende des Gesprächs reflektiert

werden sollten, sind:

• Was wollten wir? Was war das Ziel?

• Inwieweit haben wir die anstehenden Fragen geklärt?

• Was bleibt zu tun?

• Haben wir neue Lösungsansätze oder auch neue Probleme gefunden?

• Welches sind die nächsten Schritte?

8.4.2

Leitfaden Mitarbeitergespräche



Führungskommunikation in Augenhöhe Führungskommunikation, so wie

sie hier verstanden wird und in Mitarbeitergesprächen zum Ausdruck kommt,

geht immer davon aus, dass

• in Augenhöhe miteinander geredet und verhandelt wird,

• Win-win-Situationen möglich und erreichbar sind,

• Mitarbeiter eigene Motive für ihr Verhalten haben und diese geachtet werden,

• die volle Leistung des Mitarbeiters nur zu erhalten ist, wenn dieser mit den ver-

einbarten Arbeitszielen auch nachhaltig eigene Bedürfnisse befriedigen kann.

Mitarbeitergespräche sind mehr oder weniger durchstandardisierte Gespräche zwischen

Führungskraft und Mitarbeiter. Für die Gestaltung des Gesprächsprozesses haben die

189

meisten Unternehmen ihre Prozesse, Verfahren und Checklisten erstellt, die – auch aus

Gründen des Arbeitsrechts und der Mitbestimmung – eingehalten werden sollten. Im

Folgenden wird ein grober Überblick über die typischen Phasen des Gesprächsprozesses

und die wichtigsten Merkposten der Gesprächsführung gegeben. Enthalten sind Anre-

gungen dafür, wie eine positive Gesprächsbeziehung grundsätzlich aufgebaut wird und

wie Kommunikationssperren verhindert werden können.

Professionell geführte Mitarbeitergespräche erstrecken sich über bestimmte Statio-

nen und münden in der Regel in Vereinbarungen über das weitere Vorgehen und die zu

ergreifenden Maßnahmen (Abb. 8.22).

8.4.2.1 Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch

Führungskraft und Mitarbeiter sollten genügend Zeit zur Vorbereitung des Gesprächs

haben. Bereits in der Einladung sollten die Punkte benannt sein, die Gegenstand des

Gesprächs sein werden. Auch sollte klar sein, was bei dem Gespräch herauskommen soll

(bloßer Gedankenaustausch, Beratung oder verbindliche Vereinbarung über…).



Merkposten für die Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch Die Füh-

rungskraft sollte eine angenehme Gesprächsatmosphäre schaffen, d. h. z. B.:

• Es sollte genügend Zeit eingeplant werden (keine dringenden Termine im

Anschluss, Telefon umstellen).

• Es sollte für eine Sitzordnung „in Augenhöhe“ gesorgt werden.

• Es sollten alle erforderlichen Unterlagen und ggf. technischen Hilfsmittel

(Internet) im Gespräch verfügbar sein.

• Es sollten ggf. Kaffee, Tee, Wasser o. ä. verfügbar sein.

Beide Gesprächspartner sollten im Vorfeld für sich folgende Sachverhalte

genauer klären:

• Was will ich in dem Gespräch erreichen?

• Was weiß ich von meinem Gesprächspartner?

• Welche Ziele wird mein Gesprächspartner voraussichtlich verfolgen?

• Welche Vorteile, welchen Nutzen kann ich meinem Gesprächspartner bieten?

• In welcher Reihenfolge will ich die Themen besprechen?

• Welche Vorgaben und Formblätter existieren im Unternehmen für das

anstehende Mitarbeitergespräch?

Vorbereitung

auf das

Gespräch

Gesprächs-

eröffnung

Maß-

nahmen-

planung

Abschluss

und Bilanz

Situations-

analyse

Zielfindung

und -verein-

barung

Abb. 8.22  Vorgehensmodell für Mitarbeitergespräche

8.4 Gesprächsführung verstehen

190

8 Kommunikation und Gesprächsführung

• Welche Informationen und Unterlagen muss ich mir zuvor beschaffen?

• Mit wem muss ich mich im Vorfeld beraten?

• Sollte der Betriebsrat ggf. hinzugezogen werden?

• Welche Unterlagen müssen im Gespräch produziert werden (z. B. Protokoll-

bogen, Vereinbarung etc.)?

8.4.2.2 Gesprächseröffnung

In der Gesprächseröffnung sollte ein offenes, entspanntes Klima geschaffen werden.

Dies kann z. B. durch einen Small Talk geschehen. Der Gesprächspartner sollte auf kei-

nen Fall verbal „zugeschüttet“ werden (Wer fragt, führt!). Wichtig ist ein ausgewogenes

Verhältnis aus eigenen Gesprächsbeiträgen und interessiertem Fragen. Dabei kommt es

nicht auf die behandelten Themen an, sondern darauf, dass die Gesprächspartner mitein-

ander reden und sich dabei öffnen.

Die Gesprächspartner teilen sich gegenseitig mit, welche Themen sie besprechen

möchten und welche Zielerwartungen sie aneinander haben. Die Reihenfolge der abzu-

handelnden Themen und der Zeitrahmen sollten ebenfalls einvernehmlich festgelegt wer-

den. Die Ergebnisse des Gesprächs werden meist in einem Protokollbogen festgehalten.



Merkposten für die Gesprächseröffnung

1. Erster Eindruck:

• positive äußere Erscheinung,

• freundlicher Gesichtsausdruck,

• Blickkontakt,

• sichere Haltung,

• höfliches Auftreten,

• offene Körpersprache, dem Mitarbeiter zugewandt.

2. Begrüßung: Die Führungskraft…

• begrüßt den Mitarbeiter freundlich,

• kennt den Mitarbeiter und nennt ihn beim Namen,

• hält angemessene Distanz,

• wählt Sitzposition in Augenhöhe,

• hält Blick- und Gesprächskontakt,

• drückt Freude über Gespräch aus,

• bietet Kaffee o. ä. an.

3. Positive Gesprächsatmosphäre schaffen:

• Anerkennung und respektvoller Umgang,

• Small Talk, bei dem es um Gemeinsamkeiten geht,

• Wellenlänge (hier: Körpersprache/Beziehungsebene),

• Übergang: Gesprächspartner stellen Bezug zum Gesprächsanlass her.

4. Eröffnung des Gesprächsthemas:

• Beiderseitiges Eröffnungsstatement zu Ziel und Nutzen des Gesprächs,

• Festlegung des Gesprächsrahmens (Reihenfolge der Themen, Zeitrahmen),

191

• Feststellung beiderseitiger Zustimmung für Fortführung des Gesprä-

ches in dem vereinbarten Rahmen,

• Vereinbarung über Protokollierung der Gesprächsergebnisse.

8.4.2.3 Situationsanalyse

In jedem der angesprochenen Themenbereiche werden die Beobachtungen und Einschät-

zungen gegenseitig ausgetauscht. Es wird versucht, eine Übereinkunft der Einschätzun-

gen zu erreichen. Das ist besonders wichtig, wenn es sich, z. B. bei Beurteilungs- oder

Performance-Review-Gesprächen, um die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters bzw.

um den Grad der Zielerreichung handelt.

Oft gehen die Einschätzungen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters auseinander. Es

hilft meist wenig, sich über die Ursachen von Schwächen auseinanderzusetzen und damit

in der Vergangenheit zu verharren (wer hat die Schuld?). In diesem Fall ist es meist ein-

facher, eine Einigung über die Möglichkeiten von Verbesserungen zu erzielen, also das

Gespräch in die noch veränderbare Zukunft zu lenken (was können wir künftig anders

machen?).



Merkposten für die Situationsanalyse

1. Austausch der Beobachtungen und Eindrücke: Die Führungskraft…

• macht durch Ich-Botschaften die Subjektivität ihrer Beobachtungen

deutlich,

• stellt offene Fragen (W-Fragen),

• paraphrasiert die Aussagen des Gegenübers, um ein gemeinsames Ver-

ständnis herzustellen,

• hört aktiv zu.

2. Übereinkunft über die Beobachtungen und Eindrücke erzielen: Die Füh-

rungskraft…

• fasst die eigenen Eindrücke zusammen,

• fragt nach den Eindrücken des Gesprächspartners,

• fasst Konsenspunkte und Dissenspunkte zusammen,

• fragt, ob dies vom Gesprächspartner so geteilt wird,

• stellt Konsens oder Dissens fest (und protokolliert dies).

3. Einigung über Verbesserungsmöglichkeiten: Die Führungskraft…

• gibt zu erkennen, dass es bei den erkannten Schwächen nicht um

„Schuld“ geht, sondern um „künftig anders machen“,

• fragt nach Ideen des Gesprächspartners zur Verbesserung der Situation,

• fragt nach den Voraussetzungen der Verwirklichung von Verbesserun-

gen,

• fragt nach den Vor- und Nachteilen, die der Gesprächspartner in der Ver-

besserung der Situation sieht,

8.4 Gesprächsführung verstehen

192

8 Kommunikation und Gesprächsführung

• gibt eigene Einschätzungen zu den Vor- und Nachteilen der angespro-

chenen Verbesserungen,

• holt Zustimmung des Gesprächspartners für die Fortführung des

Gespräches auf dieser Basis ein.

8.4.2.4 Zielfindung und Zielvereinbarung

Hier werden die in der Analysephase gefundenen Verbesserungsmöglichkeiten zu Zielen

gebündelt. Auch wenn das Mitarbeitergespräch nicht explizit zu einem institutionalisier-

ten Zielvereinbarungsprozess gehört, ist es sinnvoll, gemeinsame Ziele mit dem Mitar-

beiter zu finden und für die nächste Periode zu vereinbaren. Der gemeinsame Prozess der

Zielfindung und die Vereinbarung selbst fördert das Commitment, mit dem der Mitarbei-

ter die Verwirklichung der vereinbarten Ziele anstrebt.

Vereinbart werden können drei Arten von Zielen,

• Leistungsziele, z. B. bessere Performance, geringere Kosten, bessere Qualität etc.,

• Verhaltensziele, z. B. besseres Führungsverhalten, stärkere Serviceorientierung, ver-

bessertes Kommunikationsverhalten,

• Entwicklungsziele, z. B. neue Fachkompetenzen durch Weiterbildung, Karriereziele,

Ausweitung des Zuständigkeits-/Servicebereichs.

Mit vereinbart werden sollten immer auch die Kriterien, an denen die Zielerreichung

gemessen werden kann sowie der Zeitraum, in dem die Ziele erreicht werden sollen.



Merkposten für Zielfindung und Zielvereinbarung

1. Zielfindung

• Die Führungskraft „verkauft“ nicht die erforderlichen Ziele des Unter-

nehmens und überredet den Mitarbeiter nicht, bestimmten Zielen zuzu-

stimmen.

• Prinzip Win-win-Situation: Die Ziele müssen auch vom Mitarbeiter

gewollt werden und eine motivierende Wirkung haben („What’s in for

me?“). Darüber muss in der Regel verhandelt werden.

• Der Prozess der Zielfindung sollte von gegenseitigem Vertrauen und

von Respekt geprägt sein.

• Die Führungskraft sollte sorgfältig abschätzen und mehrmals nachfra-

gen, inwieweit der Mitarbeiter fähig und bereit ist, die gefundenen Ziele

auch bei auftauchenden Schwierigkeiten zu erreichen.

• Es sollte Klarheit über die Voraussetzungen der Zielerreichung geschaf-

fen werden, z. B. Vergrößerung des Budgets, neue technische Mittel,

Schulungen, Seminare, Weiterbildung etc.

2. Vereinbarung der Ziele

• Es sollte Klarheit über Sinn und Zweck der Ziele geschaffen werden.

• Eine genaue Beschreibung von Zielen und Unterzielen ist sinnvoll.

193

• Es sollten Kriterien der Zielerreichung formuliert werden, z. B. Kosten,

Stückzahl, Durchlaufzeiten, Fehlzeiten, Kompetenzen, Quote umgesetz-

ter Vorschläge, Reklamationen pro Kunde, Kundenzufriedenheit, Mitar-

beiterzufriedenheit.

• Wenn eine Incentivierung für die Zielerreichung erfolgen soll, muss

diese konkret vereinbart werden,

• Die Ziele sollten SMART formuliert werden: spezifisch, messbar,

anspruchsvoll, realistisch, terminiert,

• Die Zielvereinbarung sollte schriftlich formuliert werden. Dazu ist ggf.

ein firmenspezifisches Formular zu verwenden.

8.4.2.5 Maßnahmenplanung

Im Gespräch werden nicht die Umsetzungsschritte im Einzelnen geplant. Diese sollten,

wie bei „Führen mit Zielen“ üblich, vor allem dem Mitarbeiter selbst überlassen bleiben.

Die Führungskraft sollte dafür sorgen, dass optimale Bedingungen zur Erreichung der

vereinbarten Ziele gewährleistet sind.



Merkposten für die Maßnahmenplanung Unter dem Stichwort „Maßnah-

menplanung“ im Gesprächsprozess werden die notwendigen Maßnahmen

festgelegt, die zur Zielerreichung beitragen. Das sind meist unterstützende

und fördernde Maßnahmen, die die Führungskraft und das Unternehmen leis-

ten. Die Maßnahmen sollten auf der Grundlage der festgestellten Verbesse-

rungsmöglichkeiten wiederum gemeinsam geplant werden.

8.4.2.6 Abschluss und Bilanz

Während des Mitarbeitergesprächs sollten die Gesprächsergebnisse von der Führungs-

kraft protokolliert werden. Zum Abschluss fasst die Führungskraft die notierten Punkte

zusammen, macht ggf. Korrekturen und stellt einen Konsens über die Gesprächsergeb-

nisse fest. Offen gebliebene Punkte werden als solche gekennzeichnet. Hierüber werden

in der Regel neue Gesprächstermine vereinbart.

Beide Gesprächspartner unterzeichnen das Protokoll und sichern sich gegenseitig Ver-

traulichkeit zu.

Zum Abschluss geben sich die Gesprächspartner gegenseitig ein Feedback über Ver-

lauf und Atmosphäre des Gesprächs.

Die Meinung von Alfred A. Neumann zur Methodik des Mitarbeitergesprächs

Alfred A. Neumann: „Tja, das hört sich ja alles ziemlich nach grauer Theorie an.

Glauben Sie denn ernsthaft, dass Führungskräfte sich die Zeit nehmen, und diese gan-

zen Stufen eines Mitarbeitergesprächs abarbeiten? Die haben doch viel zu wenig Zeit,

zumindest nehmen sie sich nicht die Zeit, all diese positiven Augenhöhe-Geschichten

bei Gesprächen mit den Mitarbeitern durchzuziehen. Die haben doch viel Wichtigeres

zu tun, meinen sie jedenfalls.“

8.4 Gesprächsführung verstehen

194

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Autor: „Herr Neumann, das ist aber genau die Führungsarbeit, die Führungskräfte zu leis-

ten haben. Die Potenziale der Mitarbeiter und ihre Bereitschaft, diese in Leistung für

das Unternehmen umzusetzen, sind das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Das

sagen Ihnen auch die Ökonomen. Führungskräfte sind dafür zuständig, den Mitarbeitern

die Hemmnisse bei der Leistungserstellung aus dem Weg zu räumen. Dazu gehören nun

einmal Gespräche, in denen regelmäßig eine Bestandsaufnahme und eine gemeinsame

Planung für die nächste Periode stattfinden. Wer diese Gespräche nicht ordentlich führen

kann, gehört nicht in die Position einer Führungskraft.“

Alfred A. Neumann: „Und was passiert, wenn an irgendeinem Punkt des Mitarbeiter-

gesprächs keine Einigung erzielt werden kann?“

Autor: „Sicher, ein Mitarbeitergespräch wird in der Realität meist nicht so konfliktfrei

ablaufen, wie hier in dem Leitfaden geschildert. Der Leitfaden soll aufzeigen, was eine

Führungskraft bei Mitarbeitergesprächen beherzigen sollte. Im Falle eines Konflikts

muss die Führungskraft entscheiden, ob und unter welchen Bedingungen sie dem betref-

fenden Mitarbeiter z. B. die Übernahme neuer Aufgaben zutraut und wie die Zusam-

menarbeit mit diesem Mitarbeiter weitergehen soll. In diesem Fall empfiehlt es sich, das

Mitarbeitergespräch notfalls zunächst zu unterbrechen oder zu beenden, damit sich beide

Seiten auf die Bearbeitung der aufgetauchten Konflikte vorbereiten können. Letztlich

hilft auch hier Augenhöhe, in der man ggf. auch eine Konfrontation am besten bestehen

kann. Führungskräfte sind dafür da, mit den Mitarbeitern in ihrer Führungsspanne die

beste Lösung für das Unternehmen zu realisieren. Dabei ist dann von Fall zu Fall zu ent-

scheiden, Motto: ‚Was kann ich mit dir, lieber Mitarbeiter, für das Unternehmen errei-

chen?‘. Auf keinen Fall sollte die Entscheidung auf die lange Bank geschoben werden.“

8.5

Gesprächstechniken

Für eine ernsthaft agierende Führungskraft kann es nicht darum gehen, eigene Ziele an

die Mitarbeiter „zu verkaufen“. Dagegen gibt es neben ethischen Gründen auch mindes-

tens zwei ökonomische Argumente:

1. Die Beziehung zu den Mitarbeitern muss langfristig angelegt sein. Man muss sich tag-

täglich in die Augen schauen und gemeinsam Ziele erreichen. Aus diesem Grunde kann

man es sich als Führungskraft nicht erlauben, Mitarbeiter durch Verkaufsgesprächs-

Tricks zu manipulieren. Wenn die Mitarbeiter sich hintergangen fühlen, ist das Vertrauen

dahin. Dann droht bestenfalls „Dienst nach Vorschrift“, schlimmstenfalls „innere Kündi-

gung“ oder „Sabotage“ und das Commitment für die gemeinsamen Aufgaben ist zerstört.

2. Wer den Mitarbeitern Ziele „verkaufen“ will, hat die Vorstellung, dass er selbst

„durchblickt“ und die Anderen durch Anreize, Druck und Tricks zum Mitzie-

hen bewegen muss. Damit vergibt man aber die Chance, dass auch die Mitarbeiter

neue Ideen und gute Lösungsvorschläge einbringen. Nur sie kennen ja ihre eigenen

195

Arbeitsprozesse genau und sind damit die Spezialisten für Prozessverbesserungen in

ihrem Arbeitsbereich. Gerade wenn von ihnen Bedenken angemeldet werden oder

sich Widerstand gegen die Ziele des Vorgesetzten abzeichnet, sollte dies ein ernst zu

nehmendes Signal dafür sein, diese Ziele noch einmal zu überdenken.

Die folgenden Abschnitte geben eine Zusammenstellung von Gesprächstechniken, die

die Grundsätze von Augenhöhe beherzigen (vgl. z. B. auch Grünberg 2001). Der Leser

erhält damit praktische Anregungen, um

• überzeugend zu argumentieren,

• produktive Feedback-Gespräche zu führen,

• im Small Talk zu bestehen und

• sich gegen Angriffe zu wehren.

8.5.1

Überzeugend argumentieren

Überzeugend argumentieren heißt nicht, die Gesprächspartner von der eigenen Meinung

zu überzeugen oder ihm etwas zu „verkaufen“. Überzeugend argumentieren heißt in ers-

ter Linie, sich verständlich zu machen und dabei glaubwürdig zu sein.

8.5.1.1 Auseinandersetzung mit Argumenten unserer

Gesprächspartner

Bevor wir anfangen, selbst überzeugend zu argumentieren, sollten wir üben, wie wir uns

zu den Argumenten unseres Gegenübers am besten verhalten können.

Die Argumente, die uns von unseren Gesprächspartnern entgegengebracht werden,

lassen sich in die unten aufgeführten Kategorien einteilen.

• Tatsachenargumente

• Autoritätsargumente

• Plausible Argumente

• Moralische Argumente

Tatsachenargumente

Tatsachenargumente beruhen auf nachprüfbaren Tatsachen. Sie lassen sich nur entkräf-

ten, nicht aber widerlegen. Hier zwei Beispiele:

Äußerung: „Sie sind eindeutig zu schnell gefahren. Hier ist das Ergebnis der Radar-

messung“.

Mögliche Antwort: „Aber nur zehn Stundenkilometer! Und ich habe Niemanden

gefährdet.“

Äußerung: „ Der Krankenstand ist nach unseren Erhebungen um 2 % gesunken.“

Mögliche Antwort: „Bei einem durchschnittlichen Krankenstand von 18 % ist das

aber nicht sehr viel.“

8.5 Gesprächstechniken

196

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Autoritätsargumente

Autoritätsargumente beziehen sich immer auf Meinungen anerkannter Autoritäten. Fast

jedes Autoritätsargument lässt sich durch Argumente, die sich auf wieder andere Autori-

täten beziehen, widerlegen. Hier einige Beispiele:

Argument der einen Autorität: „Der SAP-Berater meint, dass das Projekt mit nur zehn

Beratertagen zu machen ist.“

Widerlegende Antwort mit dem Argument einer anderen Autorität: „Ich habe aber von

einem erfahrenen Praktiker gehört, dass die Beratertage immer zu niedrig angesetzt wer-

den, damit das Preisangebot noch im Rahmen des Verträglichen liegt.“

Argument der einen Autorität: „Der Arzt geht davon aus, dass Sie in drei Tagen wie-

der arbeitsfähig sind.“

Widerlegende Antwort mit dem Argument einer anderen Autorität: „Mein Facharzt

sagt aber, dass man bei dieser Krankheit auf keinen Fall zu früh aufstehen sollte.“

Argument der einen Autorität: „Wissenschaftlich gesehen, ist die Angst vor der Atom-

kraft unbegründet.“

Widerlegende Antwort mit dem Argument einer anderen Autorität: „Wenn man aber

die Entsorgungsproblematik einbezieht, entstehen hier unbeherrschbare Risiken. Das

kann man bei vielen Experten nachlesen.“

Plausible Argumente

Plausible Argumente knüpfen an allgemeine Erfahrungen und an den gesunden Men-

schenverstand an. Ihnen kann mit anderen plausiblen Argumenten begegnet werden. Hier

einige Beispiele:

Plausibles Argument: „Wir können keine festen Stellen einrichten, weil wir nicht wis-

sen, wie sich die Nachfrage nach E-Learning entwickelt.“

Plausibles Gegenargument: „Wir müssen aber jetzt handeln, weil uns sonst unsere

qualifizierten Leute weglaufen. Dann sind wir um Jahre zurück.“

Plausibles Argument: „Wenn wir so bei unseren Investitionen in unsere Internetplatt-

form gedacht hätten, wären wir heute noch in der Steinzeit.“

Plausibles Gegenargument: „Unsere Plattform können wir jederzeit wieder loswer-

den. Fest eingestellte Mitarbeiter aber nicht.“

Moralische Argumente

Moralische Argumente nutzen allgemein gültige Werte wie Zumutbarkeit, Fairness, sozi-

ale Verantwortung usw. als Begründung. Um solche Argumente zu entkräften, sollte man

versuchen, die moralische Komponente von der Begründung abzukoppeln und diese

zunächst zu bestätigen. Es bringt im Gespräch nichts, einen Wert gegen die anderen zu

setzen (z. B. Freiheit gegen Sicherheit). Hier nähert man sich Glaubensfragen, die nicht

durch ein Gespräch konsensual geklärt werden können. Bespiel:

Argument: Wir können den Programmierern nicht mehr zahlen als dies hier für Ange-

stellte dieser Qualifikation üblich ist, weil sich sonst die anderen Mitarbeiter benachtei-

ligt fühlen würden.

197

Gegenargument mit Abkopplung der moralischen Komponente: „Natürlich bin ich

auch für gerechte Löhne. Jedoch müssen wir auch sehen, was diese Leute am Markt ver-

dienen könnten.“

Zusammenfassende Übung

Fall: In einem Unternehmen unterhalten sich der Abteilungsleiter und seine Assisten-

tin darüber, ob es nicht ratsam sei, eine weitere Assistentin einzustellen, die vorrangig

für das neue Abrechnungssystem zuständig ist. Der Abteilungsleiter ist dagegen, die

Assistentin ist dafür. Erfinden Sie einen Dialog, in dem Tatsachenargumente, Autori-

tätsargumente, plausible Argumente und moralische Argumente ausgetauscht werden.

Hier ein Lösungsvorschlag:

Tatsachenargument dafür: „Wir brauchen jemanden, der sich professionell mit

dem neuen Abrechnungssystem befasst.“

Tatsachenargument dagegen: „Wenn wir jemanden nur für das Abrechnungssystem

einstellen, dann ist diese Person nicht ausgelastet.“

Autoritätsargument dafür: „Ich habe aber von dem Berater gehört, dass dieses

Abrechnungssystem ständig neue Releasewechsel hat, sodass wir auf jeden Fall einen

Experten dafür im Hause haben müssen.“

Autoritätsargument dagegen: „Ich war neulich auf einer Fachtagung. Da ist ganz klar

gesagt worden, dass die Unternehmen nicht jeden Releasewechsel mitmachen müssen.“

Plausibles Argument dafür: „Sind solche Fachtagungen nicht sowieso durch die

Herstellerindustrie gesponsert?“

Plausibles Argument dagegen: „Ja schon, aber hier waren auch andere Unterneh-

men vertreten. Die haben das bestätigt.“

Moralisches Argument dafür: „Alles schön und gut, wenn wir jemanden einstellen,

entlasten wir den Arbeitsmarkt und tun unseren überlasteten Mitarbeitern einen Gefallen.“

Moralisches Argument dagegen: „Aber, wenn wir so viel Personalkosten für eine

neue Stelle erzeugen, ist vielleicht unser Bestand gefährdet. Das hilft dann unseren

jetzigen Mitarbeitern auch nicht.“

8.5.1.2 Aufbau überzeugender Argumentation

Jedes Argument hat zwei Teile,

• ein Anliegen, welches als Meinung, Behauptung, Bitte, Appell etc. auftreten kann, und

• eine Begründung für dieses Anliegen.

Argumentationen haben den meisten Erfolg, wenn sie wie folgt gegliedert sind (vgl.

auch Grünberg 2001, S. 82):

1. Sie unterbreiten Ihre Meinung.

2. Sie begründen Ihre Meinung allgemein.

3. Sie geben Beispiele für die Richtigkeit Ihrer Meinung.

8.5 Gesprächstechniken

198

8 Kommunikation und Gesprächsführung

4. Sie fassen zusammen und ziehen eine Schlussfolgerung.

5. Sie bitten um Zustimmung und fordern zum Handeln auf.

Übung

Setzen Sie die Gliederung der Argumentation für den Fall um, dass Sie einen weite-

ren Mitarbeiter einstellen wollen, ohne den, Ihrer Meinung nach, die Kundenanfragen

nicht mehr zu bewältigen sind.

Hier ein Lösungsvorschlag:

Schritt 1 – Anliegen: „Wir brauchen einen weiteren Mitarbeiter zur Bearbeitung

der Kundenanfragen.“

Schritt 2 – Begründung: „Wir haben schon jetzt eine viel zu lange Response-Zeit.

Wenn wir so weiter machen, verlieren wir potenzielle Kunden an die Konkurrenz.“

Schritt 3 – Beispiele: „Erst letzte Woche habe ich das Schreiben eines sehr verärger-

ten Interessenten erhalten, der nun der Konkurrenz einen großen Auftrag gegeben hat.“

Schritt 4 – Zusammenfassung und Schlussfolgerung: „Unsere Kunden bezahlen

uns alle schließlich. Deshalb darf an dieser Stelle nicht gespart werden. Ich würde

gern noch heute eine Personalanforderung an die Personalstelle geben, sodass wir mit

der Bewerberauswahl für diese Stelle möglichst bald beginnen können.“

Schritt 5 – Bitte um Zustimmung und Aufforderung zum Handeln: „Sieht das

jemand anders? Nein? Dann bitte ich Sie, Herr Schneider, eine Personalanforderung

auszuarbeiten und mir heute Nachmittag zukommen zu lassen.“

8.5.2

Das Feedback-Gespräch

8.5.2.1 Warum und wie soll Feedback gegeben werden?

Wir alle haben unsere persönliche Sichtweise. Wie die Abb. 8.23 zeigt, kommt es auf

die Perspektive an. Wer von vorn auf das Werkstück schaut, erblickt einen Ring. In der

Draufsicht scheint es ein Quader zu sein. Tatsächlich ist es ein Rohr. Wer seine Perspek-

tive ändern kann, erhält also mehr Informationen über die Welt.

Jeder hat sein Bild von sich selbst. Das nennt man „Selbstbild“. Wir alle haben aber

auch unseren persönlichen „Blinden Fleck“ (siehe Abb. 8.24).

Das, was ich an mir nicht sehe (oder nicht sehen will), können Andere wahrscheinlich

gut erkennen. Wenn ich mich persönlich weiterentwickeln will, sollte ich mir anhören,

wie Andere mich wahrnehmen. Das nennt man „Fremdbild“. Ich muss nicht alles beher-

zigen, denn mein Gegenüber schaut ja auch mit seinem persönlichen Blick auf mich.

Aber ich habe durch die Sicht des Anderen auf mich neue Informationen gewonnen und

kann dann selbst entscheiden, in welchen Bereichen ich die Sicht der Anderen teilen und

mich hier verändern will.

199



Feedback-Haltung

• Feedback ist subjektiv!

• Verschiedene Perspektiven vergrößern die Information.

• Jeder hat Recht – jedenfalls aus seiner Perspektive.

• Beim Feedback geht es nicht um Wahrheit, sondern um die Äußerung der

persönlichen Wirklichkeit.

• Feedback ist keine Bewertung oder Beurteilung.

Feedback ist dann konstruktiv, wenn es respektvoll und sachlich geäußert wird, konkrete

Verbesserungshinweise an den Empfänger enthält und ihm damit zusätzliche Verhaltens-

möglichkeiten aufzeigt. Durch konstruktives Feedback

Abb. 8.23  Auf die Perspektive kommt es an!

Verbergen

"Privatperson"

"Blinder Fleck"

Mir selbst unbekannt

Mir selbst bekannt

den anderen

bekannt

den anderen

unbekannt

Unbewusstes

Freies Handeln

"Öffentliche Person"

Abb. 8.24  Der blinde Fleck

8.5 Gesprächstechniken

200

8 Kommunikation und Gesprächsführung

• können Missverständnisse beseitigt werden,

• lassen sich Beziehungen und Konflikte klären,

• werden Vertrauen und Wir-Gefühl im Team dauerhaft gestärkt,

• werden Menschen in ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung gefördert,

• wird die eigene Persönlichkeits- und Verhaltenswahrnehmung sensibilisiert.



Feedback-Spielregeln Gutes Feedback ist…

…zielorientiert: Verschaffen Sie sich Klarheit über das Ziel des Feedbacks.

Was wollen Sie damit erreichen?

…beschreibend: Beschreiben Sie beobachtbares Verhalten oder eine mess-

bare Leistung. Stellen Sie Vermutungen nicht als Tatsachen dar. Dies ist Ihre

persönliche Sichtweise.

…konkret: Beschränken Sie die Rückmeldung auf bestimmte Verhaltenswei-

sen oder Ereignisse. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen und Übertreibungen.

…unmittelbar: Geben Sie Feedback so zeitnah und unmittelbar wie möglich.

…erwünscht: Stellen Sie sicher, dass die Rückmeldung erwünscht und der

Zeitpunkt passend ist.

…ehrlich aber nicht verletzend: Formulieren Sie klar und aufrichtig, ohne

Bedingungen daran zu knüpfen.

…als Ich-Botschaft formuliert: Verdeutlichen Sie, dass die Rückmeldung den

eigenen, persönlichen Eindruck wiedergibt ohne Anspruch auf Allgemeingül-

tigkeit.

…keine Bewertungen: Unterlassen Sie Vermutungen und Bewertun-

gen. Bewertungen führen in der Regel zu Widerständen. Zeigen Sie Ihrem

Gesprächspartner, dass es sich um Ihre persönliche Meinung handelt und

nicht um ein „objektives“ Urteil. Formulieren Sie daher bewusst subjektiv.

…nicht für Andere sprechen: Sprechen Sie immer von Ihren eigenen Beob-

achtungen, Eindrücken u. a. und niemals für andere.

…direkt: Sprechen Sie den Feedback-Nehmer direkt an. Feedback ist nur

dann sinnvoll, wenn der Gesprächspartner dies auch hören möchte und kann

(innere Bereitschaft, keine Ablenkungen).

Verantwortung lassen: Die Verantwortung für eine Veränderung kann nur

Ihr Gesprächspartner selbst übernehmen. Fordern oder zwingen Sie ihn also

(möglichst) nicht, sondern regen Sie ihn an.

keine Entschuldigungen oder Rechtfertigungen: Rechtfertigen Sie sich nicht

und verlangen Sie auch keine Rechtfertigung vom Gesprächspartner.

8.5.2.2 Führungskräfte-Feedback

In vielen Unternehmen geben die Mitarbeiter ihren Führungskräften ein Feedback.

Grundgedanke dabei ist, dass eine Führungskraft nur dann eine erfolgreiche Führungs-

kraft sein kann, wenn die Geführten ihr „folgen“. Die Beziehung zwischen der Füh-

rungskraft und ihren Mitarbeitern muss also stimmen. Das geht nur, wenn beide Seiten

201

wissen, was die andere Seite von ihr erwartet und sich von ihr wünscht. Ein solches

Führungskräfte-Feedback hat den Vorteil, dass sich die Führungskraft weiterentwickeln

kann. Voraussetzung ist allerdings, dass die Feedbackgeber mit der Feedback-Technik

umzugehen wissen und dass die Führungskraft ein echtes Interesse daran hat, was die

Mitarbeiter über sie denken.

Typischerweise holt eine Führungskraft mindestens einmal im Jahr ein solches aus-

führliches Mitarbeiter-Feedback ein. Dies geschieht meist anhand einer unternehmens-

weit festgelegten Systematik.

Das Führungskräfte-Feedback kann im Rahmen eines Workshops stattfinden, in dem

typischerweise dann auch weitere Angelegenheiten des Teams besprochen werden. Ein

gut geführtes Unternehmen plant für seine Führungskräfte hierfür ein jährliches Budget

ein.

Je nach Grad des Vertrauens zwischen Führungskraft und Mitarbeitern wird der

Ablauf des Feedbacks in der Praxis mehr oder weniger offen gestaltet.

Beispiel für die Gestaltung eines Führungskräfte-Feedbacks in einer Behörde

Ein Referatsleiter möchte durch ein Feedback seiner Mitarbeiter gern neue Impulse

zur Weiterentwicklung seines Führungsverhaltens erhalten. In seiner Behörde gehört

es zu den Führungsgrundsätzen, mindestens einmal im Jahr ein Feedback einzuholen.

Man einigt sich auf folgendes Setting: Der Workshop findet in einer externen

Tagungsstätte statt, damit alle Anwesenden sich voll auf das Feedback konzentrieren

können. Der Moderator gibt eine Kurzeinführung in die Feedbackregeln und weist noch

einmal auf die strikte Vertraulichkeit hin. Die Mitarbeiter schreiben Stichworte zu ihrem

Eindruck vom Führungsverhalten des Referatsleiters auf Moderationskarten. Dabei ori-

entieren sie sich z. B. an den in der Abbildung Abb. 8.25 dargestellten Kriterien.

Die Mitarbeiter legen die Moderationskarten auf den Boden, sodass nicht nach-

vollzogen werden kann, von wem welches Feedback kommt („Herbstlaub“). Der

Moderator liest die Karten vor und ordnet sie an einer Pinnwand in Clustern. Danach

geben die Mitarbeiter, die dies wollen, ihr mündliches Feedback ab und bepunkten

das Verhalten der Führungskraft in dem Spinnendiagramm (siehe Abb. 8.25). Der

Moderator achtet dabei auf die Einhaltung der Feedbackregeln (Ich-Botschaften,

spezifisch, weiterführend etc.). Die zwei wichtigsten Bereiche im Spinnendiagramm

markiert der Referatsleiter und schließt mit seinen Mitarbeitern eine informelle (Ziel-)

Vereinbarung darüber, bis wann er beabsichtigt, in diesen Bereichen spürbare Verbes-

serungen zu erreichen. Der Moderator protokolliert das und lädt Führungskraft und

Mitarbeiter in der Folge zu Meilensteingesprächen ein.

Die Offenheit, mit dem ein Führungskräfte-Feedback durchgeführt wird, wächst mit den

guten Erfahrungen: Nach der Einführung des Verfahrens im Betrieb sind wahrschein-

lich alle Beteiligten skeptisch. Deshalb kann das Feedback zunächst anonym anhand

von Fragebögen durchgeführt werden: Die Führungskraft erhält einen Fragebogen zur

Selbsteinschätzung, und die Mitarbeiter erhalten einen Fragebogen zur Beurteilung der

8.5 Gesprächstechniken

202

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Führungskraft. Die Führungskraft spricht dann in einem Workshop die Ergebnisse des

Feedbacks mit den Mitarbeitern durch.

Mit wachsender Erfahrung wird das Feedback dann erfahrungsgemäß immer offener.

Nach einigen Durchgängen kann es an der Tagesordnung sein, dass Mitarbeiter im Ver-

lauf des Workshops offen ihre Sicht der Dinge darstellen.

8.5.3

Small Talk

In vielen Situationen bewährt es sich, das Gespräch mit einem Small Talk beginnen

und enden zu lassen. Dadurch werden die Sympathien der Gesprächspartner zueinan-

der gestärkt, denn man findet Gemeinsamkeiten über den Berufsalltag hinaus. Ein Small

Talk lässt den Gesprächspartner als wirklichen Menschen aus Fleisch und Blut erschei-

nen. Dadurch können auch die Beweggründe seiner Argumentation deutlicher werden.

Bei Small Talks soll es nicht um große Themen gehen. Wichtig ist die Leichtig-

keit und das gegenseitige „Sich zeigen“. Bei der Gesprächseröffnung interessiert die

Gesprächspartner vorrangig nur: „Was ist das für einer?“

Small Talks sind geprägt von Humor, Interesse am Gesprächspartner, Offenheit,

Natürlichkeit, Freundlichkeit, Höflichkeit, Inspiration.

Umgang

mit Kritik

Vertrauen

Informationsverhalten

Übertragung von

Aufgaben

Beteiligung

Rückmeldung

Wertschätzung

Motivation

Förderung und

Entwicklung

Unternehmerisches

Denken und Handeln

Team-

orientierung

Entscheidungs-

bereitschaft

Umsetzungswille

Zielvereinbarung

Abb. 8.25  Beispiel: Kriterien für ein Führungskräfte-Feedback in einer Behörde

203

In einem Small Talk können sich beide Seiten einander zu erkennen geben und so

Vertrauen schaffen, welches dann im eigentlichen Gespräch und in den Abschlüssen

fortwirkt. Vertrauensbildend wirkt z. B., wenn man sich den Namen des Gesprächspart-

ners merkt und diesen auch beim Namen nennt. Der Small Talk kann völlig unabhän-

gig von bestimmten Themen verlaufen und sollte möglichst keine brisanten Punkte des

Gesprächs behandeln. Wichtig ist es dann, an die Reaktion des Gegenübers positiv anzu-

knüpfen und den Small Talk damit fortzusetzen.

8.5.4

Sich gegen Angriffe wehren

Sich gegen verbale Angriffe zur Wehr zu setzen, ist manchmal notwendig. Aber auch

dabei sollte man professionell vorgehen. Wer angegriffen wird, sollte sich auf keinen Fall

rechtfertigen, denn dadurch wird dem Angreifer die Gelegenheit gegeben, draufzusatteln.

Es entsteht schnell eine „schräge“ Kommunikationsbeziehung zwischen Eltern-Ich und

Kindheits-Ich (Abschn. 8.3.3).

Wie also mit „Wadenbeißern“ umgehen? Eine gute Methode, mit verbalen Angriffen

professionell umzugehen, ist

• schlagfertig sein und dann

• zum produktiven Gespräch zurückkehren.

8.5.4.1 Schlagfertig sein

Schlagfertigkeit wehrt kommunikative „Schläge“ dadurch ab, dass mit gleicher Münze

zurückgezahlt und dem Aggressor im wahrsten Sinne des Wortes der Wind aus den

Segeln genommen wird. Schlagfertigkeit hat etwas mit der Fähigkeit zu tun, ungewöhn-

liche Schlussfolgerungen zuzulassen.

Eine Anekdote, die über Winston Churchill erzählt wird

Lady Astor sagte sinngemäß zu Churchill: „Wenn ich Ihre Frau wäre, dann würde ich

Ihnen Gift in den Tee schütten.“

Darauf entgegnete Churchill: „Und wenn ich Ihr Mann wäre, gnädige Frau, würde

ich den Tee trinken.“

Schlagfertig sein, heißt, dass man bereit ist, „Schläge“ zu parieren. Es ist natürlich

immer abzuwägen, ob man es sich „leisten“ will, so „frech“ aufzutreten. Auf jeden Fall

sollte man in diesem Fall bereit sein, die Konsequenzen zu tragen.

Natürlich hat Schlagfertigkeit ihren Ursprung in der eigenen Persönlichkeit und eine

zielführende konkrete Umsetzung kann nur durch Übung gelingen. Anregung und Unter-

stützung dabei können die hier dargestellten Übungsbeispiele bieten.

8.5 Gesprächstechniken

204

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Gegenfrage als Reaktion auf eine persönliche Abwertung

Auf Abwertungen kann durch eine ernsthafte Nachfrage reagiert werden.

Auf die Bemerkung „Na, was kann man schon von Ihnen erwarten…“,

kann mit der ernsthaften Gegenfrage „Was genau haben Sie von mir erwartet?“

oder „Könnten Sie mir diesen Eindruck vielleicht etwas näher erläutern?“ oder „Das

würde ich gerne mit Ihnen noch einmal genauer durchsprechen“ reagiert werden.

Weitere Beispiele für Gegenfragen:

Äußerung: „Dieses Projekt bringt doch nichts!“

Mögliche Antwort: „Was genau meinen Sie damit?“

Äußerung: „Sie haben am Wochenende wohl wieder gefeiert!“

Mögliche Antwort: „Warum interessiert Sie das?“

Äußerung: „Menschen wie Sie passen einfach nicht in dieses Team!“

Mögliche Antwort: „Das würde ich jetzt gern verstehen. Können Sie mir Ihren

Eindruck näher erläutern?“

Paradoxe Reaktion als Entgegnung

Äußerung: „Dieses Projekt bringt doch nichts!“

Mögliche Antwort: „Da haben Sie völlig Recht! Aber wir versuchen es trotzdem.“

Äußerung: „Ich habe mehr von Ihnen erwartet!“

Mögliche Antwort: „Ich auch!“

Äußerung: „Sie haben am Wochenende wohl wieder gefeiert!“

Mögliche Antwort: „Und wie!“

8.5.4.2 Zum produktiven Gespräch zurückkehren

Retourkutschen, wie im vorigen Kapitel beispielhaft dargestellt, können auch dazu

führen, dass Kommunikation abbricht oder unproduktiv wird. Deshalb sollte man

„Schläge“ von anderen nur dann mit gleicher Münze heimzahlen, wenn das Gegen-

über sich aufschwingt und „schräge“ Kommunikationsangebote macht. Dann kann

schlagfertiges Reagieren dazu beitragen, den Kommunikationspartner auf Augenhöhe

„herunterzuholen“ (siehe dazu Abschn. 8.3.3.2) und damit zum Gelingen der Kommu-

nikation beitragen. Insbesondere ernsthafte Gegenfragen können dazu führen, dass der

Gesprächspartner wieder auf die Ebene des Erwachsenen-Ichs zurückkehrt.

Grundregeln, die man beherzigen sollte, wenn man sich selbstbewusst wehren muss,

ohne die produktive Gesprächsebene aufzugeben, sind z. B. folgende:

• Sich nicht rechtfertigen!

• Keine Vorwürfe machen!

• Persönliches Feedback geben – Metakommunikation einsetzen!

• Klare Grenzen ziehen!

205

Sich nicht rechtfertigen!

Wer sich rechtfertigt, klagt sich an, sagt schon der Volksmund. Wer sich rechtfertigt,

nimmt die Position des angepassten Kindheits-Ichs ein und macht damit Kommunika-

tionsangebote an das Eltern-Ich des Gegenübers. Dieses könnte dann z. B. als nähren-

des Eltern-Ich reagieren mit

„…ist ja nicht so schlimm“,

„…macht ja nichts…“ oder

„…kann doch jedem mal passieren…“

oder als kritisches Eltern-Ich mit

„…Wie konnten Sie nur…“,

„…das muss sich schleunigst ändern…“ oder

„…Wenn du aufgepasst hättest, wäre das nicht passiert…“

Ob nährendes oder kritisches Eltern-Ich, Ihr Gesprächspartner ist Ihnen gegenüber in

einer erhöhten Position, wenn Sie sich rechtfertigen. Die Kommunikation ist „schräg“

und könnte als Komplementär-Transaktion immer so weiter gehen (Abschn. 8.3.3.1).

Keine Vorwürfe machen!

Vorwürfe werden aus der Position des kritischen Eltern-Ichs gemacht. Vorwürfe for-

dern das rebellische Kind heraus (Jetzt gerade!). Oder mit ihnen beginnt ein Kampf

um die Oberhand (kritisches Eltern-Ich gegen kritisches Eltern-Ich), wie Loriot uns

meisterhaft überspitzt in vielen Sketchen (vgl. „Berta, das Ei ist hart“) vorgeführt hat.

Persönliches Feedback geben – Metakommunikation einsetzen!

Manchmal kann es sinnvoll sein, anstelle einer schlagfertigen Reaktion zu zeigen,

dass eine Bemerkung mich getroffen hat. Dies wäre dann „horizontale Kommunika-

tion“ (vgl. Abschn. 8.1.5.3). Sie besteht aus Ich-Botschaften über den inneren Zustand

der Gesprächspartner:

Äußerung: „Ich habe mehr von Ihnen erwartet!“

Mögliche Antwort: „Das trifft mich sehr! Ich habe mich wirklich sehr bemüht,

aber offenbar Ihre Erwartungen doch nicht erfüllt, Schade!“

Äußerung: „Drückeberger!“

Mögliche Antwort: „Wenn Sie das sagen, macht mich das wirklich wütend! Ich

bemühe mich ehrlich, Ihren Anforderungen gerecht zu werden.“

Klare Grenzen ziehen

Bei bestimmten Angriffen muss man sich klar abgrenzen, auch, um die Selbstachtung

nicht zu verlieren. Dann können ernsthafte Äußerungen wie „Das geht mir zu weit!“

oder „Das Verhalten kann ich nicht akzeptieren!“ oder „Das ist jetzt nicht mehr mein

Problem“ angebracht sein.

Merke: Klare Abgrenzung funktioniert über Ich-Botschaften!

8.5 Gesprächstechniken

206

8 Kommunikation und Gesprächsführung

8.5.4.3 Manipulative Scheinargumente erkennen

Tagtäglich benutzen wir alle mehr oder weniger bewusst emotionale und taktische

Beeinflussungstechniken, z. B.

• Begriffskosmetik,

• Behauptungen,

• „Ja-aber“-Technik

Begriffskosmetik

„Lebensschützer“ statt „Abtreibungsgegner“, „Entsorgungspark“ statt „Mülldeponie“,

„Freisetzung“ statt „Entlassung“.

Behauptungen

Wir äußern uns normativ und tun so, als ob wir nur das Sprachrohr der Volksseele wären:

„Das ist einfach…“, „Das ist einfach vernünftig!“, „Das ist einfach ungerecht!“,

„Das ist einfach zu schön!“, „Das ist einfach ungehörig!“

„Ja-aber…“-Technik

„Ich verstehe ja, dass wir keine neuen Stellen schaffen können, aber früher oder spä-

ter brauchen wir solche Qualifikationen einfach!“,

„Wir sagen ja zum Umweltschutz, aber wir dürfen dabei nicht die Arbeitsplätze

aus den Augen verlieren, die an dieser Investition hängen!“

8.5.4.4 Rhetorische Tricks durchschauen

Als rhetorische Tricks bezeichnet man z. B.

• Bestechung,

• persönliche Provokationen,

• Bezug auf die eigene Person,

• Übertreibung,

• Ablenkung auf ein Nebenthema,

• Abdriften in Grundsätzliches.

Wichtig ist es, rhetorische Tricks zu erkennen und mit ihnen durch passende Gegenreak-

tionen konstruktiv umzugehen.

Bestechung

Wenn der Bestechungsversuch angenommen wird, entsteht ein Verpflichtungsge-

fühl, welches die Ablehnung von Aufgaben schwer macht. Deshalb sollte man Beste-

chungsversuche erkennen und üben, sie nicht anzunehmen.

207

Argument: „Ich bewundere Ihre Kompetenz in dieser Angelegenheit, könnten Sie

nicht auch noch in der Sache XY tätig werden?“

Mögliche Gegenreaktion: „Danke für das Kompliment, aber ich bin wirklich dazu

heute nicht in der Lage.“

Argument: „Hier habe ich Ihnen eine kleine Anerkennung für Ihre Mühe mitge-

bracht“

Mögliche Gegenreaktion: „Sie belohnen mich hier überreichlich. Sie werden ver-

stehen, dass ich dafür keine Gegenleistung bieten kann.“

Persönliche Provokation

Der rhetorische Trick besteht darin, dass man sich durch eine persönliche Provokation

des Gegenübers abgewertet fühlen soll und darum ggf. bereit ist, dem Ersuchen des

Gegenübers aus Unsicherheit stattzugeben, z. B.:

Argument: „Wenn ich Sie wäre, würde ich kleine Brötchen backen!“

Mögliche Gegenreaktion: „Gerade weil ich kein Bäckerbursche bin, habe ich

meine eigene Meinung dazu!“

Argument: „Sie als Fachfremder können sich darüber kein Urteil erlauben!“

Mögliche Gegenreaktion: „Gerade wenn man über den fachlichen Tellerrand hin-

ausschauen kann, wie ich, ist man in der Lage, die Schwachpunkte Ihres Projekts zu

erkennen.“

Bezug auf die eigene Person

Dies ist eine ähnliche Kategorie der rhetorischen Tricks wie die persönliche Provoka-

tion. Man wirft dabei die eigene Person in die Waagschale der Argumentation, z. B.:

Argument: „Das können Sie mir ruhig glauben, ich mache das schließlich schon

seit 20 Jahren.“

Mögliche Gegenreaktion: „Ihre Erfahrung in allen Ehren, aber von dieser Sache

halte ich trotzdem nichts.“ (Trennung der Person von der Sache)

Argument: „Ich habe selbst viele Projekte gleitet, die sehr erfolgreich gewesen

sind. Darum können Sie ruhig meiner Budgetplanung vertrauen.“

Mögliche Gegenreaktion: „Ihre Erfahrung in allen Ehren. Ich halte trotzdem Ihre

Budgetplanung für nicht stichhaltig.“ (Trennung von Person und Sache)

Übertreibung

Bei der Übertreibung werden kleine Dinge hochstilisiert und Vorkommnisse als

„immer“ oder „nie“ verallgemeinert.

Argument: „Musst Du immer alles rumliegen lassen?“

Mögliche Gegenreaktion: „Was habe ich wann genau liegen lassen?“ (sachlich

richtig stellen) oder „Ich lasse nie alles rumliegen!“ (witzige Gegenübertreibung)

8.5 Gesprächstechniken

208

8 Kommunikation und Gesprächsführung

Argument: „Du kommst immer zu spät“

Mögliche Gegenreaktion: „Wann genau bin ich denn nun wirklich zu spät gekom-

men?“ (sachlich richtig stellen)

Argument: „Mit Ihrer übertriebenen Zielerreichungsquote wollen Sie sich doch

beim Chef nur lieb Kind machen!“

Mögliche Gegenreaktion: „Wo genau ist denn Ihrer Meinung meine Zielerrei-

chungsquote übertrieben hoch?“ (sachlich richtig stellen) oder „Wo ich Projekte

mache, ist die Zielerreichungsquote besonders hoch. Aber ich kann ja nicht überall

sein.“

Ablenkung auf ein Nebenthema

Bei diesem rhetorischen Trick wird eine unbewiesene Behauptung aufgestellt, die

dann durch weitere Verfehlungen, die aber nichts mit der Ursprungsbehauptung zu tun

haben, scheinbar untermauert.

Argument: „Ich bin mit Ihrer Leistung nicht sehr zufrieden. Im Übrigen sind Sie

auch noch zu spät gekommen“

Mögliche Gegenreaktion: „Das Zuspätkommen kann ich nachher erklären. Jetzt

würde ich aber doch gern wissen, was genau Sie an meiner Leistung unzufrieden

macht.“ (wieder auf das Hauptthema hinlenken)

Argument: „Ihr Projekt haben Sie ja nun mal ausnahmsweise ganz gut geschafft,

obwohl Ihre Meilensteinberichte grottenschlecht vorgetragen waren.“

Mögliche Gegenreaktion: „Wichtig ist doch, dass das Projekt erfolgreich abge-

schlossen worden ist. Vielleicht waren mir die Meilensteinberichte nicht so wichtig.“

Abdriften auf Grundsätzliches

Hier wird, ähnlich wie bei dem Ablenken auf ein Nebenthema, vom eigentlichen

Thema abgelenkt. Dies wird vielfach für Unterstellungen genutzt, die man ansonsten

nicht richtig untermauern kann.

Argument: „Ich bin mit Ihrer Leistung nicht sehr zufrieden. Überhaupt sollte man

Leute wie Sie gar nicht erst einstellen!“

Mögliche Gegenreaktion: „Mir tut Leid, dass Sie so aufgebracht gegen mich sind.

Jetzt würde ich aber doch gern wissen, was genau Sie an meiner Leistung unzufrieden

macht.“ (wieder auf die Hauptaussage hinlenken)

Argument: „Sie passen irgendwie nicht zu unserem Team. Man sollte das Assess-

ment, mit dem man Neueinstellungen vornimmt, einmal gründlich überarbeiten“

Mögliche Gegenreaktion: „Das mit dem Assessment kann ich nicht beurteilen.

Aber bitte sagen Sie mir doch genau, welche meiner Eigenschaften oder welches Ver-

halten von mir die übrigen Teammitgliedern stört.“ (wieder auf die Hauptaussage hin-

lenken)

209

8.5.4.5 Killerphrasen begegnen

Als Killerphrasen bezeichnet man solche Argumente, die bei genauerem Hinsehen kei-

nerlei Begründung haben. Sie machen sprachlos und stören die weitere Kommunikation.

Hier ein paar Beispiele für typische Killerphrasen und wirksame Gegenreaktionen, z. B.

das konkrete Nachfragen:

Killerphrasen und mögliche Gegenreaktionen

Argument: „Das machen wir schon seit Jahren so!“

Mögliche Gegenreaktion: „Dann wird es jetzt ja mal Zeit, etwas zu ändern!“

Argument: „So kann man das nicht machen, das ist unmöglich!“

Mögliche Gegenreaktion: „Worin sehen sie das größte Hindernis?“

Argument: „Das sehen Sie völlig falsch“

Mögliche Gegenreaktion: „Wie genau wäre denn die richtige Sicht?“

Argument: „Kommen wir endlich zur Sache!“

Mögliche Gegenreaktion: „Worüber genau möchten Sie denn jetzt reden?“

Argument: „Das ist viel zu teuer!“

Mögliche Gegenreaktion: „Wo genau sehen Sie denn den meisten Finanzbedarf?“

Argument: „Das haben wir alles schon versucht!“

Mögliche Gegenreaktion: „Worin bestand denn das größte Hindernis?“

Argument: „Alles nur graue Theorie!“

Mögliche Gegenreaktion: „Welches wären denn Ihrer Meinung nach die wirklich

interessanten Diskussionspunkte?“

Argument: „In Wirklichkeit ist es doch so, dass…“

Mögliche Gegenreaktion: „Das ist eine interessante Sichtweise. Würden Sie uns

verraten, auf welche Quellen Sie sich beziehen?“

Literatur

Berne, E. (2001). Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie. Eine systematische Individual-

und Sozialpsychiatrie. Paderborn: Junfermann.

Edwards, P., & Edwards, S. (1975). Game Matrix. PAA Publications.

Grünberg, M. (2001). Kommunikationstrainer für Beruf und Karriere. München: Humboldt.

Gührs, M., & Nowak, C. (1995). Das konstruktive Gespräch. Ein Leitfaden für Beratung, Unterricht

und Mitarbeiterführung mit Konzepten der Transaktionsanalyse (3. Aufl.). Meezen: Limmer.

Gührs, M., & Nowak, C. (2002). Das konstruktive Gespräch. Ein Leitfaden für Beratung, Unterricht

und Mitarbeiterführung mit Konzepten der Transaktionsanalyse (5. Aufl.). Meezen: Limmer.

Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Neuberger, O. (1995). Mikropolitik. Der alltägliche Aufbau und Einsatz von Macht in Organisatio-

nen. Stuttgart: Enke.

Schulz von Thun, F. (1997). Miteinander Reden II. Reinbek: Rowohlt.

Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1969). Menschliche Kommunikation. Formen, Stö-

rungen, Paradoxien. Bern: Huber.

Literatur

In Teil III wurden Themen der personalen Führung – Motivation, Verantwortung,

Kommunikation – angesprochen, mit denen Vorgesetzte sich unmittelbar auseinander

setzen müssen, um Führungskräfte zu werden.

In diesem Teil IV steht nun das Führungssystem im Mittelpunkt, jenes System von

Regeln, Normen und Prozessen, welches die Struktur und die Kultur einer Organisation

ausmacht und mit dem sie ihre Mitarbeiter (ein)bindet und systemisch führt (vgl. Kap. 4,

Abb. 4.1). Ihr steuernder Akteur ist das Human Resource Management und nur mittelbar

die personale Führungskraft.

Wenn Human Resource Management strategisch angelegt ist, hat es den

„Humankapitalstock“ zu entwickeln und zu pflegen. Es stellt die Verbindung

von

Unternehmensstrategie,

Arbeitsorganisation

und

Organisationskultur

mit

den Arbeitsprozessen im Unternehmen her. Es koordiniert das Recruitment, die

Personalentwicklung,

die

Personaladministration

und

die

Personalabrechnung.

Das Human Resource Management ist der Schöpfer von „Policies“, also auch von

Führungsgrundsätzen. Im Rahmen der Personal- und Organisationsentwicklung betreut

das Human Resource Management Change-Projekte und ist Ansprechpartner für die

Arbeitnehmervertretungen, mit dem es Betriebs- oder Dienstvereinbarungen abschließt.

Die

personale

Führungskraft

hat

sich

mit

den

Rahmenbedingungen

auseinanderzusetzen, die ihr das Führungssystem bietet und mit den Grenzen, die

dieses ihr setzt und an die sie bei ihrer täglichen Führungsarbeit vor Ort ständig stößt.

Die personale Führungskraft ist allerdings auch Akteur und damit Change-Agent bei der

Weiterentwicklung des Führungssystems.

In den folgenden Kapiteln werden für die Akteure des Führungssystems Anstöße zur

Reflexion in folgenden Themenbereichen geboten:

• Führen mit Werten,

• Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen,

• Changemanagement – Führen von Veränderungen,

• Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung,

• Gesundheitsorientierte Führung.

Teil IV

Werte, Macht, Change,

Arbeitsbeziehungen, Gesundheit –

Reflexionsfelder für die strukturelle Führung

213

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_9

Zusammenfassung

Unsere Wertvorstellungen sind geprägt von Erziehung, Lebenssituation, Rolle,

Machtposition, Firma, Freundeskreis, Kulturkreis, Religion, Staat. Welche Wider-

sprüche gibt es zwischen eigenem Wertesystem und den Werten der Organisation,

in der ich arbeite? Kunden und Mitarbeiter machen sich ein Bild von den Werten

des Unternehmens und bleiben ihm deshalb treu oder wandern ab. Aber Führen mit

Werten macht auch noch auf eine andere Art Sinn: In komplexen Situationen kön-

nen über verschiedene Führungsebenen hinweg Anweisungen und Kontrolle nicht

mehr in angemessener Zeit steuernd wirken. Ein gemeinsamer Wertekanon kann

hier den Entscheidern vor Ort Handlungssicherheit geben. Seit vielen Jahren gibt

es Bestrebungen, über grundlegende gemeinsame Werte weltweit einen Konsens zu

erzielen. Beispiel ist das Projekt „Weltethos“ von Hans Küng und die „Erklärung der

Menschenpflichten“. An den sieben Primärwerten Gerechtigkeit, Tapferkeit, Maß,

Klugheit, Glaube, Hoffnung, Liebe wird die Aktualität dieser Werte für das aktuelle

Führungshandeln deutlich.

9.1

Warum Führen mit Werten?

Im Folgenden wird kein intellektueller Diskurs über Werte, Tugenden oder Ethik und

Moral geführt. Vielmehr wird vom Alltagsverständnis, des Begriffs „Werte“ ausge-

gangen. Dadurch soll es Führungskräften in ihrer Praxis ermöglicht werden, sich das

Themenfeld aus ihrer eigenen Perspektive zu erschließen und so Anstöße für eine hand-

lungsorientierte Reflexion zu erhalten.

In den letzten Jahren hat „Führen mit Werten“ Hochkonjunktur. Angesichts von

wachsender Gewalt auf den Straßen, Terrorismusgefahr und Skandalen in den Zentren

Führen mit Werten

214

9 Führen mit Werten

von Industrie- und Dienstleistungsmetropolen wird ein Werteverlust in der Gesellschaft

beklagt. Oft wird in diesem Zusammenhang unter den Stichworten Compliance oder

Corporate Social Responsibility (CSR) auch an die Verantwortung von Unternehmens-

führern appelliert. Demgegenüber ist festzustellen, dass wir keinen Werteverlust zu ver-

zeichnen haben, sondern allenfalls einen Wertewandel (vgl. Grotefeld 2013, S. 41 ff.).

Werte haben in der Unternehmensführung einen hohen Stellenwert:

Eine Firma, die Werte missachtet, verachtet den Menschen und Selbstverachtung und Men-

schenverachtung machen in kurzer Zeit eine Firma, eine Gemeinschaft, ein Land wertlos.

Das zeigen durchaus auch betriebswirtschaftliche Untersuchungen. Die Betriebswirtschaft

hat festgestellt, den Gewinn macht man über die Stammkunden, nicht über das Immer-noch-

mehr-mit-dem-Preis-Runtergehen. Für die Stammkunden ist das Wichtigste die Zuverläs-

sigkeit, die Ehrlichkeit, die Kompetenz, die Freundlichkeit, die Werte, die in einer Firma

herrschen (Pater Anselm Grün 2015).

Unternehmen sind Organisationen in denen Menschen mit Rechten, Werten und mora-

lischen Vorstellungen agieren. In den veröffentlichten Führungsphilosophien der Unter-

nehmen wird meist auf Werte wie Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Gerechtigkeit Bezug

genommen und in der gelebten Führungskultur werden diese operationalisiert und umge-

setzt – oder auch nicht. Die meisten Menschen wollen sich aber eigentlich mit den Wer-

ten ihres Unternehmens identifizieren, um Sinn in ihrer Arbeit zu finden.

Werte symbolisieren unsere Vorstellungen von Lebensqualität, z. B. Ehrlichkeit,

Treue, Loyalität, Spaß, Fröhlichkeit, Vertrauen, Zuneigung, Empathie und Sympathie.

Sie bezeichnen Eigenschaften und Qualitäten, die uns erstrebenswert erscheinen und

denen wir uns verpflichtet fühlen.

Intrinsische und extrinsische Werte

Man unterscheidet intrinsische und extrinsische Werte. Ein intrinsischer Wert ist einer, der für sich

genommen als wertvoll erachtet wird. Dazu gehören z. B. Freiheit, Gleichheit und Gerechtigkeit.

Extrinsisch sind diejenigen Werte, die zu etwas nütze sind und uns ggf. zu höheren Qualitäten füh-

ren, z. B. Bildung.

Tugenden und Werte

Man kann Werte von Tugenden unterscheiden: Tugenden (abgeleitet von taugen) bezeichnen

Potenziale und Charaktereigenschaften von Menschen. Im christlichen Sinne gelten diejenigen

Menschen als tugendhaft, die „sittliche Vollkommenheit“ anstreben. Werte sind demgegenüber

gesellschaftliche Maßstäbe für soziales Handeln, die sich je nach gesellschaftlichen Verhältnis-

sen ändern und je nach sozialer Gruppe unterschiedlich sein können. Häufig werden die Begriffen

Tugenden und Werte aber auch synonym gebraucht.

Unsere Wertvorstellungen sind geprägt von Familie und Erziehung, sozialen Grup-

pen (Firma, Freundeskreis), Kultur und Religion, aktueller Lebenssituation, Rolle (wer

erwartet was von uns?), Machtposition usw. Dementsprechend können sie sich im Laufe

der Zeit zum Teil drastisch ändern. Die Werte, die wir in unserem Unternehmen mit

215

Kollegen teilen, hängen vom Zeitgeist ab, z. B. die sogenannten „Preußischen Werte

(Tugenden)“: Fleiß, Disziplin, Treue, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit. Ohne auf begriffliche

Schärfe zu achten (z. B. Unterscheidung von Werten und Tugenden) werden heute Hun-

derte von Begriffen mit Werten assoziiert (vgl. z. B. Wertesysteme.de).

In unseren Unternehmen verständigen wir uns tagtäglich unbewusst über Werte,

indem wir uns in der Kultur unseres Unternehmens bewegen. Auch die Art und Weise,

wie wir führen und geführt werden, ist durch explizite und implizite Werte – und durch

die Tugenden der Führungskraft und der Geführten – bestimmt. Darum lohnt es sich,

Werten und Tugenden nachzuspüren und sie ggf. einer Inventur zu unterziehen.

Dem „Thema Führen mit Werten“ wird sich hier auf unterschiedliche Art und Weise

genähert:

• Empirisch: Zunächst werden die Ergebnisse einer Befragung der School of Manage-

ment der Technischen Universität München dargestellt, in der der Stellenwert von

Werten aus der Sicht von Führungskräften erhoben wurde.

• Führungstaktisch: Die Bundeswehr hat eine jahrzehntelange Tradition im Führen mit

Werten, die sowohl ethisch als auch führungstaktisch begründet ist.

• Global: Das Projekt Weltethos des Theologen Hans Küng versucht, gemeinsame

Werte der Weltreligionen zu identifizieren und hat eine entsprechende Erklärung zum

Weltethos im Parlament der Weltreligionen verabschiedet.

• Pragmatisch: Der Schwerpunkt der folgenden Erörterungen zum Führen mit Wer-

ten liegt auf der Würdigung der sogenannten Primärwerte, die sich aus klassischen

und christlichen Werten zusammensetzen. Diese sieben Werte werden hier auf ihren

Gehalt für Führungsfragen abgeprüft. Aus ihnen werden Eckpunkte für Haltung und

Verhalten von Führungskräften abgeleitet.

9.2

Führungskräftebefragung 2016

Die Wertekommission der School of Management der Technischen Universität München

führt von 2006 an jährliche Führungskräftebefragungen zum Stellenwert von Werten in

der deutschen Wirtschaft durch (vgl. Hattendorf et al. 2016). Die Studie nimmt für sich

in Anspruch, als einzige kontinuierliche Erhebung

„…den ‚Wertepuls‘ derer, die in Deutschland Verantwortung tragen für Budgets, für Mitar-

beiter, für Kunden“ zu messen (Hattendorf et al. 2016, S. 7).

Abb. 9.1 zeigt die Rangfolge der abgefragten Wertebegriffe aus der Führungskräftebefra-

gung 2016. In Tab. 9.1 sind deren Bedeutungen erläutert.

Vertrauen und Verantwortung werden von den befragten Führungskräften 2016 als die

wichtigsten Werte eingeschätzt (vgl. Hattendorf et al. 2016, S. 9).

9.2 Führungskräftebefragung 2016

216

9 Führen mit Werten

In ihrem Selbstbild bezeichnen sich die befragten Führungskräfte vor allem als „Moti-

vatoren“ und „Diener“. Tab. 9.2 verdeutlicht die Bedeutungen der Selbstbild-Kategorien.

Die Mitarbeiter zeichnen sich aus Sicht der befragten Führungskräfte insgesamt durch

„Fleiß“, „Engagement“ und „Verlässlichkeit“ aus. „Angepasste“, „widerspenstige“ oder

„inkompetente“ Mitarbeiter wurden kaum ausgemacht.

Vertrauen

Verantwortung

Integrität

Respekt

Nachhalgkeit

Mut

Vertrauen

Verantwortung

Integrität

Respekt

Nachhalgkeit

Mut

Vertrauen

Verantwortung

Integrität

Respekt

Nachhalgkeit

Mut

Vertrauen

Verantwortung

Integrität

Respekt

Nachhalgkeit

Mut

Vertrauen

Verantwortung

Integrität

Respekt

Nachhalgkeit

Mut

2010

2013

2014

2015

2016

Abb. 9.1  Relative Rangfolge zentraler Wertebegriffe 2010–2016. (Nach Hattendorf et al. 2016,

S. 14)

Tab. 9.1  Bedeutung der erhobenen Werte. (Quelle: Hattendorf et al. 2016, S. 12)

VERTRAUEN

• Verhalten, das dem Gegenüber Sicherheit gibt

• Subjektive Überzeugung der Richtigkeit bzw. Wahrheit von Handlun-

gen und Einsichten

• Vermögen, anderen Spielraum zu ermöglichen

VERANTWORTUNG • Bereitschaft oder Verpflichtung, für etwas einzutreten und die Folgen

davon zu tragen

• Bereitwilligkeit, Eigennutz hinter das unternehmerische Gesamtinter-

esse zu stellen

INTEGRITÄT

• Aufrichtigkeit gegenüber sich selbst und anderen

• Konsistente Orientierung an geltenden Gesetzen, Normen und Regeln

• Leben nach Werten, Prinzipien und Selbstverpflichtungen

RESPEKT

• Gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung der Persönlichkeit

• Achtung von Verhaltensweisen und Leistungen (z. B. Kollegen,

Mitarbeiter)

• Verzicht der Dominanz der eigenen Denkweisen

NACHHALTIGKEIT

• Einklang von ökonomischen, ökologischen und sozialen Parametern

• Entwicklungschancen künftiger Generationen als unternehmerischer

Handlungsmaßstab

• Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen Quartalsgewinnen und

langfristiger Profitabilität

MUT

• Bereitschaft, Neues zuzulassen und anzunehmen

• Fehlerfreundlichkeit („Trial and Error“)

• Kraft zur Entscheidung und Veränderung

217

Würdigung der Befragung

Die Studie wurde in diesem Buch berücksichtigt, weil sie als Längsschnittuntersuchung

wertvoll ist und ein Bild der Befindlichkeiten deutscher Führungskräfte hinsichtlich ihrer

Auffassung von Führung mit Werten gibt.

Wie in allen herkömmlichen empirischen Erhebungen, die sich durch die Voten der

Befragten ihre Hypothesen verifizieren oder falsifizieren lassen, legen auch in dieser Stu-

die die vorformulierten Fragen die erwünschten Antworten nahe.

9.3

Führen mit Werten in der Bundeswehr

Führen mit Werten hat aus führungstaktischer Sicht große Bedeutung: Mitarbeiter kön-

nen in einer immer komplexer werdenden Welt nicht erst den Vorgesetzten fragen, wenn

schnelle Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen sind. Die Verbindung

Tab. 9.2  Bedeutung der Selbstbild-Kategorien. (Quelle: Hattendorf et al. 2016, S. 23 f.)

Der Diener

• Die berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden hat eine hohe Priorität

• Die Mitarbeitenden können um Hilfe bitten, wenn sie ein persönliches

Problem haben

• Stellt das Wohlergehen der Mitarbeitenden über eigene Interessen

• Geht offen mit den eigenen Grenzen und Schwächen um

• Versucht, aus Kritik zu lernen

• Gibt den Mitarbeitenden Freiraum

• Hebt die Wichtigkeit hervor, sich für die Gesellschaft zu engagieren

Der Motivator

• Hat eine klare Vorstellung, wohin das Team/die Abteilung geht

• Macht die Mitarbeitenden stolz, ein Teil des Unternehmens zu sein

• Ermutigt Mitarbeitende, veränderte Rahmenbedingungen als Chance zu

interpretieren

• Entwickelt ein Wir-Gefühl und Teamgeist bei den Mitarbeitenden

• Ermutigt die Mitarbeitenden dazu, alte Problemstellungen aus neuen

Blickwinkeln zu betrachten

Der Zielsetzer

• Setzt klare Ziele

• Macht deutlich, was von den Mitarbeitenden erwartet wird

• Macht klar, wer für bestimmte Leistungen verantwortlich ist

• Spricht aus, was Mitarbeitende erwarten können, wenn die gesteckten Ziele

erreicht worden sind

Der Eigennützige • Stellt die Erreichung der eigenen Ziele über die Bedürfnisse der

Mitarbeitenden

• Sieht die Mitarbeitenden als Mittel zum Zweck für das Erreichen

persönlicher Ziele

• Erhöht konsequent das Arbeitspensum der Mitarbeitenden, wenn es darum

geht, die eigenen Ziele zu erreichen

• Gibt Mitarbeitenden vorwiegend langweilige Routineaufgaben, wenn dies

einen persönlichen Vorteil bringt

• Spielt Mitarbeitende auch gegeneinander aus, wenn dies der eigenen

Zielerreichung nützt

9.3 Führen mit Werten in der Bundeswehr

218

9 Führen mit Werten

zum Vorgesetzten bis hin zur Unternehmensspitze kann durch gemeinsam geteilte Werte

hergestellt werden. Dies zeigt das Beispiel der Einsatztaktik „Führen mit Auftrag“ in der

Bundeswehr.

Grundlage ist die im deutschen Militär schon im 19. Jahrhundert gewonnene Erkennt-

nis, dass Menschen nicht vollständig über Hierarchieebenen hinweg zu steuern sind. Im

Gefecht müssen sie Freiräume haben, um angemessene Entscheidungen in kurzer Zeit

und komplexen Situationen treffen zu können. Damit die Entscheidungen aber im Ein-

klang mit den politischen und militärischen Zielen getroffen werden können, müssen

Normen und Werte zwischen dem Individuum und der Führung übereinstimmen und in

der Praxis, auch direkt am Einsatzort, umsetzbar sein.

Hier hat die Bundeswehr mit Ihrem Prinzip „Führen mit Auftrag“ eine lange Tradition

(vgl. Führungsakademie der Bundeswehr 2014). Grundlage ist das Konzept der „Inneren

Führung“ (vgl. Bundesministerium der Verteidigung 2008).

Innere Führung – Selbstverständnis und Führungskultur in der Bundeswehr

Achtung und Schutz der Menschenrechte sind zentrale Verpflichtungen des Staates und damit auch

der Bundeswehr. In dieser Verpflichtung finden die Soldaten nach dem Konzept der Inneren Füh-

rung die ethische Begründung, die rechtliche Begrenzung und die moralische Rechtfertigung ihres

Handelns.

Grundsätze der Inneren Führung der Bundeswehr sind

• Integration in Staat und Gesellschaft,

• Leitbild vom Staatsbürger in Uniform,

• ethische, rechtliche und politische Legitimation des Auftrags,

• Verwirklichung wesentlicher staatlicher und gesellschaftlicher Werte in den Streitkräften,

• Grenzen von Befehl und Gehorsam,

• Anwendung des Prinzips „Führen mit Auftrag“,

• Wahrnehmung der gesetzlich festgelegten Beteiligungsrechte der Soldaten,

• Wahrnehmung des im Grundgesetz garantierten Koalitionsrechts,

• Wertesystem: Menschenwürde, Freiheit, Frieden, Gerechtigkeit, Gleichheit, Solidarität, Demo-

kratie.

„Menschenführung“ wird als die entscheidende Grundlage für die Auftragserfüllung bezeichnet.

„Wer Menschen in der Bundeswehr führen will, muss Menschen mögen.“

Die politische Bildung der Soldaten soll Handlungssicherheit in schwierigen Situationen ver-

mitteln. Was in Politik und Gesellschaft kontrovers ist, muss auch in der politischen Bildung als

kontrovers dargestellt und diskutiert werden.

Es wird eine sinnvolle Balance zwischen militärischer Disziplin und individuellen Freiheits-

rechten angestrebt. Motto: „So viel Freiheit wie möglich, so viel Ordnung wie nötig.“

Berufsethik für Soldaten

Die Besonderheit des Berufs des Soldaten (im Unterschied zu Polizisten und Feuerwehr-

leuten) ergibt sich aus der belastenden, ethisch brisanten Gefechtssituation, in der er sein

eigenes Leben, das seiner unterstellten Soldaten und auch fremdes Leben vernichten

219

kann. Ein Soldat kann gezwungen sein, im streng christlichen Sinne Schuld auf sich zu

laden, indem er seinem dienstlichen Eid folgt.

Er übt legitimierte Gewalt stellvertretend für Politik und Gesellschaft aus. Daraus

resultieren oft paradoxe Anforderungen, die eine ausgeprägte ethische Kompetenz erfor-

dern, damit schnell und richtig gehandelt werden kann. Dabei hilft ein übergeordnetes

gemeinsames Wertesystem:

• Grundgesetz: Menschenwürde, Freiheit, Frieden, Gerechtigkeit, Gleichheit, Solidari-

tät, Demokratie

• Soldatengesetz (Grundgesetz der Streitkräfte)

9.3.1

Auftragstaktik

Führen mit Auftrag ist in der heutigen Bundeswehr die Antwort auf ein dynamisches und

komplexes Einsatzfeld:

Der Führer vor Ort, der oftmals sogar abgeschnitten von der nächsthöheren Führungsebene

operieren muss, kann die Vielzahl der Einflussfaktoren vor Ort besser überblicken und seine

Kenntnis um die Besonderheiten ‚seines‘ Raumes nutzen, um vor Ort die geeignete Ent-

scheidung zu treffen… Ein vergleichsweise geringeres Maß an unmittelbarer Kontrolle ist

daher der Schlüssel zur Beherrschung von Komplexität (Führungsakademie der Bundeswehr

2014, S. 9).

Auftragstaktik

Die sogenannte Auftragstaktik hat ihren Ursprung in der Preußischen Heeresreform von 1806 bis

1814. Dort wurde unter dem Eindruck der militärischen Erfolge der napoleonischen Armee – patri-

otisch gesinnte freie Franzosen siegten gegen zwangsverpflichtete preußische Soldaten – eine teil-

weise dezentrale Führungsstruktur konzipiert. Ziel war die „Volksbewaffnung“ mit der Bürger als

Verteidiger des Vaterlands agieren sollten. Eine Entsprechung dieses Prinzips finden wir heute im

Konzept des „Bürgers in Uniform“. Die Soldaten sollten künftig einem „lagegerecht mitdenkenden

Gehorsam“ verpflichtet sein.

In der heutigen Bundeswehr werden von den Soldaten Initiative und Kreativität gefordert. Der

Soldat „sollte intrinsisch motiviert und bewusst mitverantwortlich für das eigene Handeln danach

streben, sein Bestes zur Verteidigung der deutschen Demokratie zu geben“ (Führungsakademie der

Bundeswehr 2014, S. 6).

Um nach dem Prinzip „Führen mit Auftrag“ agieren zu können, muss es eine eindeutige

Formulierung des Einsatzzwecks geben und die Absicht des Einsatzes muss über alle

Führungsebenen hinweg kommuniziert werden. Vor allem aber muss es für die Soldaten

vor Ort handhabbar formulierte Handlungsalternativen geben, die sie in die Lage verset-

zen, sich schnell und auch unter Anspannung zu entscheiden. Dies nimmt der „Koblen-

zer Entscheidungscheck“ für sich in Anspruch.

9.3 Führen mit Werten in der Bundeswehr

220

9 Führen mit Werten

9.3.2

Koblenzer Entscheidungscheck

Das Koblenzer Zentrum für Innere Führung setzt seit 2010 für Offizierslehrgänge einen

Praxistest zur individuellen Entscheidungsfindung, den Koblenzer Entscheidungscheck,

ein (vgl. Elßner 2011). Grundlage ist ein von Antony M. Pagano (1987) entwickelter

Praxistest. Der Test soll Offiziere darin schulen, sich in unübersichtlichen, komplexen

Situationen, insbesondere bei Auslandseinsätzen, schnell zu entscheiden und sich dabei

konform zu den Werten und Normen der Bundeswehr zu verhalten.

Der Test enthält 5 Prüfkriterien:

Legalitätsprüfung Im ersten Schritt wird geprüft, ob die beabsichtigte Handlung durch

Gesetze und Einsatzregeln gedeckt ist.

Feuer der Öffentlichkeit Heute kann jede Handlung mit Fotos und Videofilmen doku-

mentiert und zu unbestimmtem Zeitpunkt weltweit verbreitet werden. Kriterium: Wür-

dest du als Soldat so reden oder handeln, wenn dir die Weltöffentlichkeit dabei per

Live-Übertragung zuhören und zuschauen könnte?

Wahrhaftigkeitstest Kriterium: Würde ich meiner Frau und meinem Kind sagen kön-

nen, was ich getan oder unterlassen habe? Was würde mein Sohn oder meine Tochter zu

meinen Handlungen sagen? Habe ich mich in der konkreten Situation um eine wirklich

angemessene Situationsbewältigung bemüht? Kann ich später guten Gewissens in den

Spiegel schauen?

Goldene Regel Kriterium: Möchtest du das, was du anderen tun willst, auch an dir selbst

erfahren?

Kategorischer Imperativ „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich

wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde“ (Immanuel Kant). Kriterium:

Besitzen meine persönlichen Motive, denen ich zum Erreichen eines Ziels folge, die

Voraussetzungen dafür, dass sie zu einem allgemeinen Gesetz werden könnten? Wenn

ich für mein Handeln einen Ausnahmestatus in Anspruch nehme, verstoße ich gegen den

Kategorischen Imperativ!

9.4

Das Parlament der Weltreligionen und das Projekt

Weltethos von Hans Küng

Wenn wir mit Werten führen wollen, brauchen wir einen gemeinsamen „Zeichenvorrat“.

Wir brauchen grundlegende gemeinsame Werte, die allseits akzeptiert werden, um ein

friedliches und respektvolles Miteinander auch am Arbeitsplatz zu verwirklichen.

221

Der Theologe Hans Küng hat in den 1990er Jahren ein „Parlament der Weltreligio-

nen“ ins Leben gerufen, welches versucht, gemeinsame Werte der Weltreligionen zu

beschreiben. Veröffentlicht wurde 1993 ein entsprechendes Regelwerk „Weltethos“ (vgl.

Council for a Parliament of the World Religions 1993). Die Stiftung Weltethos hat wei-

terhin die „Allgemeine Erklärung der Menschenpflichten“ (vgl. Stiftung Weltethos 1997)

in Analogie zur Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte herausgegeben, die von

international anerkannten Persönlichkeiten und Institutionen unterzeichnet worden ist.

Darin werden „Vier unverrückbare Weisungen“ proklamiert:

1. Verpflichtung auf eine Kultur der Gewaltlosigkeit und der Ehrfurcht vor dem Leben.

– Du sollst nicht töten. Habe Ehrfurcht vor dem Leben.

– Kultur der Gewaltlosigkeit.

– Die Gemeinschaft mit Natur und Kosmos ist zu kultivieren.

– Toleranz und Hochschätzung anderer Religionen.

2. Verpflichtung auf eine Kultur der Solidarität und eine gerechte Wirtschaftsordnung.

– Du sollst nicht stehlen. Handle gerecht und fair.

– Gerechte Wirtschaftsordnung.

– Autorität internationaler Organisationen.

– Machtausübung nur zum Dienste an den Menschen.

– gegenseitiger Respekt.

– Maß und Bescheidenheit.

3. Verpflichtung auf eine Kultur der Toleranz und ein Leben in Wahrhaftigkeit.

– Du sollst nicht lügen. Rede und handle wahrhaftig.

– Verzicht auf Manipulation der öffentlichen Meinung (Medien, Politik, Kunst und

Wissenschaft, Religion).

4. Verpflichtung auf eine Kultur der Gleichberechtigung und der Partnerschaft von Mann

und Frau.

– Du sollst nicht Unzucht treiben. Achtet und liebet einander.

– keine sexuelle Gewalt und Geschlechterdiskriminierung.

– Partnerschaftlichkeit zwischen Mann und Frau.

Die Proklamationen des Weltethos sind beispielhaft und umfassend, jedoch eigenen sie

sich eher als Forderungskatalog für die politische Ebene. Für das Führen mit Werten in

Unternehmen brauchen wir einen Wertekanon, der sich pragmatisch auch auf die perso-

nale Führung in Unternehmen zuspitzen lässt. Dies sind die sogenannten sieben Primär-

werte.

9.4 Das Parlament der Weltreligionen und das Projekt Weltethos von Hans Küng

222

9 Führen mit Werten

9.5

Die sieben Primärwerte

Die sogenannten Primärwerte haben in der Führungsdiskussion einen hohen Stellenwert

(vgl. z. B. Schlembach 2013, S. 19 ff. sowie Jarosch und Köhler 2011; Grün 2015). Im

Folgenden werden sie als gemeinsames Wertesystem für das Führungshandeln zugrunde

gelegt.

Die sieben Primärwerte setzen sich zusammen

aus den vier Humanwerten oder „Kardinaltugenden“ der griechischen Philosophie:

1. Gerechtigkeit,

2. Tapferkeit,

3. Maß, Selbstbeherrschung,

4. Klugheit, Weisheit

und den drei Hauptwerten des Christentums

5. Glaube,

6. Hoffnung,

7. Liebe.

9.5.1

Gerechtigkeit

Gerechtigkeit wird von allen maßgeblichen Ethikinstitutionen als global gültiger und

maßgeblicher Wert bezeichnet. Gerechtigkeit umfasst Fairness, Solidarität, Ehrlichkeit,

Gleichbehandlung, Objektivität und Berechenbarkeit.

Es gibt mehrere Interpretationen von „Gerechtigkeit“:

• juristische Gerechtigkeit,

• soziale Gerechtigkeit,

– Verteilungsgerechtigkeit,

– Chancengerechtigkeit,

– prozedurale Gerechtigkeit,

• Sich selbst gerecht werden.

9.5.1.1 Juristische Gerechtigkeit

Juristisch gerecht zu sein, bedeutet, dass ich selbst den rechtlichen Regelungen gerecht

werde.

Für das Führungshandeln bedeutet dies, dass Führung im Rahmen der herrschenden

Normen, Regeln und Gesetze vonstatten zu gehen hat (vgl. auch Abschn. 12.2).

223

• Führungskräfte haben also z. B. die Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes

zu beachten.

• Arbeitsverträge müssen eingehalten werden.

• Arbeitgeber und Gewerkschaften haben die Tarifverträge einzuhalten.

• Die verschiedenen Gesetze und Verordnungen zum Gesundheitsschutz müssen beach-

tet werden.

• Der Datenschutz muss gewährleistet werden usw.

Führungskräfte sollten auch den Umkehrschluss beachten: Regelverstöße von Mitarbei-

tern sollten offen und gemäß nachvollziehbarer Regeln geahndet werden. Eine Führungs-

kraft steht „auf der Bühne“ und alle schauen zu.

9.5.1.2 Soziale Gerechtigkeit

Verteilungsgerechtigkeit

Verteilungsgerechtigkeit bedeutet, dass die vorhandenen Ressourcen gleich verteilt wer-

den. Jeder hat oder bekommt das Gleiche.

Für das Führungshandeln bedeutet dies z. B., dass die Leistungen, welche das Unter-

nehmen für die Arbeitnehmer erbringt (Arbeitsplätze, Entgelt etc.), von diesen als

gleichwertig zu den eigenen Leistungen angesehen werden. Wenn also jemand für ver-

gleichbare Leistungen weniger oder mehr Lohn erhält, wird dies als Ungerechtigkeit

gewertet. Das hat z. B. Auswirkungen auf die Beurteilung von Managergehältern sowie

auf die generell niedrigere Entlohnung von Frauen gegenüber Männern.

Führungskräfte sollten sich fragen, ob ihre Mitarbeiter einen gerechten Anteil an den

verfügbaren Ressourcen des Unternehmens erhalten (z. B. Entlohnung, Ausstattung etc.).

Chancengerechtigkeit

Chancengerechtigkeit meint, dass jeder hat die gleichen Chancen auf Einkommen, Aus-

kommen, Aufstieg, Glück usw. haben sollte.

Wer Chancengerechtigkeit favorisiert, ist z. B. dafür, dass Männer und Frauen die

gleichen Chancen auf Aufstieg haben sollten, muss aber nicht unbedingt dafür sein,

dass beide den gleichen Lohn erhalten (Verteilungsgerechtigkeit). Chancengerechtig-

keit bedeutet also, dass Menschen aufgrund individueller Stärken durchaus einen unter-

schiedlichen Anteil an den Ressourcen erhalten können.

Für das Führungshandeln bedeutet dies z. B.: Ich fördere meine Mitarbeiter gemäß

ihrer Stärken. Ich gebe allen die gleiche Chance.

Verunsicherung von Alfred E. Neumann über die Widersprüche zwischen

Verteilungsgerechtigkeit und Chancengerechtigkeit

Alfred A. Neumann: „Halt, stopp mal, lieber Autor! Das ging mir ein bisschen

schnell. Besteht da nicht ein Widerspruch zwischen Verteilungsgerechtigkeit und

Chancengerechtigkeit? Entweder alle sollen das Gleiche vom Wohlstand abhaben

9.5 Die sieben Primärwerte

224

9 Führen mit Werten

oder alle sollen die gleichen Chancen haben, am Wohlstand teilzuhaben. Das sind

doch zwei unterschiedliche Welten, oder? Wenn ich als Führungskraft ein Budget für

ein Projekt habe, dann müsste ich das nach Maßgabe der Verteilungsgerechtigkeit

an alle meine Mitarbeiter gleich verteilen. Sie würden dann alle den gleichen Anteil

bekommen, ohne dass sie sich besonders dafür anstrengen müssten. Nach Maßgabe

der Chancengerechtigkeit würde ich allen aber nur die gleiche Chance geben, etwas

abzubekommen. Das würde einen Wettbewerb unter meinen Mitarbeitern hervorrufen.

Ich würde die Anteile dann nach den Beiträgen verteilen, die sie zum Projekt leisten.

Beides heißt „Gerechtigkeit“, meint aber völlig verschiedene Zustände. Mit gesun-

den leistungsfähigen und hoch qualifizierten Mitarbeitern würde ich auf den ersten

Blick erst mal die Prinzipien der Chancengerechtigkeit wirken lassen.

Aber wo fangen denn die Chancen an, wenn man im Elternhaus nicht unbedingt

auf gute Schulbildung getrimmt worden ist, wenn man keinen Bock auf Arbeit hat,

weil man keinen Schulabschluss hat und sowieso viel zu wenig verdienen würde?

Wer will denn sagen, man hätte doch die gleichen Chancen zum beruflichen Aufstieg

gehabt, wie jemand der, durch teure Nachhilfe durchs Abitur geschoben worden ist?

Außerdem: Wer gegen Verteilungsgerechtigkeit und für Chancengerechtigkeit ist,

muss eingestehen, dass er daran glaubt, dass nur die Konkurrenz um die Ressourcen

die Menschen in Bewegung setzt, dass also kein Mensch ohne äußere Anreize eine

Hand rühren würde – ein ziemlich düsteres Menschenbild frei nach der Theorie X von

McGregor, wenn ich mich recht entsinne.

Ich glaube, man muss schon sehr genau hinschauen, wenn man beurteilen will, wo,

für wen und unter welchen Umständen Verteilungs- oder Chancengerechtigkeit walten

soll.“

Prozedurale Gerechtigkeit

Wenn prozedurale Gerechtigkeit herrscht, erhalten alle Menschen die gleiche Behand-

lung. Für alle gelten dieselben Normen, Regeln und Gesetze. Man kann sich z. B. drauf

verlassen, dass alle vor dem Gesetz gleich sind.

Für das Führungshandeln heißt das z. B., dass die Führungskraft ihre Entscheidungs-

kriterien klar und transparent macht. Sie muss in ihrem Handeln berechenbar sein. Die

Entlohnung muss dann auch nach nachvollziehbaren Faktoren gestaltet werden.

9.5.1.3 Sich selbst gerecht werden

Auch die Frage, inwieweit man sich selbst gerecht wird, gehört zum Thema Gerechtig-

keit. Wie werde ich dem eigenen Wesen (Körper, Seele, Geist) gerecht? Wie lebe ich

richtig und aufrecht? Nur wenn ich mir selbst gerecht werde, kann ich auch anderen

Menschen gerecht werden.

Für das Führungshandeln bedeutet dies z. B. dass ich als Führungskraft ein ausge-

glichenes Leben führen sollte. Wenn ich selbst 70 Stunden in der Woche arbeite, kann

ich nicht glaubhaft für die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie eintreten und gebe ein

schlechtes Beispiel für meine Mitarbeiter ab.

225

9.5.2

Tapferkeit

Tapferkeit umfasst Mut, Zivilcourage, Risikobereitschaft, Entschlossenheit, Rückgrat

und Durchhaltevermögen.

Durch Tapferkeit erlangen wir unsere innere Freiheit und damit die Möglichkeit, Ver-

antwortung zu übernehmen, denn jedes Handeln birgt Risiken. Wer tapfer ist, trägt die

Konsequenzen seines Handelns, er „löffelt die Suppe aus, die er sich eingebrockt hat“.

Wer tapfer ist, kann für seine eigenen Werte und Überzeugungen einstehen und diese

auch gegen Widerstände vertreten.

Tapferkeit ist heute kein weit verbreiteter Wert mehr. Darum sollten gerade Führungs-

kräfte diesen Wert hoch einschätzen. Weit verbreitet sind demgegenüber bei Führungs-

kräften und Mitarbeitern „Durchmogeln“, „Infantilisierung“ und „Viktimisierung“ (vgl.

auch Pater Anselm Grün 2015).

• „Durchmogeln“: Ich stehe nicht zu meinen Entscheidungen und stelle meine Hand-

lungen in den Dienst des eigenen Durchkommens oder des Aufstiegs, egal, wie es den

Anderen oder dem Gemeinwesen geht (vgl. Kap. 10).

• „Infantilisierung“: Ich habe große Ansprüche, bin aber nicht bereit, Verantwortung

für deren Realisierung zu übernehmen. Ich poche zwar auf mein Recht, z. B. auf eine

gesunde Arbeitsumgebung, schädige aber selbst meine Gesundheit durch Rauchen

und Alkoholkonsum. Ich verhalte mich wie ein wie ein unmündiges Kind, welches

auf Versorgung hofft.

• „Viktimisierung“: Ich bin immer das Opfer, Schuld sind immer die anderen.

Als Regel für das unmittelbare Führungshandeln sollte z. B. gelten:

• Übernimm die Verantwortung für Deine Entscheidungen und lasse den Mitarbeitern

ihre Verantwortung (Abschn. 7.1).

• Gestalte die Prozesse in deiner Führungsspanne so, dass es möglich ist, Fehler zu

machen, ohne dass gravierende Folgen auftreten. Das ist z. B. durch das Einbauen

von Redundanz möglich (Abschn. 7.4.1.4).

9.5.3

Maß

Maß halten beinhaltet auch Nachhaltigkeit: Wir müssen unser Maß finden. Verbreitet

sind heute demgegenüber Maßlosigkeit, Ausbeutung von Menschen und Natur und unge-

bremster Konsum.

Es herrscht aber auch Maßlosigkeit gegenüber uns selbst. Wir haben maßlose Ansprü-

che an uns selbst. Wir wollen immer perfekt, cool und erfolgreich sein. Selbstoptimie-

rung ist das Gebot der Zeit.

9.5 Die sieben Primärwerte

226

9 Führen mit Werten

Demgegenüber sollten wir ein Gespür für unsere Stärken und auch für unsere Gren-

zen entwickeln (Achtsamkeit). Wir sollten also nachhaltig umgehen mit unseren eigenen

Ressourcen und unsere Grenzen kennen.

Für das Führungshandeln ergeben sich daraus z. B. folgende Konsequenzen (vgl. auch

Kap. 13):

• Wir sollten darauf achten, wie ausgewogen wir mit Körper, Seele und Geist umgehen.

Achtsamkeit ist das Gebot.

• Wir müssen dabei auch das richtige Zeitmaß finden. Wer gegen seinen Rhythmus lebt,

der tut viel, aber es kommt wenig dabei heraus.

• Als Führungskraft sollten wir auf die Work-Life-Balance unserer Mitarbeiter achten

und die Grenzen von deren Leidens- und Leistungsfähigkeit akzeptieren.

9.5.4

Klugheit

Mit Klugheit ist hier vor allem das Voraussehen der Folgen des Handelns gemeint. Auf

dieser Basis können wir richtig entscheiden und handlungsorientierte Visionen vom

guten Leben und Wirtschaften entwickeln.

Um diese zu realisieren, können wir über unsere Ziele und Werte entscheiden und uns

ein realistisches Bild davon machen, was wir wirklich erreichen wollen und können.

Als gute Führungskraft kann ich absehen, was geschieht, wenn ich meinen Mit-

arbeitern so oder so gegenübertrete. In der Kommunikation mit den Menschen um

mich herum gilt es zu bedenken, dass Klugheit und Weisheit auf Klarheit basieren

(Abschn. 8.4).

9.5.5

Glaube und Vertrauen

Glaube entlastet uns von Ängsten, Zwängen und Zweifeln und ermöglicht uns so, ebenso

wie Tapferkeit, die Freiheit. Wer Vertrauen in seine Umwelt hat, muss nicht mehr so viel

kontrollieren. Wer daran glaubt, dass „alles gut“ werden wird, hat viele Optionen und

Handlungsspielräume.

Glaube ist die Basis von Vertrauen. Ich gebe meinen Mitarbeitern einen Vertrauens-

vorschuss, d. h. ich glaube daran, dass sie mein Vertrauen rechtfertigen werden. Ich

selbst habe Vertrauen in die Zukunft, weil ich daran glaube, dass sie gut werden wird.

Und hier gilt wieder, dass ich mir durch mein Verhalten die Mitmenschen schaffe, die

mir entsprechen. Vertrauen kann ich Menschen nur dann schenken, wenn ich ein posi-

tives Menschenbild habe. Mit einem positiven Menschenbild schaffe ich mir erst die

positiven Mitarbeiter, die mein Vertrauen rechtfertigen. An dieser Stelle sei Goethe noch

einmal zitiert: „Behandelt die Menschen so, als ob sie schon wären, wie ihr sie haben

wollt, es ist der einzige Weg, sie dazu zu machen“ (vgl. auch Abschn. 1.3.4).

227

9.5.6

Hoffnung

Hoffnung hält uns buchstäblich am Leben. Dies zeigt eindrucksvoll Viktor Frankl, der

Begründer der Logotherapie und Existenzanalyse („Dritte Wiener Schule der Psychothe-

rapie“) (vgl. Frankl 2012).

Eine Führungskraft, die von Hoffnung erfüllt ist, kann den Mitarbeitern z. B. die

Zuversicht vermitteln, dass das derzeitige Projekt gelingen wird. Damit eröffnet die Füh-

rungskraft den Mitarbeitern positive Perspektiven.

9.5.7

Liebe

Wenn man von vorn herein an eine Aufgabe oder an Menschen herangeht, die man nicht

mag, dann fällt alles schwerer. Verbitterung und schlechte Laune ist aber „emotionale

Umweltverschmutzung“.

Liebe und Zuneigung sind Kraftquellen. Will man eine gute Führungskraft sein, muss

man seine Mitarbeiter zwar nicht gleich lieben, aber man sollte Menschen zumindest

mögen. Wenn ich die Leute mag, ist mir nichts zu viel oder zu schnell.

Literatur

Bundesministerium der Verteidigung. (2008). Zentrale Dienstvorschrift Innere Führung – Selbst-

verständnis und Führungskultur. A-2600/1.

Council for a Parliament of the World Religions. (1993). Parlament der Weltreligionen – Erklä-

rung zum Weltethos. München: Piper. http://www.weltethos.org. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Elßner, T. R. (2011). Praxisorientierte Ethikausbildung in den deutschen Streitkräften. In H.-C.

Beck & C. Singer (Hrsg.), Entscheiden, Führen, Verantworten. Soldat sein im 21. Jahrhundert

(S. 84–94). Berlin: Carola Hartmann Miles.

Frankl, V. E. (2012). …trotzdem Ja zum Leben sagen: Ein Psychologe erlebt das Konzentrationsla-

ger (3. Aufl.). München: Kösel.

Führungsakademie der Bundeswehr. (2014). Auftragstaktik in der modernen militärischen Opera-

tionsführung. Ausprägung, Historie und Kritik – Ergebniszusammenfassung der Strategischen

Analysen des Lehrgangs Generalstabs-/Admiralstabsdienst National 2012. Hamburg.

Grotefeld, S. (2013). Werte können sich im Laufe der Zeit wandeln, Christliche und andere Werte.

Hans-Seidel-Stiftung, Politische Studien 449, 64(Mai–Juni), 41 ff.

Hattendorf, K., Egorov, M., Peus, C., & Verdorfer, P. (2016). Führungskräftebefragung 2016.

Wertekommission der TUM School of Management der Technischen Universität München.

München.

Jarosch, A. A., & Köhler, H.-U. (2011). Renaissance der 7 Primärwerte: Wie Sie mit Werten

führen – Nicht nur im Beruf. www.stil.de. Ausgabe 5/11, S. 35 ff.

Küng, H. (1990). Projekt Weltethos. München: Piper.

Pagano, A. M. (1987). Criteria für Ethical Decision Making in Managerial Situations. A paper

presented at the Academy of Management Meetings, New Orleans.

Literatur

228

9 Führen mit Werten

Pater Anselm Grün. (2015). Führen mit Werten: Die Bedeutung der Werte in einer globalisierten

Welt. http://www.muk-it.com/BI-System/48_Mitarbeiter_gewinnen/Gruen.pdf). Zugegriffen:

15. Juni 2017.

Schlembach, C. (2013). Mit Werten führen – Erfolgsrezept oder Phrase? Hans-Seidel-Stiftung,

Politische Studien 449, 64(Mai–Juni), 19 ff.

Stiftung Weltethos. (1997). Allgemeine Erklärung der Menschenpflichten. Tübingen: Stiftung

Weltethos. http://interactioncouncil.org/sites/default/files/de_udhr%20ltr.pdf. Zugegriffen: 15.

Juni 2017.

Wertesysteme.de. Online-Wörterbuch für Wertvorstellung und Werte, Alle Werte Definitionen.

https://www.wertesysteme.de/alle-werte-definitionen/. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Weiterführende Literatur

Beck, H.-C., & Singer, C. (Hrsg.). (2011). Entscheiden, Führen, Verantworten. Soldat sein im 21.

Jahrhundert. Berlin: Carola Hartmann Miles.

Schwarz, G. (2013). Mit Werten führen, Führungsverantwortung jenseits von Angebot und Nach-

frage. Hans-Seidel-Stiftung, Politische Studien 449, 64(Mai–Juni), 47 ff.

Staffelbach, B. (2013). Mittel zum Zweck, Betriebwirtschaftliche Führungsphilosophien. Hans-Seidel-

Stiftung, Politische Studien 449, 64(Mai–Juni), 22 ff.

229

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_10

Zusammenfassung

In der Betriebswirtschaftslehre wird der Eindruck vermittelt, dass Unternehmen

wohl geordnet funktionieren, so wie es in Organigrammen und Prozessbeschreibun-

gen dargestellt wird. Wir haben es aber in den Unternehmen eben nicht mit funktio-

nierenden Regelkreisen zu tun, sondern mit lebendigen Menschen, die eigene Ziele,

eigene Interessen und eigene Bedürfnisse haben. Menschen sind eigensinnig und

bauen ihre eigenen Regelkreise – oft genug gegen die Vorschriften – auf. Wie können

Führungskräfte produktiv damit umgehen? In der mikropolitischen Perspektive wer-

den formale Organisationsstrukturen überlagert von unterschiedlichsten Formen der

Einflussnahme aller Organisationsteilnehmer, quer zu ihren Funktionen und Hierar-

chieebenen. Durch das Handeln dieser Akteure werden wiederum die Strukturen des

Unternehmens ständig umgestaltet. Führen in der Perspektive der Mikropolitik heißt

demnach: Führungskräfte sollten Anspruchsgruppen und Schlüsselakteure identifizie-

ren, deren Interessen, Machtbasen und Handlungsspielräume analysieren, um dann

selbst mikropolitisch Einfluss nehmen können. Das bedeutet z. B. geeignete Koaliti-

onspartner zu suchen, Beziehungen zu pflegen, Vertrauen herzustellen und die Mitar-

beiter als interessengeleitete „Mitspieler“ anzuerkennen.

10.1

Mikropolitik im Unternehmensalltag

Offenbar noch wenig durchgesetzt hat sich bei Führungskräften eine Sichtweise, die

akzeptiert, dass Menschen von Natur aus eigensinnig sind und das auch sein dürfen

und sogar sein sollen. Nur eigensinnige Menschen können kreativ sein und schnell

Entscheidungen treffen, auch wenn der Chef mal nicht da ist. Nur selbstbewusste und

Mikropolitik – Umgang mit Macht

in Organisationen

230

10 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen

selbstverantwortliche Menschen können die Innovationen hervorbringen, die die Unter-

nehmen brauchen, um sich am Markt zu behaupten. Aber solche Menschen scheinen in

der betriebswirtschaftlich geprägten Managementphilosophie nicht vorzukommen.

Menschen sind eigensinnig!

Als Führungskräfte müssen wir uns mit Unordnung und Unvorhersagbarkeit abfinden.

Menschen sind eben auch faul, krank, ehrgeizig, hinterhältig, nachtragend, unzuverläs-

sig, verliebt, hilflos…

Nicht genug damit, Menschen haben ihre eigenen Interessen. Und die setzen sie im

Unternehmen und mit den Ressourcen des Unternehmens durch. Sie treten ungeplant

miteinander in Kontakt, sie bilden Allianzen, treten in Konkurrenz zueinander, beherr-

schen andere, lassen sich führen, opfern sich (auch für das Unternehmen) auf, können

nicht anders, schmeißen den Kram hin und manchmal funktionieren sie sogar. Das ist

die Realität, auch wenn es nicht der Norm entspricht und am liebsten in die „Schmudde-

lecke“ abseits der wohlgeordneten Führungstheorien verbannt wird.

Nimmt man das aber ernst, ergibt sich das Bild einer undefinierbaren Gemengelage

unterschiedlichster Subkulturen, welche meist nur oberflächlich und nach außen hin als

„die Unternehmenskultur“ bezeichnet werden. Durch diese gewachsene Kultur wird die

Menge der Menschen im Unternehmen zur „Belegschaft“, die bezeichnenderweise auch

„Workforce“ genannt wird.



Unternehmen funktionieren informell und vielfach trotz Regeln und

Vorschriften Das Informelle hält die Menschen zusammen. Genau das, was

Personalchefs den Angstschweiß auf die Stirn treten lässt, dieses typisch

Menschliche und damit eben unvorhersehbare Chaotisch-Lebendige ist

das, was Unternehmen groß werden lässt und sie oft genug vor dem Unter-

gang bewahrt. Menschen können sich, anders als Maschinen, über unsinnige

Anweisungen hinwegsetzen und manchmal geniale kleine Lösungen vor Ort

schaffen, von denen sich die Chefs und Planer überhaupt kein Bild machen

können. Und so funktionieren Unternehmen und andere Organisationen oft

trotz Vorschriften und Plänen.

Im wirklichen Leben nutzen die Menschen durchaus die Ressourcen, die ihnen das

Unternehmen bietet für eigene Zwecke. Sie haben Interessen und verfolgen diese quer

zu den Hierarchien. Wir alle agieren politisch, das heißt wir verhalten uns strategisch und

taktisch. Um unsere Bedürfnisse durchsetzen zu können, brauchen wir Macht. Wir kön-

nen zwar Machressourcen (Geld, Netzwerke, Status) auf Vorrat anhäufen, Macht selbst

aber entsteht immer wieder neu als soziale Beziehung in Interaktionen, in denen dann

verschiedene Akteure einander gegenübertreten und sich gegenseitig „nutzen“.

Nur wenn diese wechselseitige „Nutzung“ gut funktioniert und zum Nutzen für alle

Beteiligten beiträgt, funktioniert das „mikropolitische Spiel“, welches „Wir machen

unser Unternehmen groß“ heißt. Wer Performance möchte, der darf also nicht nur auf

231

Regeln, formalen Interessenausgleich oder einfache Win-win-Situationen setzen. Es geht

um das Dirigieren eines sehr komplexen „Spiels“, welches nur diejenigen mitspielen, die

dabei ein „pay off“ erhalten.

Ein Vertreter der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, Günter Ortmann, hat

derartige Phänomene sehr anschaulich beschrieben:

In Organisationen tobt das Leben. Weit von jenen anämischen Gebilden entfernt, die in der

althergebrachten Forschung unter dem Namen ‘Organisationsstruktur’ ihr schattenhaftes

Dasein fristen und von oben bis unten vermessen werden, sind sie in Wirklichkeit Arenen

heftiger Kämpfe, heimlicher Mauscheleien und gefährlicher Spiele mit wechselnden Spie-

lern, Strategien, Regeln und Fronten. Der Leim, der sie zusammenhält, besteht aus partiellen

Interessenkonvergenzen, Bündnissen und Koalitionen, aus side payments und Beiseitege-

schafftem, aus Kollaboration und auch aus Résistance, vor allem aber: aus machtvoll ausge-

übtem Druck und struktureller Gewalt; denn wer wollte glauben, dass dieses unordentliche

Gemenge anders zusammen- und im Tritt gehalten werden könnte?

Die Machiavelli der Organisation sind umringt von Bremsern und Treibern, change

agents und Agenten des ewig gestrigen, Märtyrern und Parasiten, grauen Eminenzen, leiden-

schaftlichen Spielern und gewieften Taktikern: Mikropolitiker allesamt. Sie zahlen Preise

und stellen Weichen, errichten Blockaden oder springen auf Züge, geraten auf’s Abstellgleis

oder fallen die Treppe hinauf, gehen in Deckung oder seilen sich ab, verteilen Schwarze

Peter und holen Verstärkung, suchen Rückendeckung und Absicherung, setzen Brücken-

köpfe und lassen Bomben platzen, schaffen vollendete Tatsachen oder suchen das Gespräch.

Dass es ihnen um die Sache nicht ginge, lässt sich nicht behaupten; aber immer läuft mit:

der Kampf um Positionen und Besitzstände, Ressourcen und Karrieren, Einfluss und Macht

(Küpper und Ortmann 1992, S. 7).

Wie aber lässt sich Mikropolitik analysieren und mit den herkömmlichen Auffassungen

von Organisation und Führung in Verbindung bringen? Vor allem aber: Wie sollen wir in

den Unternehmen mit diesen Phänomenen umgehen?

10.2

Grundlagen zum Verständnis von Mikropolitik im

Unternehmen

10.2.1 Was ist Mikropolitik?

Politik ist “Streben nach Machtanteil oder nach Beeinflussung der Machtverteilung, sei

es zwischen Staaten, sei es innerhalb eines Staates zwischen Menschengruppen, die er

umschließt… (mit ‘politisch’) ist dann immer gemeint: Machtverteilungs-, Machterhal-

tungs- oder Machtverschiebungsinteressen sind maßgebend…”

Wer Politik treibt, erstrebt Macht, – Macht entweder als Mittel im Dienst anderer Ziele –

idealer oder egoistischer – oder Macht ‘um ihrer selbst willen’: um das Prestigegefühl, das

sie umgibt, zu genießen (Weber 1947, S. 146 f.).

Mikropolitik ist politisches Verhalten in Organisationen (vgl. Porter et al. 1981), quasi

„organisationale Innenpolitik“ (Küpper und Ortmann 1986).

10.2 Grundlagen zum Verständnis von Mikropolitik im Unternehmen

232

10 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen

Bereits 1961 wurde der Begriff Mikropolitik durch Burns (1961) geprägt. Der Ansatz

wurde dann durch Bosetzky (1972, 1977), Crozier und Friedberg (1979), Friedberg

(1980, 1992, 1995) und Porter et al. (1981) weiterentwickelt. Insbesondere Neuberger

(1992, 1995), Ortmann et al. (1990, 1992a, b, 1997, 1998), Küpper (1992) und Bosetzky

(1972, 1977, 1995, 1998) haben in Deutschland die Sichtweise von Unternehmen als

„politische Arenen“ vorangebracht.

Empirische Studien zur Entwicklung und Anwendung mikropolitischer Methoden in

Veränderungsprojekten wurden u. a. von Mohr (1998), Berger-Klein (2002) und Berger

et al. (2007) vorgelegt.



Mikropolitik nach Bosetzky Mikropolitik ist „…die Bemühung, die systemei-

genen materiellen und menschlichen Ressourcen zur Erreichung persönlicher

Ziele, insbesondere des Aufstiegs im System selbst und in anderen Systemen

zu verwenden sowie zur Sicherung und Verbesserung der eigenen Existenzbe-

dingungen“ (Bosetzky 1972, S. 382).

10.2.2 Führung und Mikropolitik

Ein Modell zur Untersuchung mikropolitischer Phänomene ist die mikropolitische Orga-

nisationsanalyse, die hier Akteursanalyse genannt wird.

Herkömmliche Lösungsansätze für konflikthaftes Verhalten in Führungsprozessen

beschäftigen sich vor allem mit den Widerständen der Akteure im Unternehmen (vgl.

Doppler und Lauterburg 2002) und propagieren Lösungen, die auf geändertes Verhalten

der Beteiligten zielen und individuell ansetzen. Der hier vorgestellte Ansatz der mikropo-

litischen Organisationsanalyse geht demgegenüber von „alltäglichen Spielen“ und Kon-

flikten im Unternehmen aus, die ohnehin passieren, und mit denen umgegangen werden

muss, ohne die Vorstellung zu haben, die Menschen müssten überzeugt oder geändert

werden.

Das Management von Mikropolitik und das Führen unter mikropolitischen Bedin-

gungen stehen also hier im Mittelpunkt. Es werden beteiligte Akteure analysiert sowie

Koalitionen, Konkurrenzen, Konflikte und alltägliche Machtspiele thematisiert. Dabei

wird davon ausgegangen, dass es in Unternehmen interessiertes, oft auch taktisches und

strategisches Handeln der Akteure – Einzelpersonen, Gruppen, Netzwerke – jenseits der

formalen Regeln und Strukturen gibt, welches die Entscheidungshandlungen maßgeblich

beeinflusst.

Aus Sicht der Mikropolitik ist eine Organisation eine „Gesamtheit vernetzter Spiele“.

Unbestimmtheit, in der Sprache der Mikropolitik Kontingenz genannt, ist ein zentraler

Begriff: Man geht davon aus, dass Menschen sich von Natur aus nicht den Zwängen der

betrieblichen Strukturen unterordnen, sondern sich gegen diese auflehnen, sie unter-

laufen und sie ständig umwälzen und neu gestalten (vgl. dazu auch „Reaktanztheorie“

233

Abschn. 6.1.6.3). Hierarchien selbst sind solche Strukturen, die durch das tagtägliche

mikropolitische Handeln aller Menschen im Unternehmen infrage gestellt werden.

Kontingenz heißt das Lösungswort. Dass vieles auch anders möglich und nichts determiniert

ist, weder durch den Markt, noch durch die Technologie, noch durch eine wie auch immer

sonst definierte Umwelt, eröffnet die Freiheit zur Mikropolitik (Küpper und Ortmann 1992,

S. 8).

Altbekannte Organisationsmythen, z. B.

• „Wir handeln wie ein Mann“,

• „Wir sitzen in einem Boot“,

• „Wir sind eine große Gemeinschaft“,

gehören aus der Sicht der Mikropolitik zu den Leerformeln. In der Praxis beherrschen

individuelle Vorteilssuche und Nachteilsvermeidung das Handeln in Organisationen.

10.2.3 Unternehmensziele und Mikropolitik

Bei der mikropolitischen Betrachtungsweise wird davon ausgegangen, dass ein Unter-

nehmen ein soziales System ist, in dem die internen und externen Akteure unterschied-

liche (nur teilweise bewusste) Ziele haben. Die Erreichung ihrer Ziele bedeutet aus der

Sicht der jeweiligen Akteure „Erfolg“. Die von ihnen dabei eingesetzten Mittel werden

von ihnen als „Erfolgsfaktoren“ wahrgenommen.

Ein Unternehmen als solches kann aber gar keine Ziele haben, es sei denn man setzt

eine Art „Systembewusstsein“ voraus (zur Komplexität von Zielen und Zielfindungspro-

zessen in Organisationen kann bei Hill et al. 1994, S. 141 ff. eine gute Zusammenfassung

aus Sicht der Organisationslehre gefunden werden).

Wenn man „Systemziele“ definieren will, müssen diese aus den Zielen der Individuen

im System abgeleitet werden. Vielfach wird, ohne weiter zu hinterfragen, vorausgesetzt,

dass die „Ziele eines Unternehmens gleichbedeutend mit den Zielen des oder der Eigen-

tümer sind“. Aus dieser klassischen Unternehmungstheorie resultieren Auffassungen von

einer Strategie, bei der die Ziele der Eigentümer bis in die letzte funktionale Ebene des

Unternehmens „heruntergebrochen“ werden können. Das wäre dann die klassische Form

des „Management by objectives“. Erstaunlicherweise findet man diese simplifizierende

Sicht auch heute noch unhinterfragt in modernen Instrumenten der Personalführung,

z. B. in herkömmlichen Zielvereinbarungssystemen.

Abweichend davon gehen Organisationstheoretiker schon lange davon aus, dass in

Unternehmen komplexe Zielbildungsprozesse ablaufen, die verschiedene Personengrup-

pen (Koalitionen) einschließen und ein multiples Zielsystem hervorbringen. Einen Ein-

druck davon vermittelt die Grafik (Abb. 10.1), in der der Einfluss von mikropolitischen

Prozessen auf die Zielbildung schematisch dargestellt ist.

10.2 Grundlagen zum Verständnis von Mikropolitik im Unternehmen

234

10 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen

Aus den Gruppen, die Ansprüche an das Unternehmen haben (Anspruchsgruppen),

bildet sich eine Kerngruppe, die Formalziele entwickelt und verkündet. Bei allem haben

mikropolitische Prozesse, in denen persönliche Interessendurchsetzung die zentrale

Rolle spielt, einen großen Einfluss. Im Folgenden werden die Mechanismen der Zielbil-

dung aus mikropolitischer Sicht beleuchtet (siehe Abb. 10.1).

10.2.3.1 Anspruchsgruppen

Die beteiligten Gruppen (Tab. 10.1) und Einzelpersonen, im Folgenden zusammen-

fassend Akteure genannt, können aus Mitgliedern des Unternehmens und aus unter-

nehmensexternen Gruppen bestehen. Diese Akteure erbringen Leistungen – z. B.

Arbeitsleistungen, Ressourcenlieferungen, Abnahme von Produkten, Akzeptanz des

Unternehmens usw. –, dafür stellen sie Ansprüche und erwarten einen Beitrag vom

Unternehmen zur Erreichung ihrer eigenen spezifischen Ziele.

10.2.3.2 Formalziele

Die Ansprüche und Interessen der Akteure stellen noch keine System- oder Unterneh-

mensziele dar. Sollen solche angegeben werden, bedürfen sie der offiziellen Formulierung.

Solche übergreifenden Formalziele (vgl. Abb. 10.1) sind Resultat von Interaktionsprozes-

sen zwischen den verschiedenen Akteuren.

Kern-

gruppe

Mikropolitik

Legitimation

Persönliche Ziele

Interessen

Koalitionen

Zeitlichkeit

Intersubjektivität

Machtkämpfe

Ambiguität

Konkurrenzen

Anspruchsgruppen

Formalziele

Instrumentalziele

Gewinn, Umsatz, Liquidität,

Produktivität, Qualität,

Kapitalstruktur, Rentabilität

Marktanteile, Führung,

Mitarbeiter...

sozio -emotionale Ziele

Befriedigung der Bedürfnisse

der Systemmitglieder

Abb. 10.1  Einfluss von Mikropolitik auf die Ziele der Anspruchsgruppen und die Bildung der

Formalziele

235

Tab. 10.1  Akteure und ihre Ansprüche nach dem Anspruchsgruppenkonzept. (in Anlehnung an

Hill et al. 1994, S. 150 f.)

Anspruchsgruppe

Typische Ansprüche

Top-Management, Vorstand

Gestaltungsmacht im Gesamtsystem und in der Unterneh-

mensumwelt; Prestige; hohes Einkommen; Verwirklichung

schöpferischer Ideen

Arbeitnehmervertretung, Betriebsrat,

Personalrat

Gestaltungsmacht im betrieblichen Gesamtsystem;

Durchsetzung von Mitbestimmung; Renommee in der

Belegschaft; Wiederwahl; Anerkennung als machtvoller

Verhandlungspartner

Bereichs- und Abteilungsleitungen,

EDV-Leitung, Projektleitungen

Einfluss auf andere Akteure und auf die oberste Leitung;

Anwendung und Erweiterung professioneller Kenntnisse

und Fähigkeiten; Prestige; hohes Einkommen

Sachbearbeiter, Mitarbeiter,

„Belegschaft“

Einfluss auf andere Akteure und auf die Leitungspersonen;

Prestige; Anwendung und Erweiterung von Kenntnissen

und Fähigkeiten; geregeltes Einkommen; soziale Sicher-

heit; Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz; gute Arbeits-

bedingungen; gute zwischenmenschliche Beziehungen

Kapitalgeber

Hohe Gewinnsteigerung; hohe Wertsteigerung; Risikobe-

grenzung; Einfluss auf das Top-Management

Lieferanten

Günstige Lieferkonditionen; Zahlungsfähigkeit; anhal-

tende Liefermöglichkeiten

Kunden

Qualitativ hoch stehende Leistung zu günstigen Preisen;

Zertifizierungen; Logistik; Übernahme von Nebenleis-

tungen (z. B. Kredite, Service, Ersatzteile, Beratung);

gesicherte Warenversorgung

Kommunalbehörden

Bereitstellung von Arbeitsplätzen; Steuereinnahmen,

Beiträge an die Infrastruktur und an Kultur- und Bildungs-

einrichtungen

Staat

Einhaltung gesetzlicher Vorschriften; Verbesserung

wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Messgrößen;

Steuereinnahmen

Gewerkschaften

Anerkennung von Gewerkschaften als Verhandlungs-

partner; Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen

an gewerkschaftlichen Interessen; Mitwirkung an der

Tarifpolitik

Arbeitgeberverbände

Mitgliedschaft der Unternehmen; Einfluss auf die Mit-

gliedsunternehmen; Mitwirkung an der Tarifpolitik

Politische Parteien, Bürger,

Medien, kritische Öffentlichkeit

Umwelt-, Human-, Sozial- und Demokratieverträglichkeit

der Aktivitäten des Unternehmens; Einfluss auf die unter-

nehmerischen Entscheidungen

10.2 Grundlagen zum Verständnis von Mikropolitik im Unternehmen

236

10 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen

Jede Anspruchsgruppe führt dabei ihre spezifischen Ansprüche in Form einer

bestimmten Nutzenvorstellung ins Feld und schöpft aus ihrer spezifischen Machtbasis.

Die resultierenden Ziele werden in der Regel von einer „Kerngruppe“ für verbindlich

erklärt. Als oberstes Ziel gilt meist die Erhaltung/das Überleben des Systems, da nur

hierdurch die fortdauernde Erfüllung der Ansprüche aller Akteure ermöglicht wird.

Formalziele betreffen typischerweise Gewinn und Rentabilität, Liquidität, Kapital-

struktur, Umsatz, Marktanteile, Qualität, Führung, Mitarbeiterstruktur, Soziales usw.

Bei Erreichung dieser Formalziele wäre ein Unternehmen nach diesem systemtheo-

retischen Ansatz also erfolgreich. Allerdings leuchtet unmittelbar ein, dass solche For-

malziele nicht für alle Akteure im Unternehmen gleichermaßen und nicht zu allen Zeiten

gelten müssen.

10.2.3.3 Kerngruppe

In realen Unternehmen werden sich die Akteure in der Regel nicht ständig die Arbeit

langwieriger Problemlösungs- und Zielfindungsprozesse machen. Schlüsselperso-

nen werden stattdessen Kerngruppen bilden, die unter Berücksichtigung gegenseitiger

Abhängigkeiten nach bestem Wissen und Gewissen (und nach eigenem Vorteil) entschei-

den, welche der Zielkomplexe für verbindlich erklärt werden und welche eben nicht.

Dabei sind die Kerngruppen nicht immer von denjenigen Akteuren geprägt, die die

meiste positionale Macht haben. Die tatsächliche Machtverteilung in einem sozialen

System richtet sich danach, wie stark die anderen Systemmitglieder auf die Ressour-

cen oder Beiträge eines Akteurs angewiesen sind und wie stark die Konkurrenz anderer

sozialer Systeme um diesen Akteur ist. So verlaufen die Koordinaten der Macht, nach

denen die zielformulierenden Kerngruppen gebildet werden, oft quer zu den Hierarchien

in einem Unternehmen. In großen Konzernen sind hier nicht selten auch Gewerkschafter

und Betriebsratsmitglieder beteiligt.

Festzuhalten bleibt aber auch, dass die durch Kerngruppen formulierten Systemziele

meist nur scheinbar auf einen Nenner gebracht werden und meist nur Kompromisse dar-

stellen. Das liegt nicht nur daran, dass solche Ziele zwangsläufig nicht die Ansprüche

aller Systemmitglieder berücksichtigen, dass sie mehrdeutig und widersprüchlich sind.

Vielmehr ist der eigentliche Grund, dass alle Systemmitglieder – auch die der Kern-

gruppe – ihre eigene „Politik“ betreiben, also ständig die Erhaltung und Ausweitung der

eigenen Machtressourcen anstreben.

10.2.4 Mikropolitik als Ursache des Wandels

Die Akteure versuchen ständig, ihre persönlichen Ziele in dem und durch das Unterneh-

men zu realisieren. Dies führt dazu, dass die Formalziele eines Unternehmens immer

wieder neu infrage gestellt und vielfach unterlaufen werden. Dabei werden sie aber

gleichzeitig präzisiert und in ihren beständigen Kernen konkretisiert (Abb. 10.2).

237

Hier liegt der eigentliche Grund für den ständigen Wandel von Systemzielen. Nicht

nur die äußeren Bedingungen – Markt, Politik usw. – eines Unternehmens ändern sich

ständig, sondern insbesondere die internen Machtverhältnisse sind einem unausweichli-

chen Wandel unterworfen, weil die Akteure ständig darum kämpfen, ihren Einfluss in

den zielformulierenden Kerngruppen, die letztlich darüber entscheiden, wessen Ansprü-

che durch das Unternehmen besser und welche schlechter erfüllt werden, auszudehnen.

Auch aus diesem Grunde sind Unternehmen, die den kontinuierlichen Wandel offen

nach innen und außen betreiben, im Vorteil. Sie versuchen, sich auf den internen Ziel-

und Machtverschiebungsprozess in kleinen verträglichen Schritten einzustellen und den

zugrunde liegenden resultierenden Anspruchsveränderungen kontinuierlich gerecht zu

werden.

10.3

Mikropolitische Analyse

Es geht also um Macht und persönliche Interessen der Akteure. Die Akteure sind nicht

nur Zielformulierer, die passiv Bilanz darüber ziehen, in welchem Maße das Unterneh-

men zur Erreichung ihrer persönlichen Ziele beigetragen hat. Sie sind aktive Interessen-

träger und kämpfen tagtäglich um mehr Macht und Einfluss auf die Formulierung der

offiziellen Unternehmensziele und deren Durchsetzung.

In der Sichtweise der Mikropolitik haben die Akteure Machtbasen und Handlungs-

spielräume, gehen Koalitionen ein und stehen in Konkurrenz zu anderen Akteuren. Die

Handlungen der Akteure weisen aus mikropolitischer Sicht bestimmte Merkmale auf, die

in der Akteursanalyse einzeln abgeprüft werden (Tab. 10.2):

Wandel der

Umwelt-

bedingungen:

Markt, Politik,

Ressourcen ...

Wandel der

Unternehmens-

ziele:

mutativer Wandel

oder

kontinuierlicher

Wandel

Unternehmen

Mikropolitik:

interne

Auseinandersetzungen

der Akteure um

die Verwirklichung ihrer

Einzelziele

Changemanagement

Abb. 10.2  Mikropolitik als Ursache des Wandels

10.3 Mikropolitische Analyse

238

10 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen

Akteursperspektive

• Wie nimmt sich der einzelne Akteur wahr?

• Wie ist sein Verhältnis zu den übrigen Beteiligten? Ist er z. B. ein Anführer der Bewe-

gung, ein Mitläufer oder ein Außenseiter?

• Welche Machtressourcen hat der Akteur? Kann er Macht aufgrund seiner Position

ausüben, z. B. als Vorgesetzter (funktionale Macht) oder ist er eine Schlüsselperson,

also ein Mensch, auf den die Kollegen hören (soziale Macht)? Auf welche Legitimati-

onsmuster beruft sich der Akteur, z. B. auf Regeln, Gesetze oder auf die Zustimmung

von Mehrheiten im Unternehmen?

Tab. 10.2  Akteure und ihre Handlungspotenziale nach dem Konzept der Mikropolitik. (nach

Neuberger 1995, S. 22)

Merkmal

Leitfragen und Erläuterung

Akteursperspektive, Handlungsorientierung Wer tut was (nicht)? Wer sind die konkret handeln-

den Akteure? Rekonstruktion von Handlungskon-

stellationen; Herausarbeitung von „Wenn-dann-“

oder „Um-zu-“ Konstellationen

Interessen

Warum oder wozu handelt jemand? Unterscheidung

von subjektiven und objektiven Interessen; Heraus-

arbeitung verschiedener Handlungslogiken

Intersubjektivität

Welche interpersonalen Beziehungen existieren?

Wie sind die Akteure vernetzt? Welche Handlungs-

konstellation ergibt sich daraus?

Macht

Wie wird das Geschehen beherrscht oder kontrol-

liert? Herausarbeitung der Asymmetrie der Durch-

setzungschancen der Akteure; Hinterfragen von

Macht als Entscheidung, als Nicht-Entscheidung,

als Struktur- und Bewusstseinskontrolle

Dialektik der Interdependenz

Wie wird wechselseitige Abhängigkeit bewältigt?

Herausarbeiten der Herr-Knecht-Dialektik in den

Handlungskonstellationen

Legitimation

Wie werden Handlungen oder Verhältnisse gerecht-

fertigt? Herausarbeiten des gesellschaftlichen

Bezugssystems, an dem die jeweiligen Ziele und

Handlungen orientiert sind

Zeitlichkeit

Wie wird mit Instabilität, Wandel und Chancen

umgegangen? Identifizieren von Erwartungsbrü-

chen, Zeitbindung und Asynchronizität

Ambiguität

Welche Mehrdeutigkeiten, Widersprüche und

Intranzparenzen erlauben interessengeleites Han-

deln? Wo und wie wird Ambiguität genutzt oder

erzeugt, um Interessen durchzusetzen?

239

• Warum unternimmt oder unterlässt der Akteur Handlungen (Unbestimmtheit schafft

Macht gegenüber anderen)?

• Welche Erwartungen haben die Akteure aneinander?

• Welche Taktiken und Strategien des Akteurs lassen sich identifizieren?

• Wie bewertet der Akteur die Handlungen der übrigen Beteiligten bezogen auf das

Prozessgeschehen und welche Folgen hat das für das eigene Handeln des Akteurs?

Zu beachten ist:

• Akteure handeln in Strukturen, die sie durch ihr Handeln reproduzieren oder verän-

dern.

• Auch abwesende Akteure spielen eine Rolle.

• Auch latente Handlungen spielen eine Rolle (was sehen wir nicht?).

• Auch Erwartungen, Regeln, Vermutungen spielen eine Rolle.

• Handlungen werden interpretiert (wer beobachtet was?).

Interessen

• Gründe des Handelns: Warum handelt jemand?

• Ziele des Handelns: Wozu handelt jemand?

• Welche persönlichen Belange fördert der Akteur durch sein Handeln?

• Subjektive Interessen: Welches sind die subjektiven Interessen des Akteurs (diejeni-

gen Interessen, die die unmittelbaren Bedürfnisse des Akteurs ausdrücken)?

• Objektive Interessen: Welches sind die objektiven Interessen des Akteurs (diejenigen

Interessen, die der Akteur eigentlich haben müsste, damit es ihm langfristig gut geht?

• Wie sind Strategie und Taktik des Akteurs beschaffen, um seine Interessen durchzu-

setzen?

Intersubjektivität

• Welche anderen Subjekte sind in welcher Konstellation an den Handlungen des

Akteurs beteiligt, also, in welchen Verhältnissen und Beziehungen findet Handeln

statt?

• Welche Netzwerke, Koalitionen und Bündnisse steigern die Erfolgsträchtigkeit von

Aktionen des Akteurs? Wer steckt mit wem „unter einer Decke“, wer hat bei wem

„Schulden“ zu begleichen, welche „Seilschaften“ bestehen?

• Welche Konkurrenzen und Feindschaften bestehen?

Macht

Hier geht es um „Bewegungsbewirkung oder -verhinderung“: den Gang der Dinge

(nicht) ändern, andere dazu bringen, fremden Willen (nicht) auszuführen.

10.3 Mikropolitische Analyse

240

10 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen

Macht wird hier also verstanden als Austauschbeziehung zwischen den Akteuren,

deren strukturelle Bedingungen dazu führen, dass die Austauschverhältnisse einen der

Akteure gegenüber den anderen begünstigen.

Machtbeziehungen sind manchmal nur schwer zu entdecken, weil sie sich außerhalb

der offiziellen hierarchischen Strukturen abspielen. Im Wesentlichen kann man aber vier

Unsicherheitszonen als Quelle von Machtbeziehungen beobachten:

1. den für das zufriedenstellende Funktionieren einer Organisation erforderlichen Sach-

verstand relevanter Experten,

2. die für eine Bewältigung der Beziehungen zur Umwelt erforderlichen Kenntnisse und

Fähigkeiten an entsprechenden Kontaktstellen zwischen Organisation und Umwelt,

3. das Verhalten der Akteure an wichtigen Knotenpunkten der Interaktion und Kommuni-

kation zwischen organisatorischen Einheiten,

4. Vorschriften und Verfahren, die ursprünglich geschaffen wurden, um das Verhalten

von Organisationsmitgliedern vorhersehbar zu machen.

Zu beachten ist, dass sich mit dem Begriff „Macht“ noch weitere Begriffe verbinden, die

sorgfältig abzugrenzen sind: Gewalt, Einfluss, Manipulation und Herrschaft.

Wenn Macht in Form von Entscheidung zutage tritt, dann ist sie sichtbar und kann

bekämpft werden. Wenn Macht als Nichtentscheidung realisiert wird, ist sie nach außen

nicht sichtbar.

Macht kann auch durch „falsches Bewusstsein“ ausgeübt werden: Was geschieht, gilt

als normal und ist scheinbar im eigenen Interesse (z. B. Ausgrenzung von Minderheiten

im totalitären Staat).

Wenn Macht „mental programmiert“ wird, gilt sie als strukturelle Gewalt (z. B. die

„Schere im Kopf“ gegenüber totalitären Führern).

Dialektik der Interdependenz

Herr-Knecht-Dialektik: Mächtiger und Unterlegener brauchen sich gegenseitig und

bedingen einander: Nur wenn es einen Knecht gibt, kann ich Herr sein. Daraus folgt:

Gegner werden nicht vernichtet, sondern genutzt (!)

Paradoxon der Anerkennung: Man will als eigenständiges Wesen anerkannt werden und

macht sich damit abhängig von der Anerkennung Anderer (Abschn. 6.2.3).

Dialektik der Kontrolle: Wenn ich den Anderen völlig kontrolliere, dann existiert der

Andere nicht mehr als eigenständiges Wesen, welches kontrolliert werden kann/muss.

Wenn mich der andere völlig kontrolliert, existiere ich nicht mehr als eigenständiges

Wesen und werde für den Kontrolleur unbedeutend.

Wahre Unabhängigkeit bedeutet also, die notwendige Spannung zwischen Autono-

mie und Eingebundenheit auszuhalten (Abschn. 1.3.4). Wenn diese Spannung zusam-

menbricht, folgt daraus Herrschaft. Ich legitimiere dann durch meine Unterwerfung die

Machtausübung über mich (Herrschaft = legitimierte Machtausübung).

241

Weil Beziehungen immer Machtbeziehungen sind, und weil Machtbeziehungen

immer gespannt sind, gibt es Konflikte. Nur wenn es Konflikte gibt, gibt es Wandel.

Legitimation

Legitimation ist nur dann erforderlich, wenn es Handlungs-Alternativen gibt. Eine voll-

ständig determinierte Handlung müsste nicht legitimiert werden, weil „es ja nicht anders

geht“. Alternativlosigkeit ist eine der oft bemühten Killerphrasen, in der manipulativen

Gesprächsführung (Abschn. 8.5.4.5).

Legitimation entsteht bereits durch Duldung. Hier besteht eine klare Verbindung zum

Prinzip Selbstverantwortung (Abschn. 7.2): Wenn ich eine unangenehme Situation mit

einem Kollegen oder Vorgesetzten habe, und in dieser Situation verbleibe ohne sie zu

ändern oder zu konfrontieren, so legitimiere ich durch mein Dulden das Verhalten mei-

nes Gegenübers. Damit übt mein Gegenüber legitimierte Macht über mich aus. Ich

befinde mich in einem Herrschaftsverhältnis.

Das Gleiche gilt auch für strukturelle Macht: Wenn ich in einem Unternehmen ver-

bleibe, in welchem ich mit der Unternehmensphilosophie nicht einverstanden bin und

mich durch Vorschriften unterdrückt fühle, so legitimiere ich mit meinem Verbleib die

von mir als unangenehm empfundenen Unternehmensstrukturen.

Zeitlichkeit

Alles fließt, nichts wiederholt sich identisch. Deshalb gibt es keine Patentrezepte für

erfolgreiches Handeln.

Repeat Business: Wenn man mit einem Partner nur einmal zu tun hätte, dann könnte man

ihn ausnutzen, „übers Ohr hauen“. Wenn es aber ‚repeat business‘ gibt, man also ständig

mit denselben Akteuren zu tun hat, ist es auch ökonomisch lohnend, den anderen nicht

„über den Tisch zu ziehen“, die Transaktionskosten werden dann zu hoch. Sich an Spiel-

regeln halten, ist deshalb ökonomisch sinnvoll!

Normen und Vorschriften in einem Unternehmen bilden nur denjenigen Zustand ab,

der zum Zeitpunkt ihrer Erstellung herrschen sollte. Deshalb sind Normen und Vorschrif-

ten immer veraltet und darum im Widerspruch zur Realität. Deshalb ist „Dienst nach

Vorschrift“ oft Blockade notwendiger Veränderungen!

Ambiguität

Macht ist mit der Fähigkeit verbunden, das eigene Verhalten in möglichst vielen Berei-

chen unvorhersehbar zu halten. Das nennt man Ambiguität. Man muss immer Entschei-

dungen unter Ungewissheit treffen. „Rationales Entscheiden“ ist deshalb eine Fiktion.

Die Ungewissheit wird durch bewusst unvorhersehbares Verhalten noch verstärkt.

Wer herrschen will, muss versuchen, die eigene Ambiguität zu steigern und die Ambiguität

im Handeln der Anderen zu reduzieren. Das heißt, das Verhalten der Anderen muss möglichst

10.3 Mikropolitische Analyse

242

10 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen

vorhersagbar gemacht werden. Mittel der Differenzierung und damit der Vorhersagbarkeit

sind z. B. eine gemeinsame Kultur, Uniformen, Statussymbole, Umgangsformen usw.

Den Erfolg schmälert aber die „Dialektik der Kontrolle“! (siehe Dialektik der Inter-

dependenz). Das Dilemma ist, dass Ambiguität auch bei den Anderen herrschen muss,

sonst verschwindet der Andere als eigenständiges Wesen, und es gibt niemanden zu

beherrschen. Mikropolitik ist durch Mehrdeutigkeit und Instabilität gekennzeichnet. Sie

führt diese aber auch selbst herbei.

Praxisbeispiel für den Einsatz der mikropolitischen Analyse

Im folgenden Praxisbeispiel wird das Herangehen an eine mikropolitische Analyse in

Ansätzen demonstriert. Es handelt sich dabei um die Untersuchung von Programm-

und Strukturreformen im Rundfunk, die von Andrea Berger-Klein im Jahr 2002 durch-

geführt wurde. In dem Beispiel werden als erster Schritt der mikropolitischen Analyse

die Merkmale der Akteure „Redakteur“ und „Personalrat“ dargestellt. Sie wurden

durch qualitative Interviews bei Mitarbeitern der NDR 2 Hamburgwelle erhoben

(Darstellung nach Berger-Klein 2002, S. 67 ff.):

Akteur: Redakteur

1. Handlungspotenziale: produziert bzw. gestaltet Programmbeiträge; diskutiert mit

anderen Redakteuren Inhalte/Veränderungen; Besitzstandswahrung…

2. Interessen: möchte bestimmte Inhalte durchsetzen; möchte seinen persönlichen

Interessen nachgehen können, Freiräume erhalten…

3. Intersubjektivität: spricht Dienstpläne mit anderen ab; nimmt an Redaktionskonfe-

renzen teil; gestaltet mit anderen das Programm…

4. Macht: stellt Freie ein; bestimmt in einem gewissen Rahmen, was gesendet wird;

nimmt Programmveränderungen vor (nach Diskussion); kann auch Teilnahme/

Information an/von bestimmten Konferenzen verweigern…

5. Dialektik der Interdependenz: formelle Hierarchie; Konferenzen; Dienstplangestal-

tung…

6. Legitimation: Wettbewerbsfähigkeit auf dem Rundfunkmarkt; Modernisierung des

Programms; höhere Zuhörerbeteiligung…

7. Zeitlichkeit: „Zeiten ändern sich“; Begrenztheit von Utopien; Zerbrechen von

Freundschaften…

8. Ambiguität: Mehrdeutigkeit von Verbesserung des Programms; könnte Opfer von

Rationalisierungsmaßnahmen werden.

Akteur: Personalrat

1. Handlungspotenziale: vertritt die Interessen der Beschäftigten gegenüber Lan-

desfunkhausdirektor; ist bemüht, seinen Einfluss auf die Einstellung von

Beschäftigten auszubauen; hat alle Handlungspotenziale, die ihm das Bundesper-

sonalvertretungsgesetz zubilligt…

243

2. Interessen: ist gesellschaftspolitisch engagiert; setzt sich für die persönlichen

Belange der MA ein; will seinen Einfluss gegenüber der Leitung vergrößern…

3. Intersubjektivität: Konflikte zwischen ihm und MA; zwischen ihm und Direktor,

Chefredakteur wg. Einstellungsfragen; wg. Strukturveränderungen; wg. Umgang

mit MA…

4. Macht: Mitbestimmung, Arbeitnehmervertreter; objektiv weitreichende Entschei-

dungsbefugnis…

5. Dialektik der Interdependenz: festgelegtes Verfahren des Mitarbeitervertretungs-

rechts; bei Personalentscheidungen Einflussnahme durch Druck auf Leitende; bzw.

beteiligte MA, bzw. Druck durch Verweigerung, Verschleppung von Entscheidun-

gen…

6. Legitimation: gewählte Mitarbeitervertreter; Verbesserung der Mitarbeiterstruktur;

Vermeidung von Verschlechterungen der Arbeitsbedingungen für MA; Vermeidung

z. B. von Rationalisierungsmaßnahmen; Modernisierung zwecks Erhalt der Institu-

tion in der jetzigen Form…

7. Zeitlichkeit: vereinbarte Regeln (als Zeitbindung); zeitbestimmte Tätigkeiten als

Disziplinierungsmethode bzw. rundfunktechnisch vorgegeben; Zeit-Management,

Perfektionierung der zeitlichen Abstimmungen (Synchronisation); Verzögerungen,

Auszeit nehmen…

8. Ambiguität: Die Art des Problems ist fraglich: sind Programmreformen/ist Rati-

onalisierung von Vorteil? Für die vorliegenden Daten entwickeln die Beteiligten

widerstreitende Informationen: unterschiedliche Wertorientierungen; Ziele der

anstehenden Reform sind unklar oder vielfältig und konflikthart; ungenaue Rol-

len, unklare Verantwortlichkeiten; Verwendung von Symbolen statt exakter Defi-

nitionen oder logischer Argumente, um Standpunkte zu vertreten; die Teilnahme

am Entscheidungsprozess variiert: die bestimmenden Entscheidungsträger und

Einflussnehmer wechseln, je nachdem, welche Personen die Entscheidungsarena

betreten oder verlassen.

Auf der Basis der erhobenen Informationen über diese und weitere Akteure konnten

in den folgenden Untersuchungsschritten der Studie Handlungspotenziale herausgear-

beitet und mikropolitische Entscheidungsprozesse nachvollzogen werden.

10.4

Mikropolitische Spiele

Um die Existenz der Organisation zu sichern, können die Akteure nicht rücksichtslos

und egoistisch nur ihre eigenen Strategien verfolgen. Der Integrationsmechanismus, der

den Zerfall verhindert, ist das „Spiel“.

Die Spiele-Metapher betont, dass alle Beteiligten ihre Eigeninteressen verfolgen (und

„gewinnen“ möchten). Sie haben jedoch andererseits auch ein Interesse daran, dass sie

weiterspielen können, d. h. dass der Rahmen erhalten bleibt, der ihnen die Möglichkeit

zur Interessenverwirklichung gibt.

10.4 Mikropolitische Spiele

244

10 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen

Oberstes Ziel ist, dass weitergespielt werden kann; wichtigstes Nebenziel ist, dass dies unter

möglichst günstigen Bedingungen (Gewinnaussichten) für einen selbst geschieht. Normen

und Wertsysteme gehen dem Spiel nicht mehr voraus, sondern entstehen im und nach dem

Spiel. Spiele integrieren Freiheit und Zwang. Weil alle voneinander abhängig sind und auf-

einander Macht ausüben, sind sie miteinander vernetzt. Sie können ihre Ziele nur erreichen,

wenn sie die Zielerreichung der anderen nicht (zumindest nicht völlig) unterbinden (Neu-

berger 1995, S. 210 f.).

Wichtig ist, dass die Regeln das Handeln der anderen zu einem gewissen Maße bere-

chenbar und das eigene Handeln planbar machen. Nur so ist die zeitliche, sachliche und

soziale Generalisierung möglich, welche ein Merkmal organisationaler Interaktion ist.

Es wird hier von einem Spielbegriff ausgegangen, der an Wettkampfspiele oder

Gesellschaftsspiele erinnert. Dabei sind keine Zeitvertreibsspiele gemeint. Für Spiele

in Organisationen gelten ganz bestimmte Merkmale, die für mikropolitische Analysen

genutzt werden können (vgl. Neuberger 1995, S. 192 ff.).

• Regeln, die das konkrete Spiel charakterisieren, z. B. Fairness, Ernsthaftigkeit, und

die auch festlegen, wie Regelverletzungen gehandhabt werden (Mogeln, Tricksen,

Täuschen etc.).

• Spielsituation und Spielmaterial: Das Spiel hat eine konkrete Ausstattung.

• Spielzeit: Die zeitlichen Eckpunkte des Spiels werden vorab festgelegt oder von

bestimmten Ereignissen abhängig gemacht.

• Zulassungsbedingungen und Rollen: Wer darf unter welchen Bedingungen mitspie-

len?

• Spielziel: Ziele sind z. B.: als Erster fertig sein, viele Tore machen, die höchste Punkt-

zahl erzielen etc.

• Spielergebnis: z. B. Zertifikate, Urkunden, Medaillen, Geldpreise, Beifall.

• Spieltaktiken: Es muss eine bestimmte Mehrdeutigkeit gewährleistet sein; es darf

keine eindeutigen Handlungsroutinen geben.

Die genannten Merkmale gelten z. B. für Machtspiele, Karrierespiele, Budgetspiele. In

der Terminologie der Spieltheorie gibt es u. a.

• ungerechte (nicht-faire) Spiele, d. h. bestimmte Spieler sind schon von den Spielre-

geln her durch geringere Gewinnchancen benachteiligt;

• nicht symmetrische Spiele, d. h. ein Austausch der Spieler würde das Spiel verändern;

• unbestimmte Spiele, die mehrere Lösungen zulassen;

• Spiele mit sehr geringer Information;

• Spiele mit sowohl kontextabhängigen als auch persönlichen Zügen der Spieler;

• Spiele, in denen Täuschen oder Bluffen (Zurückhaltung, Filterung oder Verzerrung

von Informationen) konstituierend sind.

245

Literatur

Berger-Klein, A. (2002). Mikropolitik im Rundfunk. Programm- und Strukturreformen bei NDR 90,

3 (Hamburg-Welle). Hamburg: LIT.

Berger, P., Berger-Klein, A., Krüger, D., & Teubert, M. (2007). Human Resource Management in

Veränderungsprojekten. Ansätze – Methoden – Instrumente. Konstanz: Christiani.

Bosetzky, H. (1972). Die instrumentelle Funktion der Beförderung. Verwaltungsarchiv, 63, 372–

384.

Bosetzky, H. (1977). Machiavellismus, Machtkumulation und Mikropolitik. Zeitschrift für Organi-

sation, 1977, 121–125.

Bosetzky, H. (1995). Mikropolitik und Führung. In A. Kieser, G. Reber, & R. Wunderer (Hrsg.),

Handwörterbuch der Führung (S. 182–192). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Bosetzky, H. (1998). Wörterbuch zur Mikropolitik. Opladen: Leske + Budrich.

Burns, T. (1961). Micropolitics: Mechanisms of organisational change. Administrative Science

Quaterly, 6, 257–281.

Crozier, M., & Friedberg, E. (1979). Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns.

Frankfurt: dt. Veröffentlichung (Orig.: L´acteur et le Système, 1979).

Doppler, K., & Lauterburg, C. (2002). Change Management – Den Unternehmenswandel gestal-

ten. Frankfurt: Campus.

Friedberg, E. (1980). Macht und Organisation. In G. Reber (Hrsg.), Macht in Organisationen (S.

123–134). Stuttgart: Poeschel.

Friedberg, E. (1992). Zur Politologie von Organisationen. In W. Küpper & G. Ortmann (Hrsg.),

Mikropolitik, Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen (2. Aufl., S. 39–52). Opladen:

Westdeutscher verlag.

Friedberg, E. (1995). Ordnung und Macht: Dynamiken organisierten Handelns. Frankfurt a. M.:

Campus.

Hill, W., Fehlbaum, R., & Ulrich, P. (1994). Organisationslehre Band 1 und 2. Bern: Haupt.

Küpper, W., & Ortmann, G. (1986). Mikropolitik in Organisationen. Die Betriebswirtschaft, 46,

590–602.

Küpper, W., & Ortmann, G. (1992). Mikropolitik, Rationalität, Macht und Spiele in Organisatio-

nen (2. Aufl.). Opladen: Westdeutscher.

Mohr, M. O. (1998). Mikropolitik und Moral. Die Bedeutung persönlicher Macht für eine Ethik in

Unternehmen. Frankfurt a. M.: Campus.

Neuberger, O. (1992). Spiele in Organisationen, Organisationen als Spiele. In W. Küpper & G.

Ortmann (Hrsg.), Mikropolitik, Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen (2. Aufl., S.

53–86). Opladen: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Neuberger, O. (1995). Mikropolitik. Der alltägliche Aufbau und Einsatz von Macht in Organisatio-

nen. Stuttgart: Lucius & Lucius.

Ortmann, G. (1992a). Macht, Spiel, Konsens. In W. Küpper & G. Ortmann (Hrsg.), Mikropolitik,

Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen (2. Aufl.). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Ortmann, G. (1997). Theorien der Organisation: die Rückkehr der Gesellschaft. Opladen: West-

deutscher Verlag.

Ortmann, G. (1998). Mikropolitik. In P. Heinrich & J. Schulz (Hrsg.), Wörterbuch zur Mikropoli-

tik. Opladen: Springer-Verlag.

Ortmann, G., Windeler, A., Becker, A., & Schulz, H. J. (1990). Computer und Macht in Organisa-

tionen. Mikropolitische Analysen. Opladen: Westdeutscher Verlag.

Literatur

246

10 Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen

Porter L. W., Allen R. W., & Angle, H. L. (1981). The politics of upword influence in organisa-

tions. M. E. Sharp: Armork, New York, London

Weber, M. (1947). Politik als Beruf. In M. Weber (Hrsg.), Schriften zur theoretischen Soziologie

und zur Soziologie der Politik und Verfassung (S. 145–205). Frankfurt: Schauer.

Weiterführende Literatur

Ortmann, G. (1992b). Handlung, System, Mikropolitik. In W. Küpper & G. Ortmann (Hrsg.), Mik-

ropolitik, Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen (2. Aufl.). Opladen: VS Verlag für

Sozialwissenschaften.

Osterloh, M., Rost, K., & Weibel, A. (2008). Crowding-out of intrinsic motivation – Opening the

black box. Universität Zürich.

Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung. (1986). WHO-autorisierte Übersetzung: Hildebrandt/

Kickbusch auf der Basis von Entwürfen aus der DDR und von Badura sowie Milz. http://www.

euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0006/129534/Ottawa_Charter_G.pdf?ua=1. Zugegriffen: 15.

Juni 2017.

Ouchi, W. G. (1981). Theory Z – How American business can meet the japanese challenge. Mass:

Addison-Wesley.

Pagano, A. M. (1987). Criteria für ethical decision making in managerial situations. A paper pre-

sented at th Academy of Management Meetings, New Orleans.

Pater Anselm Grün. (2015). Führen mit Werten: Die Bedeutung der Werte in einer globalisierten

Welt. http://www.muk-it.com/BI-System/48_Mitarbeiter_gewinnen/Gruen.pdf. Zugegriffen: 15.

Juni 2017.

Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence – Lessons from America’s best-run

companies. New York.

Petry, T. (Hrsg.). (2016). Digital Leadership. Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy.

Freiburg: Haufe.

Pink, D. (2010). Drive: Was Sie wirklich motiviert. Salzburg: Ecowin Verlag.

PMBOK 2004. Project Management Institut Inc. (Hrsg.). (2004). PMBOK 2004. Campus Boule-

vard: Newton Square. Pennsylvania.

247

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_11

Zusammenfassung

Welche Kräfte treiben den Unternehmenswandel tatsächlich an? Geschieht Wandel

nicht ohnehin schon permanent z. B. durch Strukturation und interne Interessenaus-

einandersetzungen? Gewollter Wandel kann durch geschickte Ausnutzung von Struk-

turationskräften nachhaltig im Unternehmen verankert werden, wie Beispiele aus der

Unternehmenspraxis zeigen. Wie werden Veränderungsprozesse am besten gemanagt?

Welche Methoden und Instrumente sollten angewandt werden? Das hängt natürlich

vom Gegenstand des Veränderungsprojekts ab. Notwendig ist ein sorgfältig entwor-

fenes flexibles und praxisnahes Vorgehensmodell. Changemanagement kann nur

nachhaltige Veränderungen schaffen, wenn Wandlungsbedarf, Wandlungsfähigkeit

und Wandlungsbereitschaft im Unternehmen gewährleistet sind. Opponenten müs-

sen eingebunden, nicht ausgegrenzt werden, denn sie können auf Planungsfehler auf-

merksam machen. Die Mitarbeiter werden in der Regel kaum an Wandlungsprojekten

beteiligt. Gerade sie könnten aber die benötigten Erfahrungen, das Wissen und die

Kompetenzen einbringen. Sie haben ihre eigenen Erwartungen und Bedürfnisse an

den Wandel, die es weitgehend zu integrieren gilt.

11.1

Antriebskräfte des Wandels in Unternehmen

In der Natur können wir beobachten, dass permanenter Wandel das Kennzeichen alles

Lebendigen ist. Auch soziale Systeme sind in einem ständigen Wandel begriffen. Chan-

gemanagement ist unter dieser Voraussetzung lediglich ein Versuch, erwünschte Verände-

rungen systematisch zu forcieren, in bestimmte Richtungen zu lenken und unerwünschte

Veränderungen zu behindern. Dabei ist es eine Frage von Durchsetzungsmacht – und

nicht zwingend von Weisheit – in welche Richtung mit welchen Folgen Unternehmens-

strukturen und -prozesse verändert werden.

Changemanagement und Führen von

Veränderungen

248

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

Mit den folgenden Ausführungen zum Changemanagement soll der umfangreichen

Beraterliteratur nicht noch einen weiteren Beitrag zum Thema „Changemanagement

leicht gemacht“ hinzugefügt werden. Zunächst werden stattdessen die Antriebskräfte

und die Mechanismen des Wandels in Unternehmen im Mittelpunkt stehen. Erst wenn

Klarheit über das „warum“ und „wozu“ von Veränderungsprozessen hergestellt ist, kom-

men wir zu den Strategien, Methoden und Werkzeugen, die für das Management des

Wandels nützlich sein können.

Unternehmen wandeln sich ständig – bereits ohne explizites Changemanagement –

durch folgende Einflüsse:

• Wandel durch Strukturation.

• Wandel durch Mikropolitik,

• Wandel durch Veränderung der äußeren Rahmenbedingungen.

Lediglich der dritte Faktor – veränderte äußere Rahmenbedingungen – wird im Unter-

nehmen in der Regel als Ursache für Wandlungsdruck registriert. Wandel durch Struktu-

ration und Wandel durch Mikropolitik verlaufen „untergründig“ und werden nur in ihren

Resultaten – Motivationsniveau, Leistungsbereitschaft, Verbundenheit mit dem Unter-

nehmen usw. – sichtbar.

11.1.1 Wandel durch Strukturation

Tief im „Untergrund“ von Unternehmen und verwoben mit Mikropolitik verlaufen Struk-

turationsprozesse. Durch sie werden bestimmte Handlungen vorstrukturiert. Damit wird

die eine Handlungsalternative erleichtert und die andere erschwert. Wie Veränderungs-

prozesse von den Mitarbeitern im Unternehmen wahrgenommen werden, wird durch die

Art und Weise der Erfahrungen vorstrukturiert, die sie mit Veränderungen bisher gemacht

haben. Die Mittel zur Durchsetzung von Veränderungen werden von ihnen danach beur-

teilt, welche Legitimation diese Mittel im Unternehmen haben. In dem einen Unter-

nehmen kann es üblich sein, dass der Ansage der Unternehmensleitung unbedingt und

unhinterfragt Folge geleistet wird, während in einem anderen Unternehmen die Beteili-

gung der Beschäftigten an unternehmerischen Entscheidungen an der Tagesordnung ist.

Handlungsschemata zu verändern ist deswegen so schwer, weil sie durch die Strukturen,

in denen sie stattfinden, vorgeprägt sind. Umgekehrt stärkt jede konforme Handlung die

prägende Struktur. Diesen wechselseitigen Prozess nennt man nach dem englischen Sozi-

alwissenschaftler Anthony Giddens „Strukturation“ (vgl. Giddens 1984, 1995).

Jede Interaktion zum jetzigen Zeitpunkt – so auch in einem Veränderungsprojekt im

Unternehmen – hat ihre Geschichte. In dieser Geschichte stehen Struktur und Handeln in

ständiger Wechselwirkung (vgl. Giddens 1984): Handeln geschieht in bestimmten Struk-

turen vor dem Hintergrund individueller Biografien der Akteure. Im Handeln werden

Strukturen reproduziert, die wiederum eine bestimmte Weise von Handeln begünstigen

249

und andere Handlungsmöglichkeiten behindern. Dadurch entstehen bestimmte Hand-

lungspfade, die immer ausgeprägter werden, je öfter und je länger sie beschritten wer-

den.



Strukturation im Unternehmen Wenn Strukturen und Prozesse in einem

Unternehmen verändert werden sollen, muss die Strukturation beachtet

werden, die in den Jahren zuvor abgelaufen ist. Wenn z. B. ein Unternehmen

lange Zeit autokratisch geführt wird, so haben sich dadurch Strukturen und

„Handlungspfade“ gebildet, die der autokratischen Führung entsprechen.

Die Menschen haben sich darauf eingestellt und handeln entsprechend.

Damit bestätigen und stärken sie wiederum die autokratische Struktur. Wenn

in einem solchen Unternehmen nun von heute auf morgen demokratische,

partizipative Führungsmethoden eingeführt werden sollen, kann man sich

zunächst des Widerstands vieler Mitarbeiter über alle Hierarchien hinweg

sicher sein, da sie von ihren eingeschliffenen Handlungspfaden abgebracht

und verunsichert werden und weil Strukturen, die zuvor Orientierung gebo-

ten haben, zerstört werden. Aber auch in diesem Fall werden sich – wenn das

Unternehmen einen solchen radikalen Wandlungsprozess überlebt – irgend-

wann wieder neue Strukturen und neue Handlungspfade aneinander ange-

passt haben.

Strukturation nach Giddens

Zugrunde gelegt wird das folgende Modell der Strukturation nach Anthony Giddens

(Abb. 11.1).

Die drei Dimensionen von Struktur – Signifikation, Herrschaft, Legitimation – stehen

über die Modalitäten – interpretative Schemata, Machtmittel, Normen – mit der Hand-

lungsebene, die durch Kommunikation, Macht und Sanktion gekennzeichnet ist, in enger

Wechselwirkung.

11.1 Antriebskräfte des Wandels in Unternehmen

Signifikation

Sanktion

Macht

Kommunikation

interpretative

Schemata

Machtmittel

Normen

Legitimation

Herrschaft

Struktur

Modalität

Handlung

Abb. 11.1  Modell der Strukturation. (Nach Giddens 1995, S. 81)

250

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

• „Signifikation stellt die kognitive Ordnung dar, in der soziales Handeln stattfindet.

Damit sind die Deutungsmuster gemeint, mit denen das Individuum Nachrichten

interpretiert und zu individuellen Informationen macht. Wenn diese Deutungsmuster

sozial integriert sind, dann entsteht eine den Organisationsmitgliedern gemeinsame

„Deutegemeinschaft“ (Neuberger 1995, S. 285 ff.), die auch Unternehmenskultur

genannt wird.

• Die Dimension Herrschaft bezeichnet die faktische Ordnung des sozialen Handelns.

Herrschaft ist legitimierte Macht und Macht wiederum ist eine soziale Beziehung mit

der in die soziale Welt verändernd eingegriffen werden kann. Macht hat allokative

und autoritative Quellen. Diese sind hier als Machtmittel bezeichnet. Sie vermitteln

die Handlungsdimension Macht mit der Strukturdimension Herrschaft.

• Durch Legitimation wird die normative Ordnung sozialen Handelns sichergestellt.

Modalitäten sind kodifizierte sowie informell gültige Normen. Die Einhaltung von

Normen wird auf der Handlungsebene nach Giddens durch positive und negative

Sanktionen sichergestellt“ (Weltgen 2008, S. 102).

Wandel durch Strukturation ist ein langfristiger, nachhaltiger Prozess, der quasi unabhän-

gig von den proklamierten Zielen und Werten eines Unternehmens verläuft. Die Mecha-

nismen der Strukturation können für ein nachhaltig angelegtes Changemanagement als

machtvolles Instrument genutzt werden, wie das nachfolgende Beispiel zeigt:

Beispiel für den Unternehmenswandel durch Strukturation

Das folgende Beispiel zeigt anschaulich, wie sich die hierarchisch geführten Beschäf-

tigten eines mittelständischen Chemieunternehmens durch einen mehrjährigen

Strukturationsprozess zu hoch motivierten, nachhaltig engagierten Mitarbeitern ent-

wickelt haben. Aus diesem komplexen Prozess wird im Folgenden exemplarisch ein

Ausschnitt des Verlaufs nach der Strukturationsmethode (Abb. 11.1) dargestellt.

Gegenstand des Veränderungsprozesses waren unternehmensweite Schulungen zur

anstehenden Einführung von Total Quality Management (TQM). Die Gestaltung der

Wechselwirkung von Handlung und Struktur kann vermutlich auch erfolgreich auf

andere Reorganisationsprozesse angewandt werden (Darstellung nach Weltgen 2008):

Handlung: TQM-Schulungen

Da im Unternehmen kaum klare Vorstellungen über den TQM-Prozess herrsch-

ten, wurden auf allen Hierarchieebenen intensive Schulungen hierzu durchgeführt.

Zunächst wurden die Mitglieder des Managementteams geschult und dabei gleich-

zeitig die weiteren Schritte der TQM-Einführung festgelegt. Ziel war es, auf der

Leitungsebene ein breites Verständnis und ein Commitment für den TQM-Prozess

zu etablieren und die Mitglieder der Geschäftsleitung dazu zu befähigen, als Vor-

bild im TQM-Prozess zu agieren. Nach dieser Schulung der Mitglieder des Manage-

mentteams wurden dann alle Mitarbeiter in mehreren Veranstaltungen über die

wesentlichen Inhalte des TQM-Prozesses und die weitere Vorgehensweise bei der

251

TQM-Einführung informiert. Die Veranstaltungen wurden vom neuen Hauptge-

schäftsführer eingeleitet. Im Verlauf eines halben Jahres wurden dann intensive Mit-

arbeiterschulungen durchgeführt. Alle Mitarbeiter, einschließlich des kompletten

Außendienstes, mussten an diesen Schulungen teilnehmen.

Strukturation

a) Kommunikation/Signifikation vor der Handlung: Die Kommunikation zwischen

dem neuen Geschäftsführer – dieser war schon seit zwanzig Jahren im Unterneh-

men und ein Jahr zuvor Geschäftsführer geworden – und den Beschäftigten war

von Anfang an von Vertrauen geprägt. Die Mitarbeiter waren es unter dem vorigen

Geschäftsführer gewohnt, dessen Deutungsmuster ohne nachzufragen zu überneh-

men. Diese Grundhaltung blieb auch beim neuen Geschäftsführer erhalten. Nun

wurden auch dessen Ziele und Vorstellungen, zur Einführung von TQM von den

Beschäftigten zunächst unhinterfragt übernommen.

b) Neue Kommunikations- und Signifikationspotenziale durch die Handlung:

Zunächst erfolgte eine TQM-Schulung für das Managementteam. Diese diente

dazu, die interpretativen Schemata des Geschäftsführers und des neuen TQM-

Beauftragten auf einer breiteren Führungsebene zu etablieren. TQM sollte von

den Mitgliedern des Managementteams gleichartig verstanden und interpretiert

werden. Die Mitglieder des Managementteams wurden intensiv an der Ausge-

staltung der TQM-Strategie beteiligt. Sie mussten eigene Aufgaben übernehmen,

fähig und willens sein, das TQM-Konzept gegenüber den Beschäftigten zu ver-

treten und sich beispielhaft gemäß den neuen vom Geschäftsführer gewünschten

Deutungsmustern verhalten. Ganz bewusst wurden die Managementschulungen so

auch zu einer Veranstaltung, in der das Commitment und das echte Engagement

der Mitglieder des Managementteams für die neue TQM-Strategie sichtbar wer-

den sollten. Mit den darauf folgenden TQM-Informationsveranstaltungen und den

Schulungen für die Mitarbeiter wurden dann erstmalig explizite Deutungsmuster

des Managementteams und insbesondere des Geschäftsführers veröffentlicht. Hier

konnten die Mitarbeiter sich über die Sichtweisen der Leitungsspitze informieren

und aufgrund dieser Informationen nun selbst entscheiden, wie sie die neue Stra-

tegie einordnen wollten. Dabei musste es zwangsläufig auch zu Ent-Täuschungen

kommen. Viele Mitarbeiter hatten in die Leitungsspitze etwas hineininterpretiert,

was nun nicht eingelöst wurde. In diesem Zusammenhang war es von besonderer

Bedeutung, dass der Geschäftsführer in den Veranstaltungen selbst Rede und Ant-

wort stand. Er blieb dadurch die Führungspersönlichkeit „zum Anfassen“. Die ihm

von den Beschäftigten zugebilligte Integrität wurde so auf die Informations- und

Schulungsveranstaltungen übertragen.

c) Macht/Herrschaft vor der Handlung: Bis zum Beginn der TQM-Schulungen

hatten die Mitarbeiter kaum Vorstellungen darüber, dass sie aktiv in die Geschi-

cke des Unternehmens eingreifen könnten. Die neue Unternehmensspitze hatte ihr

11.1 Antriebskräfte des Wandels in Unternehmen

252

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

Vertrauen und hätte nun die von der alten Geschäftsführung gewohnten Pfade auto-

ritativer Herrschaft gehen können.

d) Potenziale der Veränderung von Macht/Herrschaft durch die Handlung: Durch

die TQM-Schulungen und die aktive Beteiligung der Mitglieder des Manage-

mentteams an der Ausgestaltung der TQM-Strategie übertrug der Geschäftsführer

einen Teil seiner Machtressourcen auf diese Führungskräfte. Dies ging allerdings

nur dann bruchlos vonstatten, wenn die Führungskräfte zeigten, dass sie vollkom-

men hinter der TQM-Strategie standen und eine aktive Rolle bei deren Umsetzung

übernahmen. Dies konnte der Geschäftsführer mit seinen bis dahin ungeteilten

Machtressourcen ohne weiteres durchsetzen. Wenn Macht geteilt werden sollte, so

nur mit denjenigen, die die TQM-Strategie vorbehaltlos unterstützten. Führungs-

kräfte, die die neue Firmenphilosophie nicht engagiert vertraten, wurden ausge-

tauscht. Die TQM-konformen Mitglieder des Managementteams wurden dann

sehr intensiv in die Umsetzungsschritte eingebunden und hatten sofort für deren

Erfolg die Verantwortung zu tragen. Mit den TQM-Informationsveranstaltungen

und -Schulungen für die Beschäftigten wurde diesen nun bewusst, dass sie selbst

gefordert waren, selbst aktiv an der Gestaltung des Unternehmens mitzuwirken.

Die neue Führung zeigte, dass sie offenbar bereit war, einen Teil ihrer autoritati-

ven Ressourcen an die Mitarbeiter abzugeben. Der Preis war allerdings, die Ver-

antwortung für die getroffenen Entscheidungen zu übernehmen und ggf. auch

eigene Interessen hinter die des Unternehmens zu stellen. Die Leitungsspitze

hatte die Hoffnung, mit einer solchen Strategie die „Dialektik der Kontrolle“ zu

durchbrechen: Je mehr Verantwortung ein Mitarbeiter für die eigenen Handlungen

übernimmt, desto weniger muss er bei deren Durchführung kontrolliert werden. Je

weniger ein Mitarbeiter kontrolliert wird, desto weniger Energie muss er aufwen-

den, um die Kontrollen zu umgehen (Reaktanz Abschn. 6.1.6.3) und desto mehr

Energie wird er für die Erfüllung seiner Aufgaben einsetzen können.

e) Sanktion/Legitimation vor der Handlung: Die neue Unternehmensspitze hatte

vor dem Hintergrund des Vertrauens, das ihr entgegengebracht wurde, die volle

Legitimation zum Entscheiden und Handeln. Neue Normen konnten uneinge-

schränkt gebildet und etabliert werden.

f) Potenziale des Normenwechsels und des Normenwandels durch die Handlung:

Der Informations- und Schulungsprozess war ein erster wichtiger Schritt bei der

Bildung neuer Verhaltensnormen. So sollte es z. B. künftig nicht mehr darum

gehen, den Schuldigen für einen begangenen Fehler zu ermitteln und zu bestra-

fen. Vielmehr stand von nun an im Mittelpunkt, aus begangenen Fehlern zu ler-

nen. Dazu war es aber nötig, dass sich die Verursacher zu den begangenen Fehlern

bekannten. Dies wiederum war nur in einer Atmosphäre zu erreichen, in der Fehler

nicht negativ sanktioniert wurden (Fehlerkultur Abschn. 7.4.1.4). Durch die Ver-

mittlung der TQM-Grundsätze und -Werte konnten die Mitarbeiter schon jetzt in

etwa erkennen, welche Normen künftig im Unternehmen Geltung haben sollten

und welche diskreditiert waren. Es herrschte also eine Stimmung des Normenwech-

sels im Unternehmen.

253

g) Angespornt durch die Integrität des Managements wurde damit nun bei vielen

Mitarbeitern ein allmählicher persönlicher Normenwandel eingeleitet, der weitere

strukturierende Handlungen erlaubte.

Handlung: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

So wurde z. B. ein erfolgreicher „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ etabliert,

der Mitarbeiter ermächtigte, in ihrem Umfeld während der Arbeitszeit eigenständig

Verbesserungsprojekte aufzusetzen. Eine Vergütung erfolgte nicht, dennoch – oder

gerade deswegen – entstanden im Verlauf der darauffolgenden Jahre viele innovative

Verbesserungsprojekte, die das Unternehmen zu einem erfolgreichen Marktführer

machten und die Produktpalette erheblich erweiterten.

Weiter im Wechselspiel von Strukturation und Handlung…

Angestoßen durch die TQM-Schulungen und den kontinuierlichen Verbesserungs-

prozess wurden die vorgegebenen Strukturen einer „TQM-Welt“ nun Schritt für

Schritt bei den Beschäftigten etabliert. Dies wurde an der geänderten Art und Weise

der Kommunikation deutlich und setzte sich in einem Normenwandel und einer all-

mählichen Machtverteilung von oben nach unten fort. Das Management stand den

Mitarbeitern jederzeit zur Beantwortung von Fragen zur Verfügung. Um dies zu

gewährleisten, war wiederum die intensive Schulung des Geschäftsleitungsteams not-

wendig. Hier ging es darum, ein einheitliches Verständnis unter den Führungskräf-

ten zu erreichen und so eine Basis für die zukünftige Zusammenarbeit zu schaffen.

Ziel war es, dass jede Führungskraft ihre Mitarbeiter über den TQM-Prozess infor-

mieren und auch als Vorbild agieren konnte. Durch diese Vorgehensweise sollte der

TQM-Prozess nicht nur eine Aktivität einiger Mitglieder des Geschäftsleitungsteams

bleiben, sondern er sollte vom gesamten Leitungsteam gefördert und von den

Beschäftigen selbst getragen werden.



Merkposten zum Wandel durch Strukturation Aus dem Giddens’schen

Ansatz der Strukturation können folgende Merkposten für das Changema-

nagement in Unternehmen abgeleitet werden:

Giddens’ These von der reflexiven Steuerung und Rationalisierung des

Handelns: Motivation für den Wandel kann nur von Schritt zu Schritt erreicht

werden. Die Mitarbeiter können zwar die Ziele des Wandels erfassen und

meist auch nachvollziehen. Die wirkliche Motivation ihrer einzelnen Hand-

lungsschritte ziehen sie aber aus der subjektiven Interpretation der jeweiligen

Wandlungsziele.

Giddens’ These von der Kopräsenz: Nur, wenn die Ziele des Wandels gemein-

sam mit den Mitarbeitern gefunden und umgesetzt werden, berühren sie

deren subjektive Einzelziele und können damit zu Motivatoren ihres Handelns

werden. Durch den Erfolg dieses subjektiven Handelns können sich allmäh-

lich „Erinnerungsspuren“ und soziale Praktiken (Giddens) bei den Mitarbeitern

11.1 Antriebskräfte des Wandels in Unternehmen

254

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

entwickeln, welche wiederum ähnliche Handlungsmuster als erfolgreich, weil

bedürfnisbefriedigend, markieren. Durch die Möglichkeit also, die „großen

Ziele“ des Wandels in kleinen subjektiven Einzelzielen wiederzufinden, kön-

nen sich die Akteure als Verwirklicher ihrer ureigenen Interessen und gleich-

zeitig als Teil des „Großen und Ganzen“ erleben.

Giddens’ These von der sozialen Integration von Struktur: In Strukturati-

onsprozessen können sich strukturierendes Handeln und handlungsleitende

Struktur wechselseitig so weit optimieren, dass es äußerer Strukturierung

kaum noch bedarf. Aufgabe der Führung ist es dann auch, die vom Einzelnen

nicht zu überschauenden „verzweigten Folgen“ (Giddens) dieser fortschreiten-

den Strukturation zu beobachten und in die gewünschten Bahnen zu lenken.

Changemanagement ist also, wenn man die Wirkung der Strukturation beach-

tet, nicht dazu da, zum Wandel anzutreiben, sondern ihn zu initiieren und den

Verlauf zu beobachten und zu steuern, während die Triebkräfte von den sozia-

len Akteuren selbst ausgehen. Dies bedeutet auch, darauf zu achten, dass sich

die unbeabsichtigten Handlungsfolgen der Akteure nicht unmittelbar gegen

den angestoßenen Prozess richten und dass sie auch mittelbar die geschaffe-

nen Strukturen nicht so beeinflussen, dass ein Handeln begünstigt wird, wel-

ches dem beabsichtigten Wandlungsprozess zuwiderläuft.

So ist die heute existierende Unternehmensstruktur nicht etwa das Resul-

tat eines Plans oder Entwurfs, der von Anfang an vorhanden war und mit

Geschick und Glück umgesetzt worden ist. Vielmehr ist der anfängliche Plan

selbst immer wieder neu durch auftretende Umstände und Handlungen struk-

turiert worden.

Die Stärke des eines lebendigen Changeprozesses ist die, dass eben gerade

nicht immer am ursprünglichen Plan festgehalten wird, sondern dass man

zulässt, dass sich die Planungen „…beständig den Anstrengungen, sie unter

eine gewisse Führung zu bringen…“ (Giddens 1995) entziehen.

11.1.2 Wandel durch Mikropolitik

Der Wandel durch Mikropolitik wurde bereits in den vorangegangenen Kapiteln behan-

delt und anhand von Beispielen dargestellt (Kap. 10). Deshalb werden an dieser Stelle

lediglich einige Ergänzungen vorgenommen.

Untergründig läuft in jeder Organisation neben dem Wandel durch Strukturation

auch ein Wandel durch Mikropolitik ab. Er kommt dadurch zustande, dass die Akteure

im Unternehmen eigene Interessen haben und ständig – mehr oder weniger bewusst –

versuchen, die Verhältnisse im Unternehmen zu ihren Gunsten zu verändern. Dadurch

entstehen informelle Strukturen, die auch quer zu den Hierarchieebenen verlaufen kön-

nen. Es werden Allianzen geschlossen, die in Konkurrenz zu anderen Allianzen stehen.

255

Veränderungsprozesse werden von solchen „Seilschaften“ gefördert oder behindert, je

nachdem, ob sie der Durchsetzung der eigenen Ziele dienen.

Die mikropolitischen Wandlungsprozesse werden durch subjektive Interessenaus-

einandersetzungen angetrieben. Die Machtverhältnisse im Unternehmen werden dabei

kontinuierlich angegriffen, verändert oder umgestoßen. So kommt eine sehr komplexe

und eine teilweise in sich widersprüchliche auch zeitlich inkonsistente Gemengelage von

Einzelinteressen zustande.

Der jeweilige machtpolitische Status quo in einem Unternehmen stellt nur eine

zeitweilige Lösung dar. Das liegt daran, dass bei einer erreichten Machtkonstellation

zwangsläufig nicht die Ansprüche aller Systemmitglieder berücksichtigt werden können

und dass die proklamierten Ziele mehrdeutig und widersprüchlich sind. Das führt dazu,

dass unterlegene Akteure auf Ausgleich drängen und dass Ziele zugunsten partieller

Machtinteressen uminterpretiert werden. Die Systemmitglieder versuchen, ihre eigene

„Politik“ zu betreiben, um damit ihre persönlichen Ziele in dem und durch das Unter-

nehmen zu erreichen. Dies führt dazu, dass die Ziele und Strategien eines Unternehmens

ständig infrage gestellt und vielfach unterlaufen werden.

Die internen Machtverhältnisse sind somit einem kontinuierlichen Wandel unterwor-

fen. Dadurch wandeln sich von innen heraus Strukturen und Prozesse im Unternehmen.

Wie der „Urstrom“ des Wandels durch Strukturation läuft der Wandel durch Mikropolitik

zunächst untergründig und vielfach unbemerkt ab. Allerdings ereignen sich von Zeit zu

Zeit „Eruptionen“, die Brüche und Reibungsverluste zur Folge haben.

Strukturation und Mikropolitik wirken direkt auf die Kultur des Unternehmens und

prägen sie kaum bemerkt, allmählich und kontinuierlich.

11.1.3 Wandel durch Anpassung an veränderte externe

Rahmenbedingungen

Unternehmen agieren unter dem Einfluss sozialer, politischer, wirtschaftlicher und

rechtlicher Rahmenbedingungen. Diese Rahmenbedingungen prägen die Umwelt der

Unternehmen einschließlich der Märkte, an denen die Unternehmen teilnehmen. Viele

Unternehmen gestalten diese Rahmenbedingungen aber auch mit, z. B. durch Verbände

und Lobbyarbeit. Diese Unternehmen versuchen so, sich zeitweise günstige Vorausset-

zungen zu schaffen, während andere Unternehmen unter Umständen unter den veränder-

ten äußeren Bedingungen leiden (Abb. 11.2).

Veränderungsprojekte können z. B. Restrukturierungen sein, die oft mit der Einfüh-

rung von neuen Technologien verbunden sind. Sie können aber auch die Ausgliederung

von Unternehmensteilen oder den Zusammenschluss mit anderen Unternehmen zum Ziel

haben.

Diejenigen Unternehmen, die die externen Rahmenbedingungen aktiv gestalten, bzw.

diese ständig beobachten, werden ihre internen Veränderungen aktiv bzw. proaktiv vor-

nehmen. Diejenigen, die an der Gestaltung der externen Rahmenbedingungen nicht oder

11.1 Antriebskräfte des Wandels in Unternehmen

256

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

nur am Rande teilnehmen, bzw. die externen Rahmenbedingungen gar nicht beachten,

werden einen eher reaktiven, manchmal schmerzhaften Anpassungsprozess durchzuma-

chen haben.

11.2

Management von Veränderungsprozessen

11.2.1 Aufgabe von Changemanagement: Gestaltung der

Wandlungsprozesse im Unternehmen

Ein wirkungsvolles Changemanagement hat folgende Aufgaben wahrzunehmen (vgl.

Abb. 11.3):

• kontinuierliche Beobachtung und Mitgestaltung des permanenten Wandels durch

Strukturation und Mikropolitik,

• kontinuierliche Beobachtung und Mitgestaltung des permanenten Wandels der

Umweltbedingungen und

• begleitende Beobachtung und Mitgestaltung des durch Veränderungsprojekte ausge-

lösten Unternehmenswandels. Eine wichtige Funktion von Changemanagement ist

dabei die Analyse, Steuerung und Kontrolle der ungeplanten Folgen von Verände-

rungsprojekten.

Changemanagement umfasst also das Management der Gesamtheit der Wandlungspro-

zesse im Unternehmen.

Gestaltung

soziale

politische

rechtliche

wirtschaftliche

Externe Rahmenbedingungen

Unternehmen, die externe

Rahmenbedingungen

mitgestalten

Beobachtung

Unternehmen, die externe

Rahmenbedingungen

nur beobachten

Abb. 11.2  Wandel durch externe Rahmenbedingungen

257

11.2.2 Das Phänomen des Wandels – kaum gestellte Fragen

Bevor ein Changeprojekt aufgelegt wird, sollten folgende Fragen gestellt und diskutiert

werden:

Wandel warum Welche Umstände führen zu einem Wandlungsbedarf (Marktbedingun-

gen, gesellschaftliche und politische Rahmenbedingungen, interne Probleme etc.)? Gibt

es tatsächlich einen Wandlungsbedarf für das Unternehmen? Wer legt das nach welchen

Maßstäben fest?

Wandel wozu Welche Ziele sollen mit dem Wandel erreicht werden? Welche Strategien

werden verfolgt? Was genau soll im Unternehmen mit welcher Zielsetzung erreicht wer-

den? Wer legt die Ziele und Strategien zu wessen Nutzen fest? Auf welche Rahmenbe-

dingungen treffen die Wandlungsbestrebungen innerhalb des Unternehmens?

Welcher Wandel Welche Art des Wandels soll vollzogen werden? Geht es eher um den

Wandel von Strukturen oder um die Veränderung von Prozessen? Sollen kurzfristige

Maßnahmen ergriffen werden, oder sollen langfristige Entwicklungsprozesse angestoßen

Produktion

Strukturation

Beschaffung

Finanzen

Organisation

Personal

Strategie

Mikropolitik

Vertrieb

Marketing

Unternehmenskultur

Führung

beobachten

gestalten

permanenter Wandel

der externen

Rahmenbedingungen

Wandlungs-

bedarf

erkennen

Wandlungs-

bereitschaft

erzielen

Wandlungs-

fähigkeit

herstellen

Wandlungs-

prozesse

managen

Unternehmens-

wandel durch

Veränderungs-

projekte

permanenter

Wandel durch

Strukturation

und Mikropolitik

Change-

management

begleiten

gestalten

beobachten

gestalten

Externe Rahmenbedingungen

Moral

Natur

Ethik

Kapitalmärkte

Warenmärkte

Wissenschaft

Arbeitsmarkt

Medien

Bildung

Technologie

Kultur

Recht

Abb. 11.3  Aufgaben von Changemanagement

11.2 Management von Veränderungsprozessen

258

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

werden? Sollen neue Potenziale für das Unternehmen entwickelt werden, oder sollen

bestehende Potenziale besser ausgeschöpft werden? Gelten neue Technologien als Trei-

ber des Wandels oder entsteht der Wandel durch ihre Anwendung?

Mögliche Folgen – Potenzial- und Risikoanalyse Wer sind die Stakeholder des Unter-

nehmens und welche Interessen haben sie? Welche Chancen und Risiken kann der

angestrebte Wandel für das Unternehmen als Ganzes und für die einzelnen Stakeholder

haben? Welche Auswirkungen auf das operative Geschäft hätte das Changeprojekt im

Unternehmen?

Diese Liste kaum gestellter Fragen ließe sich noch weiter fortsetzen. Es bleibt Folgen-

des festzuhalten:

1. Nicht jeder propagierte Wandel muss für ein Unternehmen zuträglich sein.

2. Ziele und Strategien des Wandels müssen genau dargelegt werden.

3. Maßnahmen und Instrumente des Wandels müssen definiert und beobachtet werden.

4. Die Interessen der Stakeholder des Unternehmens müssen geklärt werden.

5. Mögliche Folgen des Wandels müssen für die einzelnen Anspruchsgruppen untersucht

und bewertet werden.

Changemanagement beinhaltet nicht nur das Management von Veränderungsprojekten.

Vielmehr wird hier unter „Changemanagement“ die Gesamtheit der Analyse, Steue-

rung und Kontrolle von Wandlungsprozessen verstanden. Changemanagement beinhaltet

somit auch die Beobachtung und Mitgestaltung des permanenten Wandels im Unterneh-

men sowie des Wandels der Umweltbedingungen.

Im Folgenden soll näher auf die Methoden und Instrumente eingegangen werden, die

zum Management von Veränderungsprozessen eingesetzt werden.

Um Wandlungsprozesse im Unternehmen wirkungsvoll gestalten zu können, müssen

drei Voraussetzungen erfüllt sein (Abb. 11.4) (vgl. hierzu ausführlich Krüger 2000):

• Der Wandlungsbedarf muss erkannt werden.

• Die Verhältnisse im Unternehmen müssen wandlungsfähig sein.

• Die Bereitschaft einer Mehrzahl der Beschäftigten, den Wandel zu vollziehen, muss

gewährleistet sein.

Um dies leisten zu können, sollte Changemanagement eine betriebliche Institution wer-

den, die typischerweise im Human Resource Management bzw. in der Organisations-

entwicklung angesiedelt ist. Viele Unternehmen beschäftigen zusätzlich auch externe

Berater, die die Außensicht auf den Veränderungsprozess vertreten sollen. Das kann

Vorteile haben, solange das betriebliche Management Herr des Geschehens bleibt. Aller-

dings sollte darauf geachtet werden, dass hier keine Routineprozesse aufgelegt werden,

wie dies bei den großen Beratungsunternehmen oft der Fall ist. Eine solche Changebera-

tung hat mit der betrieblichen Realität meist wenig zu tun.

259

Viele Unternehmen nehmen die Notwendigkeit von Changemanagement nicht ernst

genug. Projektleiter oder Linienführungskräfte ohne zusätzliche Ausbildung im Change-

management mit der Steuerung eines Veränderungsprozesses zu betrauen, ist grob fahr-

lässig und führt in der Regel zu Misserfolgen im gesamten Prozess und manchmal auch

zum Abbruch des betreffenden Projekts.

Changemanagement fordert ausgeprägte Führungsqualitäten und sollte in Bezug auf

die geplanten Veränderungen und ihre Umsetzung Erfahrungen, Know-how, Know what

und Know why mitbringen.

11.2.3 Wandlungsbedarf erkennen

Um den Wandlungsbedarf erkennen zu können, muss Changemanagement einen solchen

Status im Unternehmen haben, dass der Zugang zu allen wichtigen Informationen rei-

bungslos verlaufen kann. Um die gesammelten Informationen über die Unternehmens-

umwelt sowie über den Wandel durch Mikropolitik und Strukturation auswerten und

permanenter Wandel

der Umweltbedingungen

Unternehmensstrategien

Veränderungsprojekte

permanenter Wandel

durch Strukturation und

Mikropolitik

Wandlungs-

bedarf

erkennen

Wandlungs-

bereitschaft

erzielen

Wandlungs-

fähigkeit

herstellen

Wandlungs-

prozesse

managen

Status,

Infor-

mations-

zugang

Wissen

Erfahrung

Tools

Anspruchsgruppen

Strategien

Organisation

mentale

Modelle

Training

Leadership

Kommunikation

Partizipation

Mitbestimmung

Folgen-

abschätzung

Personal-

entwicklung

Verstetigung

Wandlungscontrolling

Erfahrung,

Know how,

Know what,

Know why

Abb. 11.4  Wandlungsbedarf – Wandlungsfähigkeit – Wandlungsbereitschaft

11.2 Management von Veränderungsprozessen

260

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

interpretieren zu können, braucht Changemanagement viel Erfahrung und eine interdiszi-

plinäre Wissensbasis.

Aus der Gesamtheit der aus dem Unternehmen und seiner Umwelt kontinuierlich

gewonnenen Informationen muss das Changemanagement den für das Unternehmen

relevanten Wandlungsbedarf ermitteln. Dabei spielen naturgemäß auch die Interes-

sen von Anspruchsgruppen – Kapitaleigner, Top-Management, Betriebsrat usw. – eine

gewichtige Rolle. Um für das Unternehmen gefährliche unbeabsichtigte Folgen von

vornherein ausschließen zu können, sollte Changemanagement schon in dieser Phase

eine ernsthafte Folgenabschätzung durchführen. Wird, ohne die ungeplanten Nebenfol-

gen ausreichend bedacht zu haben, voreilig ein bestimmter Wandlungsbedarf kommu-

niziert, so könnten unerfüllbare Erwartungen geweckt und schlimmstenfalls nicht mehr

rückholbare Wandlungsprozesse eingeleitet werden, die für das Gesamtunternehmen

schädlich wären. Zu beachten ist, dass Wandlungsprozesse meistens in einer interessen-

politisch hochbrisanten Situation ablaufen.

11.2.4 Wandlungsfähigkeit analysieren und herstellen

Ist ein objektiv erwiesener und subjektiv nachvollziehbarer Wandlungsbedarf erkannt

worden, so muss Changemanagement die Fähigkeit des Unternehmens und seiner Mit-

glieder analysieren, diesen Wandel zu vollziehen. Dabei spielen personen- und sach-

bezogene Einflussgrößen eine Rolle. Hat das Unternehmen eine wandlungsfreundliche

Organisationsumgebung? Sind Strukturen und Prozesse so flexibel wie nötig, um den ins

Auge gefassten Wandel zu vollziehen? Sind die Akteure des Wandels, die betrieblichen

Gremien sowie die potenziell Betroffenen in der Lage, den Wandlungsprozess anzugehen

bzw. zu akzeptieren?

Sind Defizite in diesen Feldern erkannt worden, so kann z. B. mit den Mitteln der

Personal- und Organisationsentwicklung versucht werden, Abhilfe zu schaffen. Häu-

fig entstehen dabei eigene Changeprojekte, z. B. wenn im Vorwege eines angestreb-

ten Changeprozesses Strukturen geändert werden sollen, um den Wandel überhaupt zu

ermöglichen.

11.2.5 Wandlungsbereitschaft erzielen

Auf dieses Feld hat die gesammelte Beraterliteratur ein besonderes Augenmerk gerichtet.

Doch bevor die Beeinflussungs- und Überzeugungsmaschinerie alles überrollt und der

umfangreiche Fundus an „Tools“ ausgeschöpft wird, sollte hier zunächst sehr sorgfäl-

tig analysiert werden, welche Akteure welche Interessen und welche Bedarfe haben und

unter welchen Bedingungen sie bereit wären, den geplanten Weg des Wandels mitzuge-

hen.

261



Menschen haben immer Recht – jedenfalls aus ihrer Perspektive Zu

bedenken ist: Jeder Mensch hat seine eigenen guten Gründe für seine Ein-

stellungen und sein Verhalten. Die subjektiven Sichtweisen der Menschen im

Unternehmen zu achten und wertzuschätzen, ist gute Führungspraxis und

hilft, Misserfolge im Changemanagement zu verhindern.

Durch Veränderungsprojekte werden Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte zum Teil

drastisch verändert: Funktionen fallen weg, neue kommen hinzu, neue Kenntnisse und

Fähigkeiten sind gefordert, neue Arbeitsformen und Arbeitszeiten werden eingeführt.

Dies gilt ganz besonders für Restrukturierungen, die durch die Einführung von IT-Syste-

men unterstützt werden und oft als betriebsübergreifende Projekte angelegt sind.

Die Menschen in den Unternehmen müssen sich ggf. darauf einstellen, dass ihr ange-

stammter Arbeitsplatz verändert wird oder sogar wegfällt. Ihre Arbeitsverhältnisse und

Arbeitszusammenhänge wandeln sich, und daraus können wiederum Mitbestimmungs-

ansprüche erwachsen oder verschwinden. Mangelnde Vorbereitung auf diese Wandlungs-

prozesse kann zu Misstrauen und Demotivation bei den Beschäftigten führen. Effiziente

Geschäftsprozesse erfordern aber eine Vertrauenskultur (siehe Abschn. 6.3.4, 12.1.5).

Viele Arbeitsgänge und Tätigkeiten haben sich im Laufe der Jahre „eingeschliffen“.

Sie sind nirgends dokumentiert und nur den Mitarbeitern vor Ort bekannt. Wenn dieses

Prozesswissen nicht genutzt wird, dann sind echte Verbesserungen der Prozesse eher sel-

ten. Vieles funktioniert nicht so, wie es die Planer geplant haben, und manches große

Projekt scheitert daran, dass es an der Realität vorbei realisiert wurde. „Geschäfte wer-

den gemacht, und Arbeit wird getan, obwohl wir SAP haben!“ Dies ist ein Satz, den man

sinngemäß bei Unternehmensbefragungen oft hört.



Changemanagement sollte nicht die bloße Verhaltenssteuerung der Mit-

arbeiter zur Schaffung von Akzeptanz für die an anderer Stelle getroffenen

Entscheidungen im Blick haben. Die „Mitarbeiterperspektive“ schließt die

Erfahrungen, das Wissen, die Kompetenzen und die Erwartungen und Bedürf-

nisse der Beschäftigten ein. Es geht darum, diese speziellen Sichtweisen von

Mitarbeitern „vor Ort“ in Changeprozesse einzubringen und diese Faktoren

bei der Wahl der strategischen Optionen ernsthaft zu berücksichtigen. Nur so

können die Menschen im Unternehmen dazu bewegt werden, ihr Wissen um

die Arbeitsprozesse, für Veränderungsprozesse nutzbar zu machen. Erst, wenn

sie gefragt werden, wenn sie wissen, dass ihre Kenntnisse und Fähigkeiten für

einen erfolgreichen Wandel gebraucht werden, und wenn sie die Erfahrung

gemacht haben, dass sie selbst wichtig sind und auch nach der Restrukturie-

rung wichtig bleiben, kann der Changeprozess wirklich erfolgreich werden.

Zur Erzielung von Wandlungsbereitschaft gehört ein Verständnis von Führung und

Management, in welchem die Beschäftigten als Akteure mit eigenen Interessen und

eigenem Durchsetzungspotenzial anerkannt werden, denen man in Augenhöhe begeg-

net. Nicht nur die verhaltenstheoretische Seite von Human Resource Management, in

11.2 Management von Veränderungsprozessen

262

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

der es darauf ankommt, Menschen an ihren Bedürfnissen zu „packen“ und sie mit Moti-

vierungsstrategien zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen, ist hier gefragt. Human

Resource Management hat auch noch eine andere, wertorientierte, Seite: Arbeitnehmer

sind das ökonomische Gegenüber der Arbeitgeber. Beide investieren in die gemeinsame

Beziehung, und es wäre für beide töricht, den anderen auszunutzen. In einer solchen

Sicht ist der Arbeitnehmer nicht mehr das Objekt des Arbeitgebers, welches zu einem

bestimmten Verhalten gebracht werden soll. Arbeitnehmer sind in dieser Perspektive das

Humankapital des Unternehmens, welches durch mitarbeiterorientierte Investitionen ver-

mehrt wird und mit welchem man Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Immer mehr Ent-

scheidungsträger teilen eine solche Sicht von Humankapital. Changemanagement ist Teil

eines Human Resource Management, welches sich als strategisch versteht.

11.2.6 Vorgehensmodell für Veränderungsprojekte

Das Management konkreter Veränderungsprojekte sollte sich an den üblichen Phasen

von Projektmanagement orientieren (Abb. 11.5).

In jeder Projektphase sind Changemanagement-Maßnahmen zu ergreifen, die in

die Richtung der gewünschten Veränderung zielen und zu deren Nachhaltigkeit beitra-

gen. Aus einer solchen Betrachtung können Vorgehensmodelle entwickelt werden, die

Projekt- und Changemanager bei ihrer Arbeit unterstützen können, indem sie auf die

zugehörigen Methoden und Werkzeuge verweisen, die in der jeweiligen Projektphase

anzuwenden sind. Solche Vorgehensmodelle sollten auf die Besonderheiten des konkre-

ten Projekts zugeschnitten sein. Ein Schema, welches projektspezifisch auszufüllen ist,

zeigt Abb. 11.6 (weitere Beispiele für Vorgehensmodelle finden sich in Krüger 2000).

Ein Beispiel für die Entwicklung eines Vorgehensmodells für ein Veränderungspro-

jekt einer Drogeriemarktkette, welches im Rahmen eines Forschungsvorhabens des

3URMHNW

LQLWLLHUHQ

GHILQLHUHQ

XQG=LHOH

IHVWOHJHQ

3URMHNW

DXVZHUWHQ

XQG

HYDOXLHUHQ

'DXHU7HUPLQH

.RVWHQXQG

.DSD]LWlWHQSODQHQ

3URMHNWVWHXHUQ

$UEHLWVSDNHWHDEDUEHLWHQ

3URMHNWDEODXI

SODQHQ

3URMHNW

XPVHW]HQ

3URMHNWHUJHEQLVVH

YHUVWHWLJHQ

XQGNRQWLQXLHUOLFK

YHUEHVVHUQ

5ROORXW

9HUlQGHUXQJVSURMHNW

Abb. 11.5  Projektmanagement. (Nach PMI 2004)

263

Autors entwickelt und im Anwender-Unternehmen umgesetzt worden ist (vgl. Berger

et al. 2005, 2007, S. 85 ff.), wird im Folgenden vorgestellt. Die aufgeworfenen Frage-

stellungen wurden in Workshops und Befragungen mit den Akteuren im Unternehmen

bearbeitet und führten dann zu einem projektspezifischen Vorgehensmodell, welches als

Richtschnur für die Durchführung des Projekts diente.

Projektphase 1: Projekt initiieren, definieren und Ziele festlegen

A1 – Konventionelles Projektmanagement: Projektantrag

B1 – Changemanagement:

1. Projektidee klären und erste Zielrichtung formulieren (Wandlungsbedarf feststellen):

a) Interesse der Initiatoren?

b) Welche weiteren Akteure haben welchen Bedarf?

c) Was soll langfristig mit dem Projekt erreicht werden?

d) Welche Erfolgsfaktoren des Unternehmens sollen verbessert werden?

e) Welcher konkrete Änderungsbedarf besteht sachlich, technisch, finanziell, zeit-

lich, personell?

2. Vorbereitung: Situationsanalyse durchführen:

a) In welcher Situation wird das Projekt begonnen, und wie wird sich die Situation

voraussichtlich entwickeln?

b) Wer ist der Auftraggeber für das Projekt? Wie lautet explizit der Auftrag (Auf-

tragsklärung)?

Projektdefinition und Planung

Projektumsetzung

Anwendung

Projektphase 1

Projekt initiieren,

definieren und

Ziele festlegen

Projektphase 2

Projektablauf

planen

Projektphase 3

Projekt umsetzen

Projektphase 4

Projekt auswerten

und evaluieren

Projektphase 5

Projektergebnisse

verstetigen und

kontinuierlich

verbessern

Politik: Akteursanalyse und Umgang mit den Akteuren

Kommunikation: über das Projekt informieren und projektbezogene Kommunikationsprozesse unterstützen

Mitbestimmung und Beteiligung: Mitbestimmung beachten und Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligen

Forecasting: Vor- und Nachteile für Unternehmen, Mitarbeiter und sonst. Beteiligte abschätzen und bewerten

Evaluation: Projekte evaluieren und dazulernen

Changemanagement

Projektmanagement

Abb. 11.6  Changemanagement in den Projektphasen. (Nach Berger et al. 2005)

11.2 Management von Veränderungsprozessen

264

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

3. Wer sind die relevanten Akteure?

a) Wer sind die internen und externen Akteure und Anspruchsgruppen, die für das

Projekt relevant sind? Klassifizierung nach Promotoren, Opponenten und Indif-

ferenten;

b) Abschätzung der Allianzen und Konkurrenzen, in die die Akteure eingebunden sind;

c) Abschätzung der Ziele und Interessen der wichtigsten Promotoren, Opponenten

und Indifferenten in Bezug auf das Projekt;

d) Abschätzung der Handlungspotenziale, die die Akteure haben, um ihre Interes-

sen durchzusetzen;

e) Wie können Mitarbeiter als Promotoren und aktive Träger des Wandels gewon-

nen werden?

4. Vor- und Nachteile für Unternehmen, Mitarbeiter und sonstige Beteiligte abschätzen

und bewerten (Forecasting):

a) Was soll mit dem Projekt für das Unternehmen erreicht werden: sachlich, tech-

nisch, finanziell, zeitlich, personell?

b) Abschätzung und Bewertung der möglichen Folgen für die Akteure: Was ändert

sich wann für wen?

c) Nachteilsminderung: Es werden Maßnahmen zur Nachteilsminderung für

Betroffene entworfen und ihre Folgen abgeschätzt.

d) Win-win-Situationen: Es werden Maßnahmen entworfen, die dazu führen kön-

nen, dass Beschäftigte und Unternehmen gleichermaßen von dem Projekt profi-

tieren.

5. Analyse ähnlicher Projekte: Die Erfahrungen ähnlicher Projekte werden aufgearbei-

tet. Es werden Fehler, die in früheren Projekten gemacht wurden, herausgestellt und

Lösungsmöglichkeiten sowie alternative Projektpfade entwickelt.

6. Zielfindungsprozess und Zielformulierung: Der Zielfindungsprozess ist nach folgen-

den Grundsätzen zu planen:

a) Es sollen alle relevanten Akteure einbezogen werden.

b) Der Zielfindungsprozess soll neue, unter Umständen auch unbequeme Sichtwei-

sen offen legen.

c) Der Zielfindungsprozess soll das Commitment der wichtigen Akteure stärken

(z. B. Hauptanwender der Projektergebnisse, Wartungs- und Pflegepersonal,

Betriebsrat, Geschäftsleitung…).

d) Es sollen verbindliche und umsetzbare Ziele verabschiedet werden.

7. Informations- und Kommunikationskonzept entwickeln: Welche Akteure sollen

wann über das Projekt informiert werden, und welche Kommunikationsangebote

sollen gemacht werden?

a) Information: Wer soll…in welcher Projektphase…auf welche Weise informiert

werden?

b) Kommunikation: Wem sollen…in welcher Projektphase… zu welchen projekt-

relevanten Sachverhalten…welche Kommunikationsangebote gemacht werden?

8. Beteiligungskonzept entwickeln: Wer soll…in welcher Projektphase…auf welche

Weise…an welchen projektrelevanten Entscheidungen beteiligt werden?

265

9. Erste Information über das Projekt:

a) Ausgewählte Akteure (Wandlungsträger) erhalten Informationen darüber, dass

das Projekt durchgeführt werden soll (z. B. Klausurtagung, Einzel- und Grup-

pengespräch, Führungskräfte-Meeting).

b) Die zu aktivierenden Akteure erhalten gezielte Informationen über die Pro-

jektplanungen und die Erwartungen an die einzelnen Akteure (z. B. Workshop,

Klausurtagung, Einzel- und Gruppengespräch).

c) Ausgewählte Akteure werden dazu aufgefordert und dazu ermutigt, ihre Vor-

schläge zum Projekt zu äußern (z. B. Interview, Workshop, Umfrage, Business-

Lunch, Intranet-Foren, Einzel- und Gruppengespräche).

10. Mitbestimmung und Beteiligung zu Beginn des Projekts:

a) Der Betriebsrat wird erstmalig über die Projektidee informiert und eingeladen,

an den folgenden Projektschritten teilzunehmen.

b) Der Betriebsrat wird darüber informiert, welche Akteure auf welche Weise für

das Projekt gewonnen werden sollen.

c) Bei der Planung von mitbestimmungspflichtigen Schritten (z. B. Umfragen,

Schaffung von Anreizen, Umgruppierungen, Versetzungen, Freistellungen für

die Projektarbeit) wird der Betriebsrat rechtzeitig und umfassend informiert und

um Zustimmung gebeten.

d) Der Betriebsrat wird eingeladen, sich aktiv am Zielfindungsprozess zu beteiligen.

e) Ausgewählte Mitarbeiter (Meinungsführer) und offensichtlich vom Projekt

betroffene Mitarbeiter werden nach ihren Bedarfen an dem Projekt befragt

(z. B. in Workshops, in Einzel- oder Gruppengesprächen).

f) Ausgewählte Mitarbeiter, z. B. Meinungsführer, spätere Anwender der Projekt-

ergebnisse, Mitarbeiter, die später mit Wartung und Pflege der Projektergebnisse

betraut sein werden, wichtige Führungskräfte und offensichtlich vom Projekt

betroffene Mitarbeiter werden eingeladen, sich am Zielfindungsprozess sowie

an einem ständig aktiven „Beraterpool“ für das Projekt zu beteiligen (Treffen

z. B. vierteljährlich in Workshops, runden Tischen o. ä.).

Projektphase 2: Projektablauf planen (Grobplanung)

A2 – Konventionelles Projektmanagement: Festlegung von Arbeitspaketen, Erstellen

eines Projektstrukturplans und eines Meilensteinplans

B2 – Changemanagement:

1. Der Betriebsrat wird im Projektverlauf jeweils rechtzeitig und umfassend über Stand

und Ergebnisse der Grobplanung informiert.

2. Bei der Planung von mitbestimmungspflichtigen Schritten (z. B. Veränderung des

Tätigkeitsspektrums der Beschäftigten) wird der Betriebsrat rechtzeitig und umfas-

send informiert und um Zustimmung gebeten.

11.2 Management von Veränderungsprozessen

266

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

3. In die Grobplanung werden jeweils diejenigen Mitarbeiter einbezogen, die am Ort der

zu treffenden Maßnahmen arbeiten und sich dort auskennen.

4. Die Erkenntnisse aus dem Forecasting werden in die Maßnahmenplanung einbezo-

gen, insbesondere: Schulungsmaßnahmen für die Nutzer planen, Maßnahmen zur

Gewährleistung von Nachteilsausgleich für negativ Betroffene planen, Maßnahmen

zur Vermeidung von Blockaden durch Opponenten des Projekts planen, Maßnahmen

zur Realisierung von Win-win-Situationen entwickeln planen.

Projektphase 3: Projekt umsetzen – Projektstruktur, Dauer, Termine, Kosten,

Kapazitäten, Controlling

A3 – Konventionelles Projektmanagement: Feinplanung und rollierende Planung

B3 – Changemanagement:

1. Der Betriebsrat wird rechtzeitig zu den Meilensteinberichten des Projektteams ein-

geladen.

2. Die Erkenntnisse aus dem Forecasting werden in die Zeit- und Terminplanung ein-

bezogen, insbesondere Einplanung von:

a) Zeiten, Kosten und Kapazitäten (z. B. Vertretungen) für Schulungen

b) Zeiten und Kosten für Evaluation

c) genügend Pufferzeiten und Kosten für Fehlerbeseitigung

d) Zeiten und Kosten für Organisationsanpassung

e) evt. Kosten für Betriebsräteberatung und -schulung (§§ 80 Abs. 3 und 37 Abs. 6

BetrVG)

f) Kapazitäten für eventuell notwendigen Parallellauf in der Anfangsphase

3. Freistellungskapazitäten für Projektmitarbeiter festlegen

4. Freistellungskapazitäten und Budget für Change-Manager festlegen

5. Lenkungsausschuss strategisch besetzen (Opponenten sollen auch vertreten sein)

6. Kommunikations- und Berichtswege festlegen

7. Risikomanagement planen

8. Evaluation planen

9. Unterstützung der Projektleitung bei Führungsaufgaben – Coaching

a) Motivation, Führen in die Selbstverantwortung, Commitment

b) Vertretung des Projekts nach außen

c) Führungsinstrumente

d) Konfliktmanagement

e) Unterstützung bei Change Requests

10. Steuerung der Projektkommunikation

11. laufende Integration der Stakeholder

267

Projektphase 4: Projekt auswerten und evaluieren

A4 – Konventionelles Projektmanagement: Projektbericht

B4 – Changemanagement:

1. Bericht über kritische Erfolgsfaktoren und erfolgreiche Steuerungsmaßnahmen

2. Lessons learned:

a) Welche Projektziele sind erreicht worden, welche nicht, und welche Gründe hier-

für gibt es?

b) Sind die Ergebnisse so wie gewünscht?

c) War das Vorgehen optimal, an welchen Stellen gab es Reibungen oder Brüche?

d) Ist der Aufwand so wie erwartet?

e) Sind die Termine eingehalten worden?

f) Hat sich die Projektorganisation bewährt?

g) Haben sich im Verhältnis von Promotoren, Opponenten und Unentschiedenen die

Kräfteverhältnisse verschoben?

h) Sind durch die Projektergebnisse oder deren Anwendung neue Risiken entstanden?

3. Erfahrungen für Folgeprojekte dokumentieren

4. Hinweise für Fehlervermeidung geben und Erfolgsstrategien entwickeln.

Projektphase 5: Projektergebnisse verstetigen und kontinuierlich verbessern (ist

nicht mehr Projektarbeit, sondern Changemanagement in der Anwendungsphase)

1. Da die Pflege der Projektergebnisse für die Nutzung und damit für die Nachhaltigkeit

des Projekterfolgs entscheidend ist, muss sichergestellt sein, dass bei Projektabschluss

zunächst möglichst nur Promotoren mit Pflegeaktivitäten befasst sind.

2. Es ist zu untersuchen, welche Akteure in welchem Maße bereit sind, einen kontinuier-

lichen Verbesserungsprozess zu tragen.

3. Der Betriebsrat sollte durch die bisherige Einbeziehung in allen Projektphasen selbst

Verantwortung für die Verstetigung der Projektergebnisse entwickelt haben. Er ist

weiterhin in jeden Schritt der Verstetigung einzubeziehen.

4. Es ist zu eruieren, inwieweit der Betriebsrat an einer kontinuierlichen Verbesserung

der Projektergebnisse mitwirken will.

5. Mit dem Betriebsrat ist eine Betriebsvereinbarung über die Nutzung, Verstetigung und

kontinuierliche Verbesserung der Projektergebnisse abzuschließen. Bei Bedarf ist dem

Betriebsrat zur Wahrnehmung seiner Mitbestimmungsrechte auch während des Roll-

out auf Wunsch ein Sachverständiger nach § 80 Abs. 3 BetrVG zu bewilligen.

6. Befragung der Hauptnutzer über deren Nutzungsverhalten und ggf. über Gründe für

deren Zurückhaltung bei der Nutzung der Projektergebnisse.

7. Kommunikationsoffensive für eine bessere Nutzung der Projektergebnisse

8. ggf. Überarbeitung der Projektergebnisse unter Beteiligung der Betroffenen.

9. Erarbeitung eines Beteiligungskonzepts für die intensive Einbindung der Mitarbeiter

als „Sachverständige“ ihrer eigenen Arbeitsfelder.

11.2 Management von Veränderungsprozessen

268

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

11.3

Führung in Veränderungsprozessen

In den vorangegangenen Abschnitten stand das Management von Veränderungsprojekten

im Mittelpunkt. Im Folgenden soll nun der Fokus auf die Führung von Veränderungs-

prozessen gelegt werden. Wenn es um Changemanagement geht, entwirft die gängige

Managementliteratur seit eh und je ein Bild von Führung, deren Hauptaufgabe es sein

soll, die Mitarbeiter dazu zu bewegen, die von der Unternehmensführung angestrebten

Veränderungsprozesse zu dulden („Akzeptanz“) und sich den veränderten Verhältnissen

anzupassen.

Im Folgenden werden die gängigen manipulativen Konzepte von Führung in Verän-

derungsprozessen kritisch gewürdigt und partizipatorischen Ansätzen gegenübergestellt.

11.3.1 Führungssysteme in Veränderungsprozessen

Als Führungssysteme werden Mengen aufeinander abgestimmter Führungselemente

bezeichnet, die der Verhaltensbeeinflussung dienen. Das sind im Unternehmen z. B.

Policies, Anreizsysteme, Personal- und Organisationsentwicklung, sowie Kommunikati-

onsregeln und -systeme. Führungssysteme gehören zur strukturellen Führung (Kap. 4),

deren Akteure die Unternehmensleitung sowie das Human Resource Management sind.

Führungssysteme können Rahmenbedingungen schaffen, die den Wandel und insbeson-

dere die Wandlungsbereitschaft befördern und zu einer Verstetigung der Wandlungser-

gebnisse beitragen.

11.3.1.1 Anreizsysteme

Anreizsysteme können materiell – Gehalt, Prämien, Erfolgsbeteiligungen, Firmenwagen

usw. – oder immateriell ausgelegt sein – Lob, Anerkennung, Partizipationsmöglichkei-

ten, Karriere, Prestige, Betriebsklima, Entscheidungs- und Handlungsspielräume usw.

Meist sind materielle und immaterielle Anreize eng miteinander verbunden. So hat die

Klasse des Firmenwagens Prestigecharakter und der Aufstieg auf der Karriereleiter geht

in der Regel mit einer Gehaltserhöhung einher. Welcher Anreiz auf die Mitarbeiter wie

wirkt, hängt von deren jeweiligen Bedürfnissen und Präferenzen ab (Abschn. 6.3).

Anreizsysteme haben instrumentellen Charakter. Mit ihnen wird versucht, die Leis-

tungsbereitschaft der Mitarbeiter zu beeinflussen und ein positives „Anreiz-Beitrags-

Verhältnis“ herzustellen (vgl. Drumm 1995). Da mit ihnen nur mittelbar intrinsische

Motivationsanteile angesprochen werden (Abschn. 6.1.1.2), haben sie, wenn überhaupt,

nur kurzfristige Wirkung und können allenfalls dabei helfen, Barrieren gegen den Wan-

del zweitweise abzubauen.

Anreizsysteme führen oft dazu, dass Wandlungsbedarf höher eingeschätzt wird,

als dies vor dem Hintergrund einer sorgfältigen Analyse angebracht wäre, denn, wenn

Belohnung, Lob und Statusgewinn winken, wird der „von oben gewollte“ Wandel leich-

ter gutiert.

269

Folgendes Zitat veranschaulicht, welcher Stellenwert Anreizsystemen in der Manage-

mentliteratur zugemessen wird und welcher Umgang mit Opponenten empfohlen wird,

wenn Anreizsysteme auf Dauer zu teuer werden:

Schließlich ist der ‘Kauf’ erwünschten Verhaltens über Anreizsysteme auf Dauer finanziell

nicht tragbar. Daher ist spätestens in der Verstetigungsphase sicherzustellen, daß verdeckte

Opponenten entweder ihre Einstellungsakzeptanz ändern oder auf andere Weise ‘unschäd-

lich’ gemacht werden (Becker 2000).

11.3.1.2 Personalentwicklungssysteme

Personalentwicklung hat die Aufgabe, den „Humankapitalstock“ für das Unternehmen zu

steigern und zu sichern (siehe Abb. 6.8). Das heißt, sie fördert die Leistungspotenziale

der Mitarbeiter im Unternehmen. Personalentwicklung umfasst die erforderlichen Maß-

nahmen der Personalbedarfsplanung, der Karriereplanung und der Qualifizierung von

Mitarbeitern und Führungskräften.

Mit den Mitteln der Karriereplanung wird versucht, Anreize zur Förderung der

Wandlungsbereitschaft zu setzen. Dabei besteht die Gefahr, dass allein aufgrund ihrer

positiven Einstellung zu den angestrebten Veränderungsprozessen Personen in Führungs-

positionen gelangen, die aus persönlichen oder fachlichen Gründen dafür wenig geeignet

sind.

11.3.2 Personale Führung von Veränderungsprozessen

Unter den Rahmenbedingungen, die strukturelle Führung mit den Führungssystemen

des Unternehmens setzt, findet personale Führung statt. Führungskräfte, z. B. als Abtei-

lungs- oder Projektleiter, treten dabei direkt mit ihren Mitarbeitern in Kontakt. Füh-

rungskräfte sind gleichzeitig als Vorgesetzte und als Partner in den sozialen Beziehungen

aktiv. Sie sind aber auch Akteure in den Systemen der strukturellen Führung und damit

Mitgestalter von Arbeitsstrukturen und Unternehmenskultur (Abschn. 4.2).

Strukturelle und personale Führung haben die Aufgabe, alle Voraussetzungen dafür

zu schaffen, dass die Mitarbeiter in ihrer Führungsspanne ihre Leistungspotenziale im

Unternehmen effektiv realisieren können (Abschn. 6.3). Aufgabe ist es also nicht, die

Mitarbeiter in Bewegung zu setzen, sie zu manipulieren oder sie zu Leistung anzureizen.

Es geht darum,

• den Mitarbeitern optimale Leistungsbedingungen zu schaffen: gerecht empfundene

Entlohnung, zuträgliches Arbeitsumfeld, aufgabengerechte Werkzeuge und Informati-

onen,

• ihre Leistungsfähigkeit zu stärken: Qualifizierung, Gesundheitsförderung, Reprodukti-

onsmöglichkeiten und

• ihre Leistungsbereitschaft nicht zu behindern: Verzicht auf Motivierung und Manipu-

lation, Handlungs- und Entscheidungsspielräume, Erfüllung von Bedürfnissen, Sinn

und Orientierung in der Arbeit.

11.3 Führung in Veränderungsprozessen

270

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

11.3.2.1 Lehren aus der Strukturationstheorie für die personale

Führung

Wandel entsteht auch durch Strukturation. Gute Führung in Veränderungsprozes-

sen bedeutet, deshalb, die Thesen von Giddens zu kennen und zu berücksichtigen

(Abschn. 11.1.1):

• Die wirkliche Motivation für ihre einzelnen Handlungsschritte ziehen die Mitarbeiter

aus der subjektiven, bedürfnisorientierten Interpretation der jeweiligen Wandlungs-

ziele.

• Die Ziele des Wandels sollten partizipativ gefunden und umgesetzt werden. Durch die

Möglichkeit, die „großen Ziele“ des Wandels in kleinen subjektiven Einzelzielen wie-

derzufinden, können sich die Akteure als Verwirklicher ihrer eigenen Interessen und

gleichzeitig als Teil des „Großen und Ganzen“ empfinden.

• Changemanagement ist nicht dazu da, zum Wandel anzutreiben, sondern ihn zu initi-

ieren und den Verlauf zu beobachten und zu steuern, während die Triebkräfte von den

sozialen Akteuren selbst ausgehen.

11.3.2.2 Führung als Richtungsgeber, Coach und Moderator

Führung gibt Orientierung und hat dafür zu sorgen, dass die Geführten ihre Arbeit zu

ihrem eigenen Anliegen machen, welches sie engagiert und selbstverantwortlich verfol-

gen. Führung fordert und fördert die Geführten darin, ihren Teil an der gemeinsamen

Sache zu leisten.

In Wandlungsprozessen dominieren Team- und Projektarbeit, die dementsprechend

nach folgenden Grundsätzen organisiert werden sollten, z. B.:

1. Transparente Ziele,

2. Sorgfältige Auswahl der Schlüsselakteure,

3. Beteiligung der Betroffenen bei der Erarbeitung von Lösungen,

4. Realistische Zeitplanung,

5. Bedürfnisse der Mitarbeiter erkennen und mit ihnen aushandeln, wie sie diese mit

den übergeordneten Wandlungszielen vereinbaren können (What’s in for me?),

6. Folgenabschätzung des Wandels für die betroffenen Mitarbeiter durchführen; Risi-

ken und Interessenkonflikte erkennen, austragen und ggf. Kompensationsmaßnah-

men entwickeln und vereinbaren,

7. Vertrauensvoll und in Augenhöhe mit den Mitarbeitern kommunizieren, u. a.

a) Vertrauenskultur aufbauen (Abschn. 12.1.5),

b) Klare Kommunikations- und Gesprächsführungsregeln (Abschn. 8.4.1) in den

Teams aufstellen und auf deren Einhaltung achten, Fehlverhalten konfrontieren,

c) Feedbackkultur aufbauen (Abschn. 8.5.2.2): Feedback statt Kritik und Beurtei-

lung,

8. Notwendige Personalanpassungen offenlegen und mit den betroffenen Mitarbeitern

gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten suchen Einsatz anderswo, Trennung und

Kompensation, Zurückstufung oder Trennung.

271

9. Konstruktiver Umgang mit Konflikten: Konfliktmanagement/Konfliktmoderation,

10. Sorgfältige Entwicklung der Teams,

11. Methodik von Einzel- und Teamcoaching beherrschen; Unterstützung dort leisten,

wo sie erforderlich ist – ohne Rückdelegation zuzulassen,

12. Produktiver Umgang mit Widerstand.

11.3.2.3 Produktiver Umgang mit Widerstand

Widerstand wird geleistet, wenn Andere die von den Entscheidern als notwendig

erachteten Maßnahmen blockieren oder unterlaufen. Ein solches Verhalten ist völlig

normal, denn jeder Mensch hat aus seiner Perspektive gute Gründe für sein Verhalten

(Abschn. 7.2.3.1). Als Führungskraft müssen wir das aber nicht einfach hinnehmen, son-

dern können es mit unserer Sicht der Dinge konfrontieren und Lösungen aushandeln.

Widerstand in Veränderungsprojekten basiert in der Regel auf Bedenken und Befürch-

tungen gegenüber den angekündigten Maßnahmen. Typisch ist, dass eine Widerstands-

haltung meist untergründig eingenommen wird und sich in Gerüchten, Streit oder

Fernbleiben artikuliert. Das heißt, dass Argumentation nur bedingt zu Verhaltensände-

rungen führt.

Widerstände entstehen, wenn

• Menschen in Maßnahmen subjektiv keinen Nutzen sehen,

• Menschen keine Konsequenzen (positive oder negative) für sich erwarten,

• Unklarheit über Ziele/Motive herrschen: „Ich verstehe das nicht“,

• Menschen nicht glauben, was ihnen gesagt wird,

• Menschen sich durch das „Neue“ überfordert fühlen oder wirklich überfordert sind,

• Menschen den Eindruck haben, nicht mit einbezogen zu sein.

Produktiv mit Widerstand umzugehen, heißt für Führungskräfte zunächst, sich folgende

Fragen zu stellen:

• Was ist den Menschen wichtig; Bedürfnisse, Anliegen, Ängste, Interessen?

• Was gewinnen/verlieren Menschen durch die Veränderungsprozesse?

• Was sollte aus Sicht der Betroffenen unbedingt verhindert werden?

• Was muss aus Sicht der Betroffenen unbedingt erfüllt sein?

• Welche Alternativen haben Mitarbeiter?

Dabei ist auf besonders sensible Bereiche zu achten:

• Lohn/Gehalt (Einbußen, Nachteile?),

• Sicherheit (Arbeitsplatzverlust/Wechsel?),

• Kontakte (Wo gehen Kontakte verloren?),

• Anerkennung (Kompetenz für die neue Aufgabe?),

11.3 Führung in Veränderungsprozessen

272

11 Changemanagement und Führen von Veränderungen

• Selbstständigkeit (Wird der Handlungs-Entscheidungsspielraum eingeschränkt?),

• Entwicklung (Welche Perspektiven sind vorhanden/nicht mehr vorhanden?).

Wird Widerstand nicht beachtet, so führt das in der Regel zu Blockaden. Gute Führungs-

kräfte nehmen die emotionale Energie von Widerstand ernst und geben ihr Raum. In Dis-

kursen erforschen sie die Ursachen, verhandeln und treffen dann Absprachen.

11.3.3 Und die Führungskraft selbst?

Führungskräfte, die Veränderungsprozesse führen, werden mit einer Vielzahl von Anfor-

derungen konfrontiert (vgl. Capgemini 2008):

• Situation und Umfeld analysieren und verstehen,

• Ausrichtung und Alignment forcieren,

• Strukturen und Monitoring entwickeln und aufbauen,

• Mobilisierung und Commitment sicherstellen,

• Organisation und Prozesse erfassen und designen,

• Konflikte und Widerstände reduzieren,

• Führung fördern,

• Kultur weiterentwickeln,

• Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen,

• Erfolge identifizieren und verankern.

Aus Führungskräftebefragungen (vgl. z. B. Capgemini 2012) geht hervor, dass sich Füh-

rungskräfte angesichts der Gesamtheit der Anforderungen oft überfordert fühlen. Zudem

müssen sie sich selbst mit dem Changeprozess und seinen Folgen arrangieren, wenn

sie als Change Agents wirken wollen. Sie haben Frustrationen aus vergangenen Verän-

derungsprozessen zu überwinden, fühlen sich überlastet und haben Angst vor Einfluss-/

Statusverlust. Hinzu kommt die Befürchtung, Aufgaben im Veränderungsmanagement

zusätzlich zu den bestehenden Aufgaben übernehmen zu müssen, meist ohne ent-

sprechend geschult zu sein und ohne über ein zusätzliches Zeitbudget zu verfügen. So

werden dann anspruchsvollere und zeitintensivere Aufgaben, wie z. B. eine detaillierte

Stakeholder-Analyse durchzuführen, kaum wahrgenommen.

Führungskräfte, die zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft Veränderungsprozesse führen

sollen, benötigen dafür die entsprechende zeitliche Entlastung sowie individuelle Ent-

wicklungsmaßnahmen, die abgestimmt sind auf die individuelle Persönlichkeit, um die

eigene Kraft im Umgang mit Veränderungen zu stärken. Unternehmensleitungen, die sol-

che Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung für verzichtbar halten, sollten sich nicht

über Misserfolge bei Veränderungsprojekten wundern.

273

Literatur

Becker, L. (2000). Unterstützung des Wandels durch Systeme. In W. Krüger (Hrsg.), Excellence in

Change. Wege zur strategischen Erneuerung (S. 304). Wiesbaden: Gabler.

Berger, P., Berger-Klein, A., Krüger, D., Teubert, M. (2005). Personal@Work – Personalarbeit im

E-Business. Verbundvorhaben der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg und

der Schülke & Mayr GmbH, gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung im

Rahmen des Programms „Innovative Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit“. Hamburg.

Berger, P., Berger-Klein, A., Krüger, D., & Teubert, M. (2007). Human Resource Management in

Veränderungsprojekten. Ansätze – Methoden – Instrumente. Konstanz: Christiani.

Capgemini. (2008). Change Management-Studie 2008. Business Transformation – Veränderungen

erfolgreich gestalten. Berlin: Capgemini Consulting.

Capgemini. (2012). Change Management Studie 2012. Digitale Revolution – Ist Change Manage-

ment mutig genug für die Zukunft? Berlin: Capgemini Consulting.

Drumm, H. J. (1995). Personalwirtschaftslehre (3. neu bearbeitete u. erweiterte Aufl.). Berlin:

Kohlhammer.

Giddens, A. (1984). The constition of society. Outline of the theory of structuration. Cambridge:

Polity.

Giddens, A. (1995). Die Konstitution der Gesellschaft. Frankfurt: Campus.

Krüger, W. (Hrsg.). (2000). Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. Wiesbaden:

Gabler.

Neuberger, O. (1995). Mikropolitik. Der alltägliche Aufbau und Einsatz von Macht in Organisatio-

nen. Stuttgart: Enke.

PMBOK Project Management Institut Inc. (Hrsg.). (2004). PMBOK Guide 2004. Newtown

Square: PMI.

Weltgen, W. (2008). TQM als Strukturierungsaufgabe. Dissertation, Universität Osnabrück.

Weiterführende Literatur

Capgemini. (2015). Change Management Studie 2015. Superkräfte oder Superteam? Wie Füh-

rungskräfte ihre Welt wirklich verändern können. Berlin: Capgemini Consulting.

Doppler, K., & Lauterburg, C. (2002). Change Management – Den Unternehmenswandel gestal-

ten. Frankfurt: Campus.

Literatur

275

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_12

Zusammenfassung

Für Führungskräfte ist es wichtig, sich mit den verschiedenen Rechten und Pflichten

auseinanderzusetzen, die aus dem Arbeitsvertrag und den Tarifverträgen und Mit-

bestimmungsgesetzen erwachsen. Nur so können bestimmte Verhaltensweisen von

Mitarbeitern und Arbeitnehmervertretern verstanden und eingeordnet werden. Der

Ausgangspunkt ist ein Verständnis der institutionellen Beziehungen zwischen Arbeit-

geber und Arbeitnehmern. Das Arbeitsrecht übernimmt die Verrechtlichung dieser

Beziehungen. Es enthält wichtige Bestimmungen, die auf der Betriebs- und Unter-

nehmensebene direkten Einfluss auf die Führungsprozesse haben. Immer wieder zeigt

sich in der betrieblichen Praxis, dass Führungskräfte in Unkenntnis solcher Bestim-

mungen Reibungsverluste verursachen, die erhebliche Kosten nach sich ziehen. Von

den verschiedenen Rechtsebenen ist für personale Führungskräfte das Arbeitsrecht auf

Betriebsebene die wichtigste. Führungskräfte sollten in groben Zügen die Rechte von

Arbeitnehmern sowie die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats kennen. Sie soll-

ten wissen, welchen Schaden sie für das Unternehmen anrichten können, wenn sie

Arbeitnehmerrechte nicht beachten und sie sollten eine Idee davon haben, wie hoch

die Kosten einer Einigungsstelle sein können.

12.1

Industrielle Beziehungen

Der Begriff „Industrial Relations“ findet sich im englischen Sprachraum bereits seit den

1950er Jahren (siehe z. B. Dunlop 1958 sowie Marsch und Evans 1973; zusammen-

fassend: Mikl-Horke 1997, S. 233 ff.). In Deutschland wird der Begriff „Industrielle

Beziehungen“ erst seit den 1980er Jahren in der sozialwissenschaftlichen Diskussion

verwendet (siehe z. B. Endruweit et al. 1985).

Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

276

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung



Der Begriff „Industrielle Beziehungen“ beschreibt die Regulierung von Arbeits-

verhältnissen auf betrieblicher und überbetrieblicher Ebene. Daran können

verschiedene Akteure beteiligt sein. In Deutschland sind es der Gesetzge-

ber, die Gewerkschaften, die Arbeitgeberverbände, Betriebliche Arbeitneh-

mervertretungen, Management und Arbeitnehmer. Deren Beziehungen

werden durch Gesetze, Tarifverträge, Betriebs- oder Dienstvereinbarungen

und Arbeitsverträge geregelt.

Im Mittelpunkt steht das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer

als System von Institutionen und Regelungen auf unterschiedlichen Regelungsebenen.

Dabei werden nicht die einzelnen Personen, Gruppen und Organisationen betrachtet,

sondern ihre Beziehungen zueinander und die jeweiligen Handlungsstrategien.

Thus defined, industrial relations is an all inclusive term covering all aspects of the employ-

ment relationship and its associated institutions and social and economic environment

(Marsh und Evens 1973, S. 155 f.).

12.1.1 Arbeitsbeziehungen

Mit „Industrial Relations“ ist also die Regelung von Beziehungen, Strukturen und Kon-

flikten gemeint, die aus dem Arbeitsverhältnis, dem Arbeitsvertrag und auch aus dem

Arbeitsmarkt entstehen. Dabei sind nicht nur Beziehungen in der „Industrie“ gemeint.

Der Begriff stammt aus dem englischen Sprachraum, wo unter „industrial“ „gewerblich“

zu verstehen ist. Deshalb wird im Folgenden der Begriff „Arbeitsbeziehungen“ verwen-

det (Abb. 12.1). Dabei sind Arbeitsbeziehungen in allen Wirtschaftssektoren gemeint.

Arbeitsbeziehungen

Arbeitsrecht

Human

Resource

Management:

"Employee

Relations"

"Industrielle

Beziehungen"

Prinzipien

Regelungen

Management

Vertrauen und

Commitment

"Psychologischer

Vertrag"

Abb. 12.1  Arbeitsbeziehungen

277

Typische Regelungsbereiche sind:

• Arbeitsvertragsrecht,

• Mitbestimmung,

• Tarifverträge,

• Streikrecht,

• betriebliche Beziehungen,

• Konfliktregelung,

• gemeinsame Normensetzung.

12.1.2 Akteure

Die möglichen Akteure im weiteren Sinne sind in Abb. 12.2 zusammengefasst:

Auf ein Unternehmen wirkt eine Vielzahl von unterschiedlichen Akteuren ein, die

in Beziehung zu dem Unternehmen stehen. Allen geht es um die Durchsetzung ihrer

Interessen gegenüber dem Unternehmen. Sie werden auch Anspruchsgruppen oder Sta-

keholder genannt.

• Die Geschäftsleitung, die Führungskräfte der verschiedenen Leitungsebenen, die Mit-

arbeiter und die betriebliche Arbeitnehmervertretung – je nach Organisationsform

Betriebsrat, Personalrat etc. – stehen innerhalb des Betriebs in Beziehung zueinander

und verfolgen oft sehr unterschiedliche Interessen.

• Die Konzernleitung sowie andere Unternehmen im Konzern haben ebenfalls Einfluss

auf das Unternehmen und teilen manchmal nicht die Interessen der innerbetrieblichen

Akteure eines Konzerntochterunternehmens.

• Kapitalgeber wollen hohe Wert- und Gewinnsteigerung sowie Risikobegrenzung.

• Lieferanten hoffen auf Zahlungsfähigkeit und hohen Absatz,

• Kunden wollen gesicherte Warenversorgung und qualitativ hochstehende Leistung zu

günstigen Preisen.

• Mitbewerber beobachten das Unternehmen aus ihrer jeweils eigenen Konkurrenzpers-

pektive.

• Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften treten als kollektive Interessenvertreter auf

und wollen das Unternehmen bzw. dessen Beschäftigte als Mitglieder ihres jeweiligen

Verbandes gewinnen oder halten.

• Die Öffentlichkeit, also politische Parteien, interessierte Bürger, Medien usw., interes-

siert die Umwelt-, Human-, Sozial- und Demokratieverträglichkeit des Unternehmens.

• Der Staat mit seinen Gliederungen ist an der Bereitstellung von Arbeitsplätzen, der

Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und an Steuereinnahmen interessiert.

12.1 Industrielle Beziehungen

278

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Industrielle Beziehungen im engeren Sinne, also Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehun-

gen, betreffen folgende Akteure:

• Der Staat gibt durch seine Wirtschafts- und Sozialpolitik die Rahmenbedingungen für die

industriellen Beziehungen vor. Durch den Gesetzgeber werden Arbeitsrechtsregelungen

auf Gesetzes- und Verordnungsebene verabschiedet und von der Regierung durchgeführt.

Vor Arbeitsgerichten können arbeitsrechtliche Streitfälle geklärt werden und mit der

Rechtsprechung wird wiederum die Auslegung der Rechtsnormen ständig den Realitäten

angepasst.

• Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände handeln Tarifverträge für unternehmens-

übergreifende Sachverhalte aus, denen auch das einzelne Mitgliedsunternehmen

unterliegt.

• Auf der Unternehmensebene stehen Unternehmensleitung und leitende Angestellte

den Arbeitnehmern mit ihrer betrieblichen Arbeitnehmervertretung gegenüber. Die

„Betriebsparteien“ – Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung – handeln auf der

Grundlage von Gesetzen und Tarifverträgen betriebsspezifische Regelungen aus und

schließen diese als Betriebsvereinbarungen ab.

• Konzern und Kapitalgeber wirken zusätzlich von außen auf die Regelungen ein.

12.1.3 Employee Relations und Human Resource Management

Unter dem Begriff „Employee Relations“ werden alle Bereiche des Human Resource

Management gefasst, die sich mit dem Verhältnis zu den Arbeitnehmern beschäftigen.

Kunden

Lieferanten

Führungskräfte

Arbeitnehmer

Geschäftsleitung

Betriebsrat

Regierung

Gesetzgeber

Gewerkschaften

Arbeitgeber-

verbände

Öffentlichkeit/

Medien

Judikative

Mitbewerber

Konzern

Unternehmen

Kapitalgeber

Abb. 12.2  Akteure industrieller Beziehungen

279

Dies betrifft sowohl alle individuellen Beziehungen zwischen dem Unternehmen und

dem einzelnen Arbeitnehmer als auch das Management der kollektiven Aushandlungs-

prozesse zwischen Unternehmen, Gewerkschaften und Betriebsräten.

HR-Management kann hier an vielen Punkten gestaltend eingreifen und Rahmenbe-

dingungen setzen (Abb. 12.3).

Viele Faktoren haben Einfluss auf die tatsächliche Ausgestaltung der Arbeitsbeziehun-

gen in einem Unternehmen, z. B. Unternehmenskultur, akzeptierte und gelebte Werte,

Vertrauens- oder Misstrauenskultur, Human-Resource-Politik und -Praxis, Management-

und Führungssystem, Verhältnis zum direkten Vorgesetzten usw.

Human Resource Management kann hier neben seinen angestammten Funktionen

durch beziehungsfördernde Aktivitäten eingreifen und so zu Commitment und Leis-

tungsbereitschaft beitragen.

1. Recruitment: Die Einflussmöglichkeiten beginnen bereits in den Einstellungsgesprä-

chen. Hier sollten die zu besetzende Stelle und das Unternehmen genau beschrieben

werden. Es sollte vom Bewerber und vom HR-Management des Unternehmens genau

geprüft werden, ob dieser Bewerber die Erwartungen des Unternehmens erfüllen

kann, ob er zum Unternehmen passt und ob auch das Unternehmen seine Erwartungen

erfüllen kann.

2. Onboarding: In den ersten Wochen des Beschäftigungsverhältnisses sollten dem

Arbeitnehmer die Policies, die Werte und die wichtigsten Prozesse im Unternehmen

ausführlich beschrieben werden. Hilfreich können hier Starter-Seminare und Mitar-

beiter-Handbücher sein. Wichtig ist es weiterhin, die Erwartungen, die das Unterneh-

men hinsichtlich Leistung, Qualität und Flexibilität der Arbeit an den Arbeitnehmer

hat, eindeutig und klar zu vermitteln.

Employee Relations

Recruitment

Transparenz

Standards für konsistentes HR-Management

Onboarding

Commitment

Personal-

entwicklung

Führungskräfte-

entwicklung

Information und

Kommunikation

Human Resource Management

Policies

Resourcing

Development

Rewarding

Administration

Abb. 12.3  Gestaltung von Employee Relations durch das Human Resource Management

12.1 Industrielle Beziehungen

280

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

3. Commitment: Gerade in der Einarbeitungszeit ist es wichtig, die Erwartungen an die

Arbeitnehmer ständig aktuell zu kommunizieren. Dabei ist es wichtig, sich immer wie-

der neu der Zustimmung des Neueingestellten zu versichern. Bekenntnisse, die aus Angst

um den Arbeitsplatz abgegeben werden, nützen niemandem. Kommunikations- und

Gesprächsführungsseminare für Vorgesetzte sind in diesem Zusammenhang hilfreich.

4. Personalentwicklung: „People make the difference“! Die Menschen im Unternehmen

sind es, die die langfristigen Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen ermöglichen.

Das Human Resource Management ist dafür verantwortlich, dass die Beschäftigten

ihre Kompetenzen ständig weiterentwickeln und sie für das Unternehmen einsetzen.

Dementsprechend sollten die Angebote der betrieblichen Weiterbildung ständig aus-

gebaut und aktuell gehalten werden. Die Mitarbeiter sollten kontinuierlich dazu ange-

halten werden, die Angebote der betrieblichen Weiterbildung zu nutzen und sich auch

in Eigeninitiative weiterzubilden.

5. Führungskräfteentwicklung: Es sind in der Regel die direkten Vorgesetzten, die Ver-

halten, Commitment und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter prägen. Managemen-

tenttrainings und Führungskräfteentwicklung sollten deshalb kontinuierlich angeboten

und genutzt werden. Dabei sollte besonderer Wert auf die Vermittlung der Grundwerte

des Unternehmens und auf die Ausbildung des im Unternehmen gewünschten Füh-

rungsverständnisses gelegt werden.

6. Information und Kommunikation: Die Kommunikation zwischen Management, Füh-

rungskräften und Beschäftigten sollte aktiv gefördert werden, um sicherzustellen,

dass die gegenseitigen Erwartungen innerhalb und zwischen den Leitungsebenen ver-

standen werden und um eine Kultur der wechselseitigen Kommunikation zu stärken.

Hierzu kann Human Resource Management durch entsprechende Policies und die

Einführung von Standardprozessen beitragen.

7. Transparenz: Es sollte generell eine Politik der Transparenz verfolgt werden, um

sicherzustellen, dass sich die Beschäftigten zu jedem Zeitpunkt über das Unterneh-

men und über ihre unmittelbaren Arbeitsbedingungen informiert fühlen. Einige

Unternehmen veröffentlichen z. B. regelmäßig Lageberichte, in denen die wirtschaft-

liche Lage und die anstehenden Projekte ausführlich erörtert werden. Auch der Wirt-

schaftsausschuss des Betriebsrats ist ein adäquates Gremium, um die betrieblichen

Interessenvertretung frühzeitig und umfassend zu informieren. Bei geplanten Restruk-

turierungen, Strategieänderungen oder größeren IT-Projekten hat es sich als sinnvoll

erwiesen, die Beschäftigten sowie den Betriebsrat von Anfang an in das Projektge-

schehen einzubeziehen und ihnen auch aktive Mitwirkungsrechte einzuräumen.

Zur Gewährleistung der Konsistenz von Human Resource Management sollten Stan-

dards für die HR-Prozesse entwickelt werden. Weiterhin empfiehlt es sich, erprobte Ver-

fahrensweisen, z. B. für den Umgang mit Konflikten und Beschwerden, die Einhaltung

von Vorschriften, die Gleichbehandlung unterschiedlicher Beschäftigtengruppen, den

Umgang mit den betrieblichen Interessenvertretern usw., zu definieren und ständig wei-

terzuentwickeln.

281

12.1.4 Employee-Relations-Policies

Systematisiert und normiert werden die Aktivitäten zur Gestaltung der Arbeitsbeziehun-

gen durch Employee-Relations-Policies. In vielen Unternehmen werden solche Richtli-

nien oft nicht explizit formuliert. Damit sind sie meist dem Gutdünken des Personalchefs

überlassen. Dies führt dann oft zu Unklarheiten und Irritationen bei den übrigen Akteu-

ren der Arbeitsbeziehungen, insbesondere bei Arbeitnehmervertretungen.

Employee-Relations-Policies berühren z. B. folgende Themenfelder:

• Kooperation mit Gewerkschaften: In welchem Maße werden Gewerkschaften für wel-

che Felder als Verhandlungspartner anerkannt?

• Kollektive Verhandlungen: Welche Sachverhalte werden in welchem Ausmaß kollektiv

auf Tarifvertrags-, Unternehmens-, Betriebs- oder Arbeitsvertragsebene verhandelt?

• Verfahrensweisen: Wie soll bei Entlassungen, Konflikten und Disziplinierungen ver-

fahren werden?

• Partizipation und Einbeziehung: In welchem Ausmaß werden die Beschäftigten und

ihre Interessenvertretungen in die Entscheidungsfindung einbezogen?

• Partnerschaft: In welchem Maße werden welchen Akteuren Partnerschaften angeboten?

• Beschäftigungsverhältnis: In welchem Ausmaß werden die Bedingungen von

Beschäftigung kollektiv ausgehandelt oder den individuellen Arbeitsvertragsverhand-

lungen überlassen?

• Arbeitsordnung: Bis zu welchem Grad behält sich das Management das Recht vor,

die Arbeitsbedingungen ohne Rücksprache mit Gewerkschaften und Betriebsräten zu

gestalten?

Es lassen sich fünf grundsätzlich verschiedene Einstellungen von Arbeitgebern gegen-

über Arbeitnehmern und ihren Interessenvertretern ausmachen, welche sich auch in den

entsprechenden Policies ausdrücken:

1. Ignoranz: Die Unternehmensleitung hält die institutionelle Arbeitnehmervertretung für

überflüssig und trifft Absprachen direkt mit ausgewählten Gruppen der Arbeitnehmer.

2. Gegnerschaft: Die Unternehmensleitung trifft die Entscheidungen, und die Arbeitneh-

mer haben sich einzufügen. Eine Betriebspartei (Geschäftsleitung vs. Arbeitnehmer-

vertretung) empfindet die andere als Gegner, gegen den es vorzugehen gilt.

3. Traditionell: Es herrscht ein gutes tägliches Arbeitsklima. Die Unternehmensleitung

verhandelt nur die von ihr als mitbestimmungspflichtig angesehenen Angelegenheiten

mit dem Betriebsrat. In der Interpretation, welche Mitbestimmungsrechte in welchem

Fall herrschen, entsteht gelegentlich ein arbeitsrechtlicher Streit.

4. Partnerschaft: Das Unternehmen bezieht die Arbeitnehmer und ihre Interessenvertre-

ter in bestimmte Entscheidungen ein.

5. Machtteilung: Arbeitnehmer und ihre Interessenvertreter sind auch in strategische

Entscheidungen eingebunden (Der Betriebsrat als „Co-Management“).

12.1 Industrielle Beziehungen

282

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

12.1.5 Vertrauenskultur und der Psychologische Vertrag

Vertrauen ist die entscheidende Größe in den Beziehungen zwischen Arbeitnehmer und

Arbeitgeber. In der deutschen betriebswirtschaftlichen Literatur zum Human Resource

Management bzw. zur Personalwirtschaftslehre werden Arbeitsbeziehungen meist nur

unter einem arbeitsrechtlichen Blickwinkel abgehandelt (vgl. z. B. Oechsler 2000). Dem-

gegenüber gehen englische und amerikanische Autoren ausführlich auf die informelle

Seite der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen ein (vgl. z. B. Armstrong 2003; Baron

und Krebs 1999).

Die Beschaffenheit der Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer steht

und fällt

• mit der Arbeitsgestaltung,

• mit der Bezahlung,

• mit den Möglichkeiten für die individuelle Karriere,

• mit der Qualität der Kommunikation mit Kollegen und Vorgesetzten usw.

Insgesamt beeinflusst die Art dieser Beziehungen das Commitment und die Leistungs-

bereitschaft der Arbeitnehmer. Die formale Seite dieser Beziehungen wird durch Regeln

und festgelegte Prozesse gestaltet. Die emotionale Seite beinhaltet Verstehen, Abhängig-

keiten, Erwartungen usw.

Es ist ein anerkannter Fakt, dass Vertrauen die wesentliche Basis für Commitment ist

(vgl. z. B. IPD 1994). Commitment, also die Verbundenheit des Arbeitnehmers mit dem

Unternehmen, und die daraus resultierende innere Bereitschaft, sich mit dem eigenen

Leistungsvermögen voll für das Unternehmen zu engagieren, kann als soziales Kapital

eines Unternehmens gewertet werden.

Das ideale Klima für Vertrauen wird sehr anschaulich von Fox (1973) beschrieben:

Organizational participants share certain ends or values; bear towards each other a diffuse

sense of long-term obligations; offer each other spontaneous support without narrowly cal-

culating the cost or anticipating any short-term reciprocation; communicate honestly and

freely; are ready to response their fortunes in each other’s hand; and give each other the

benefit of any doubt that may arise with respect to goodwill or motivation (Fox 1973).

Vertrauen kann nicht gemanagt werden, aber Vertrauen ist ein Resultat von gutem

Management. Die Voraussetzungen, unter denen Vertrauen zwischen Unternehmen und

Arbeitnehmern entstehen kann, beschreiben (vgl. Leventhal 1980 sowie Tyler und Blies

1990). Für den Fall, dass Vertrauen bereits verloren gegangen ist und nun erneuert wer-

den soll, empfehlen Herriot et al. (1998) ein Vier-Punkte-Programm:

1. Eingeständnis des Top-Managements, dass bisher nicht ausreichend auf die Bedürf-

nisse der Beschäftigten geachtet wurde;

2. Verpflichtung zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen in einem begrenzten Bereich;

283

3. Aufbau von Vertrauenswürdigkeit durch nachprüfbare Aktionen;

4. Erreichen einer vertrauensbasierten Atmosphäre, in der sich Management und Arbeit-

nehmer um wechselseitiges Verstehen bemühen.

Der psychologische Vertrag, so wie er von Rousseau und Wade-Benzoni (1994) defi-

niert wurde, bezeichnet ein Set von ungeschriebenen Einstellungen und Erwartungen

von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Dabei sind die subjektiven Perspektiven wichtig, die

von den einzelnen Akteuren eingenommen werden, gleichgültig, ob sie einer objektiven

Wahrheit entsprechen.

Im psychologischen Vertrag basieren die Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen auf

unausgesprochenen gegenseitigen Vermutungen. Aus diesem Grunde sind Enttäuschun-

gen nicht zu vermeiden, zumal beide Seiten vielfach selbst nicht genau spezifizieren

können, was sie eigentlich genau wollen. Es ist in diesem Verständnis eine Kernaufgabe

von Human Resource Management, solche unausgesprochenen Vermutungen und Erwar-

tungen zu klären und zu managen.

Vom Standpunkt der Arbeitnehmer stellen sich folgende Fragen:

• Wie fair, gerecht, und verlässlich werde ich behandelt?

• Wie sicher ist mein Arbeitsplatz?

• Welche Kompetenzen muss ich haben, und welche Möglichkeiten habe ich, meine

Kompetenzen zu erweitern?

• Welche Karriere kann ich machen?

• Wie werde ich in Entscheidungen einbezogen, und welchen Einfluss habe ich?

• Welches Vertrauen kann ich in das Management haben?

• Wie sicher ist meine Arbeitsumgebung?

Für den Arbeitgeber sind folgende Fragen relevant:

• Welche Kompetenzen bringt der Arbeitnehmer mit?

• Welches Maß an Leistung ist der Arbeitnehmer bereit zu geben,

• Wie weit ist der Arbeitnehmer bereit, sich dem Willen des Arbeitgebers unterzuordnen?

• In welchem Maße fühlt sich der Arbeitnehmer dem Unternehmen verbunden? Wie

loyal ist der Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber?

Viele Unternehmen versuchen, neben Führungskarrieren auch Fachkarrieren – im

Gegensatz zum klassischen Aufstieg in der Firmenhierarchie – zu etablieren und durch

neue Lernformen eine verbesserte betriebliche Weiterbildung zu ermöglichen. Zwar

können Unternehmen heute meist nicht mehr eine zeitlich unbegrenzte Beschäftigung

garantieren, es gibt aber Unternehmensleitungen, die fühlen sich auch im Zuge von

unvermeidlichem Stellenabbau an den psychologischen Vertrag gebunden. Sie versu-

chen, den freigesetzten Mitarbeitern z. B. durch Weiterbildung oder Outplacement-Initia-

tiven zu helfen und ihre Beschäftigungsfähigkeit zu stärken.

12.1 Industrielle Beziehungen

284

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung



Es wird wahrgenommen, wie das Unternehmen mit den Mitarbeitern

umgeht! Auch bei einem umfangreichen Arbeitsplatzabbau bleibt fast

immer eine Kernbelegschaft zurück, deren Vertrauen und Commitment das

Unternehmen dringend benötigt. Bei einem Bruch des psychologischen Ver-

trags im Zuge von Stellenabbau und Entlassungen besteht die Gefahr, dass

auch die bleibenden Mitarbeiter sich von dem Unternehmen abwenden und

in die innere Kündigung gehen.

12.2

Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht



Hinweis zu Rechtsthemen Dieses Material dient nicht der Beratung in

Arbeitsrechtsfragen, sondern bietet lediglich einen Überblick über die das

Thema dieses Buches berührenden Aspekte der Beziehung zwischen Arbeit-

geber und Arbeitnehmer. Der Autor übernimmt keine Haftung für die Rich-

tigkeit, Aktualität und Vollständigkeit der in diesem Kapitel dargestellten

arbeitsrechtlichen Inhalte.

Arbeitsbeziehungen werden auf der formalen Ebene durch rechtliche Normen geregelt.

Dabei ist die Frage der Mitbestimmung zentral.

Mitbestimmung kann prinzipiell auf vier Ebenen stattfinden:

• Mitbestimmung des einzelnen Arbeitnehmers am Arbeitsplatz,

• institutionalisierte Mitbestimmung im Betrieb, z. B. durch einen Betriebsrat,

• institutionalisierte Mitbestimmung auf Verbandsebene, z. B. durch Gewerkschaften,

• institutionalisierte Mitbestimmung auf gesellschaftlicher Ebene.

Für die formale Regelung von Arbeitsbeziehungen gibt es eine Vielzahl von arbeitsrecht-

lichen Bestimmungen, die in Deutschland und Europa dafür sorgen, dass die Konflikte

aus der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung im Rahmen von Konventionen, Richtli-

nien, Gesetzen, Verordnungen und Vereinbarungen geordnet ausgetragen werden können.

Rechtsquellen sind

• internationale Konventionen und europäische Richtlinien und Verordnungen,

• nationale Gesetze und Verordnungen,

• Tarifverträge,

• Betriebsvereinbarungen,

• Arbeitsverträge.

285

Geschichte der betrieblichen Arbeitermitbestimmung in Deutschland

Gewerbeordnung von 1850: Bildung von Gewerberäten aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertre-

tern.

Räterepublik 1918/1919: Bestrebungen hin zu einer Wirtschaftsdemokratie mit Mitbestimmung

der Arbeiterschaft auch bei wirtschaftlichen Entscheidungen.

Betriebsrätegesetz von 1920: Wirtschaftliche Mitbestimmung der Arbeiter.

Machtübernahme der Nationalsozialisten 1933: Auflösung der Gewerkschaften.

Betriebsrätegesetz 1946: wird Grundlage der betrieblichen Mitbestimmung.

Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) von 1972 (Fitting et al. 2016): ist heute (mit Änderungen) gül-

tig. Eine Novellierung fand 2001 statt. Im Betriebsverfassungsgesetz ist keine wirtschaftliche Mit-

bestimmung vorgesehen. Der Betriebsrat bestimmt nur in einigen, die Beschäftigten unmittelbar

betreffenden Bereichen mit.

12.2.1 Systematik des Arbeitsrechts

12.2.1.1 Begriffe

Wichtige Begriffe des Arbeitsrechts sind in Abb. 12.4 dargestellt.

Das Arbeitsrecht ist das für die Regelung der Beziehungen zwischen Arbeitgeber

und Arbeitnehmer geltende Recht. Es gilt prinzipiell überall dort, wo abhängige Arbeit

in einem Arbeitsverhältnis geleistet wird. Ein Arbeitsverhältnis besteht dann, wenn dem

Arbeitgeber versprochene Dienste geleistet werden und dieser dafür eine Vergütung

gewährt (vgl. Richardi 2003, S. 380).

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

Konzern

Unternehmen

Betriebe

Unternehmen

Arbeitgeber

Betrieb

Sondergruppe:

Leitende Angestellte

keine Arbeitnehmer:

• Auszubildende

• Heimarbeiter

• Geschäftsführer

• Handelsvertreter

• freie Mitarbeiter

• Beamte

Gleiche Rechte für

• Aushilfen

• geringfügig Beschäftigte

keine Unterschiede:

• Arbeiter

• Angestellte

• Arbeitsvertrag

• fremdbestimmte Arbeit

• persönliche (vertragsrechtliche)

Abhängigkeit vom Arbeitgeber

. . .

Arbeitnehmer

Vergütung

Leistung

Abb. 12.4  Begriffe im Arbeitsrecht

286

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Arbeitgeber ist jeder, der mindestens einen Arbeitnehmer beschäftigt. Der Arbeitge-

ber kann eine juristische Person, z. B. ein Unternehmen, eine natürliche Person, z. B. ein

Freiberufler, oder auch eine Person des öffentlichen Rechts, z. B. eine Stadtverwaltung,

sein.

Der Begriff Arbeitnehmer ist gesetzlich nicht definiert. Es ist also ein unbestimmter

Rechtsbegriff.



Was ist ein „unbestimmter Rechtsbegriff“? Gesetze und Verordnungen

enthalten unbestimmte Rechtsbegriffe. Diese sind abstrakt gefasst, sodass

sie interpretiert werden können. Das ist notwendig, denn Gesetze können

nicht ständig den wechselnden äußeren Bedingungen angepasst werden. Es

ist Aufgabe der Gerichte, im Klagefall diese unbestimmten Rechtsbegriffe zu

interpretieren. Gerichtsentscheidungen schließen mit ihren Entscheidungen

also Lücken. Für viele unbestimmte Rechtsbegriffe gibt es höchstrichterliche

Entscheidungen. Diese sind dann von anderen Gerichten zu akzeptieren. Die-

ses „Richterrecht“ hat gerade im Arbeitsrecht große Bedeutung. Es reicht also

nicht, den Gesetzestext zu kennen, sondern es müssen immer auch Urteile

und Kommentare berücksichtigt werden.

Die Rechtsprechung, hier das Bundesarbeitsgericht, hat allerdings einen einheitlichen

Arbeitnehmerbegriff definiert. Danach ist ein Arbeitnehmer, wer aufgrund eines pri-

vatrechtlichen Vertrags weisungsgebundene, fremdbestimmte Arbeit im Dienst eines

anderen leistet. Zur Abgrenzung von Selbstständigen kommt ein weiteres Merkmal des

Arbeitnehmers hinzu: Arbeitnehmer ist nur, wer sich in vertragsrechtlicher Abhängigkeit

zum Arbeitgeber befindet. Letztlich ist also die Existenz eines Arbeitsvertrages für die

Anerkennung als Arbeitnehmer konstituierend.

Keine Arbeitnehmer im Sinne der Definition sind Auszubildende, Heimarbeiter,

Geschäftsführer, Handelsvertreter und freie Mitarbeiter. Auf sie werden aber bestimmte

Arbeitsrechtsregelungen dennoch angewendet. Ebenfalls nicht unter das Arbeitsrecht fal-

len Beamte. Für sie gilt das Beamtenrecht.

Für Aushilfen und geringfügig Beschäftigte gelten dieselben arbeitsrechtlichen Bedin-

gungen, wie für Vollzeitarbeitnehmer.

Eine Sondergruppe bilden die leitenden Angestellten. Sie nehmen im Betrieb Lei-

tungsfunktionen für die Eigentümer wahr. Leitende Angestellte haben damit nach dem

Betriebsverfassungsgesetz kein Wahlrecht bei Wahlen zum Betriebsrat. Sie unterliegen

auch besonderen Kündigungsschutzregelungen.

Traditionell wird zwischen Arbeitern und Angestellten unterschieden. Arbeitern wird

mehr körperlich geprägte, Angestellten eher geistige und künstlerische Arbeit unterstellt.

Heute gibt es kaum noch arbeitsrechtliche Unterschiede zwischen Arbeitern und Ange-

stellten.

Der Betrieb, dessen Definition für viele arbeitsrechtliche Bestimmungen konstituie-

rend ist, wird definiert als selbstständige organisatorische Einheit, die zum fortgesetzten

Erreichen eines arbeitstechnischen Zwecks gebildet wird.

287

Im Gegensatz dazu ist ein Unternehmen eine natürliche Person (Unternehmer) oder

juristische Person (Unternehmen), das der Eigentümer des Betriebs und damit Vertrags-

partner des Arbeitnehmers ist. Zu einem Unternehmen können mehrere Betriebe gehö-

ren. Mehrere Unternehmen können zu einem Konzern gehören.

Arbeitsrechtlich hat der Begriff „Firma“ keine Bedeutung. „Firma“ ist lediglich die

handelsrechtliche Bezeichnung eines Kaufmanns.

12.2.1.2 Deutsches Arbeitsrecht

Nationale Regelungen sind (Abb. 12.5)

• Gesetze,

• Verordnungen und

• allgemeine Verwaltungsvorschriften.

Grundgesetz

Das Grundgesetz ist in der deutschen Rechtssystematik das ranghöchste Gesetz. Es legt

wichtige Rahmenbedingungen für das Arbeitsrecht fest. So wäre z. B. eine versteckte

Kameraüberwachung von Arbeitnehmern mit dem in Artikel 2, Absatz 1 GG veranker-

ten Persönlichkeitsrecht grundsätzlich nicht vereinbar. Die in Artikel 3 GG garantierte

Gleichberechtigung von Mann und Frau verpflichtet den Arbeitgeber zur Zahlung von

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

Regelungsebene

Art der Regelungen (Auswahl)

Grundgesetz

Artikel 1, Absatz 1, Artikel 2, Artikel 3, Abs. 2, Artikel 9, Abs. 2, Artikel 11, Absatz 1, Artikel 12

Gesetze und

Verordnungen

Bürgerliches Gesetzbuch BGB

Handelsgesetzbuch HGB

Sozialgesetzbuch SGB

Gewerbeordnung GewO

Arbeitsstättenverordnung ArbStättVO

Tarifvertragsgesetz TVG

Betriebsverfassungsgesetz BetrVG

Arbeitsschutzgesetz ArbSchG

Gerätesicherheitsgesetz GSG

Kündigungsschutzgesetz KSchG

Entgeltfortzahlungsgesetz EntgeltfortzG

Bundesurlaubsgesetz BUrlG

Arbeitnehmererfindungsgesetz ArbNErfG

Heimarbeitsgesetz HAG

Berufsbildungsgesetz BBiG

Betriebl. Altersversorgungsgesetz BetrAVG

Arbeitszeitgesetz ArbZG

Ladenschlussgesetz LadschlG

Jugendarbeitsschutzgesetz JArbSchG

Mutterschutzgesetz MuSchG

Bundeserziehungsgeldgesetz BErzGG

Arbeitsplatzschutzgesetz ArbPlSchG

Tarifverträge

Verträge zwischen den Tarifvertragspartnern (Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften) zu

Normen des Arbeitsverhältnisses für ein bestimmtes Tarifgebiet für eine bestimmte Zeit.

Betriebsver-

einbarungen

Vereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zu den Sachverhalten auf Betriebsebene bei

denen Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats besteht.

Arbeitsvertrag

Vertrag zur individuellen Ausgestaltung des Arbeitsverhältnisses zwischen dem Arbeitgeber und

dem Arbeitnehmer.

Rechtsnormähnliche

Gestaltungsmittel

Betriebliche Übung

Direktionsrecht des Arbeitgebers

Gleichbehandlungsgrundsatz

Rechtsprechung

Interpretation von unbestimmten Rechtsbegriffen in Gesetzen und Verordnungen

Abb. 12.5  Deutsches Arbeitsrecht

288

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

gleichem Lohn bei gleicher Arbeit und Qualifikation. Eine Kündigung wegen eines

Gewerkschaftsbeitritts wäre wegen Artikel 9, Absatz 3 GG, in dem die Koalitionsfreiheit

garantiert wird, unwirksam. Ein Arbeitnehmer darf wegen der in Artikel 12 GG garan-

tierten Wahlfreiheit des Berufs nicht zur Aufnahme einer bestimmten Arbeit gezwungen

werden.

Gesetze und Verordnungen

Eine Vielzahl deutscher Gesetze und Verordnungen regelt das Arbeitsverhältnis sowohl

auf der individuellen als auch auf der kollektiven Ebene:

a) Grundlegende Bestimmungen zum Arbeitsrecht sind enthalten

– im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB); es liefert die Grundlagen des Arbeitsvertrags-

rechts;

– im Handelsgesetzbuch (HGB); es regelt die Rechtsverhältnisse der kaufmänni-

schen Angestellten im Handel;

– in der Gewerbeordnung (GewO); sie enthält Rechtsvorschriften für die in einem

Gewerbebetrieb beschäftigten Arbeitnehmer.

b) Die zahlreichen weiteren für das Arbeitsrecht maßgebenden Gesetze und Verordnun-

gen sind u. a.

– Arbeitsstättenverordnung (ArbStättVO),

– Tarifvertragsgesetz (TVG),

– Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG),

– Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG),

– Gerätesicherheitsgesetz (GSG),

– Kündigungsschutzgesetz (KSchG),

– Entgeltfortzahlungsgesetz (EntgeltfortzG),

– Mindestlohngesetz (MiLoG),

– Arbeitnehmer-Entsendegesetz (AEntG),

– Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG),

– Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG).

Sie werden in den folgenden Kapiteln jeweils bei der Behandlung der einzelnen Rechts-

gebiete näher betrachtet.

Tarifverträge

Tarifverträge sind zwischen den Tarifvertragsparteien geschlossene Verträge. In ihnen

werden die in übergeordneten Gesetzen nicht abschließend geregelten Normen der

Arbeitsverhältnisse (z. B. Arbeitsentgelte, Arbeitsbedingungen, Arbeitszeiten etc.) näher

bestimmt und für eine bestimmte Zeit für die Mitglieder der Tarifvertragsparteien verein-

bart. Rechtsgrundlage ist das Tarifvertragsgesetz (TGV).

289

Betriebsvereinbarungen

Betriebsvereinbarungen regeln auf betrieblicher Ebene diejenigen Sachverhalte von

Arbeitsverhältnissen, die nicht durch Gesetze, Verordnungen oder Tarifvereinbarungen

abschließend geregelt sind. Sie haben nach Abschluss Gesetzeskraft. Durch Betriebs-

vereinbarungen werden alle Arbeitsverhältnisse eines Betriebes, außer denjenigen der

Leitenden Angestellten erfasst. Die Arbeitnehmer dürfen nicht ohne Zustimmung des

Betriebsrats auf die ihnen aus einer Betriebsvereinbarung erwachsenden Rechte verzich-

ten oder deren Pflichten missachten. Rechtsgrundlage ist das Betriebsverfassungsgesetz

(BetrVG).

Arbeitsvertrag

Mit dem Arbeitsvertrag wird die individuelle Ausgestaltung des Arbeitsverhältnisses

zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer geregelt. Die Bestimmungen des

Arbeitsvertrages dürfen nicht von den durch Gesetze, Tarifverträge und Betriebsverein-

barungen geregelten Sachverhalten zuungunsten des Arbeitnehmers abweichen. Rechts-

grundlage ist das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB).

Rechtsnormähnliche Gestaltungsmittel

Neben den allgemein verbindlichen Rechtsnormen prägen weitere Mittel zur Gestaltung

des Arbeitsverhältnisses das Arbeitsrecht. Dies sind z. B.

• die Betriebliche Übung,

• das Direktionsrecht des Arbeitgebers und

• der Gleichbehandlungsgrundsatz.

Von Betrieblicher Übung spricht man, wenn der Arbeitgeber über längere Zeiträume

hinweg ein bestimmtes Verhalten an den Tag legt und man davon ausgehen kann, dass

auch in Zukunft ähnlich verfahren wird. Beispiele sind die Zahlung des 13. Monatsge-

halts oder die Freistellung von der Arbeit während der Karnevalszeit. Die Betriebliche

Übung hat Bedeutung bei Ansprüchen auf Sonderzuwendungen wie z. B. Gratifika-

tionen, betriebliche Altersversorgung, Arbeitszeitgestaltung usw. Ansprüche aus der

Betrieblichen Übung werden zum Bestandteil des Arbeitsvertrages und können nur durch

Änderungsvertrag oder Änderungskündigung beseitigt werden, wenn es keinen aus-

drücklichen Vorbehalt des Arbeitgebers für die betreffende Leistung gibt.

Das Direktionsrecht des Arbeitgebers betrifft das Recht des Arbeitgebers, die Art, den

Ort und die Zeit sowie bestimmte Umstände der Leistungserbringung durch den Arbeit-

nehmer zu bestimmen. Hierunter fallen z. B. die Aufforderung des Arbeitgebers, Schutz-

oder Dienstkleidung zu tragen oder das Recht, ein Rauchverbot auszusprechen.

Der Gleichbehandlungsgrundsatz ist im Betriebsverfassungsgesetz § 75 verankert. Er

verpflichtet den Arbeitgeber, alle Arbeitnehmer gleich zu behandeln, solange nicht sach-

liche Gesichtspunkte dagegen sprechen.

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

290

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Rechtsprechung

Weite Teile des Arbeitsrechts beinhalten unbestimmte Rechtsbegriffe. Diese werden

von Gerichten im Klagefall interpretiert und durch Urteile ausgefüllt. Insbesondere die

Regelungen des Arbeitsvertragsrechts und des Arbeitskampfrechts werden oft durch die

Rechtsprechung fallweise ausgelegt.

12.2.2 Ebenen des Arbeitsrechts

Im Folgenden werden die Ebenen des deutschen Arbeitsrechts zusammenfassend darge-

stellt (Abb. 12.6):

Das individuelle Arbeitsrecht regelt die Beziehung eines Arbeitgebers zum einzelnen

Arbeitnehmer.

• Im Arbeitsvertrag werden die Rechte und Pflichten von Arbeitnehmer und Arbeitge-

ber aus dem jeweils spezifischen Arbeitsverhältnis geregelt.

• Unter dem Begriff Arbeitsschutzrecht werden die vom Staat erlassenen Vorschriften

zum Schutz der Arbeitnehmer zusammengefasst.

Das kollektive Arbeitsrecht (vgl. Rieble 2003, S. 368 ff.) regelt

• die Beziehungen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden durch Tarifverträge,

• die Beziehungen zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber durch die Betriebliche Mitbe-

stimmung.

12.2.3 Individuelles Arbeitsrecht

Das individuelle Arbeitsrecht (Abb. 12.7) regelt die Beziehungen zwischen dem Arbeit-

geber und dem einzelnem Arbeitnehmer (vgl. auch Jung 2003). Es besteht aus Arbeits-

vertragsrecht und Arbeitsschutzrecht.

Arbeitsrecht

Kollektives

Arbeitsrecht

Mitbestim-

mungsrecht

Tarifvertrags-

recht

Individuelles

Arbeitsrecht

Arbeits-

schutzrecht

Arbeits-

vertragsrecht

Abb. 12.6  Ebenen des Arbeitsrechts (nach Jung 2003, S. 52)

291

Grundlage des Arbeitsvertragsrechts sind das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB), das

Handelsgesetzbuch (HGB) und die Gewerbeordnung (GewO). Darin sind die für den

Arbeitsvertrag geltenden Bestimmungen enthalten. Im HGB finden sich die gesetzlichen

Grundlagen für Handlungsgehilfen und Handlungslehrlinge. Die Gewerbeordnung regelt

die Stellung des Arbeitnehmers.

Das Arbeitsschutzrecht gliedert sich in Vorschriften für die gesamte Arbeitnehmer-

schaft und in Sondervorschriften für einzelne Gruppen von Arbeitnehmern.

12.2.3.1 Arbeitsvertragsrecht

Hauptpflichten von Arbeitnehmern und Arbeitgebern

Grundlage für das Zustandekommen eines Arbeitsverhältnisses ist ein Arbeitsvertrag

zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Der Arbeitsvertrag ist ein privatrechtlicher Ver-

trag. Einzelheiten über Ausgestaltung und Inhalt sind im Bürgerlichen Gesetzbuch gere-

gelt. Der Arbeitnehmer ist dadurch zu einer Leistungserbringung verpflichtet und der

Arbeitgeber zur Zahlung eines Arbeitsentgelts als Gegenleistung.

Damit sind die Hauptpflichten aus dem durch den Arbeitsvertrag begründeten Arbeits-

verhältnis definiert (Abb. 12.8). Daneben treten als wichtigste Nebenpflichten die Treue-

pflicht, die der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber hat und die Fürsorgepflicht des

Arbeitgebers gegenüber dem Arbeitnehmer.

Mit dem Abschluss des Arbeitsvertrags verspricht der Arbeitnehmer die Erbringung

bestimmter Leistungen. Die Hauptpflicht des Arbeitnehmers besteht in der Pflicht zu

arbeiten, um diese versprochenen Leistungen zu erbringen. Die Hauptpflicht des Arbeitge-

bers besteht darin, im Gegenzug das versprochene Arbeitsentgelt zu zahlen. Dazu gehören

auch Lohnfortzahlungen gemäß den gesetzlichen Bestimmungen, z. B. im Krankheitsfall.

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

Individuelles Arbeitsrecht

regelt Beziehungen zwischen Arbeitgeber und

einzelnem Arbeitnehmer

Arbeitsvertragsrecht

Arbeitsschutzrecht

Sondervorschriften für

Beschäftigtengruppen

Allgemeine Vorschriften

BGB

HGB

GewO

Abb. 12.7  Individuelles Arbeitsrecht

292

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Nebenpflichten des Arbeitnehmers

Der Arbeitnehmer hat weiterhin sogenannte Nebenpflichten:

• Die Treuepflicht besteht z. B. darin, Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse nicht preis-

zugeben, keine Schmiergelder anzunehmen und nicht in einen direkten Wettbewerb

zum Arbeitgeber zu treten.

• Die Haftungspflicht besagt, dass der Arbeitnehmer für Schäden haftet, die er im Rah-

men der Erfüllung seines Arbeitsvertrags verursacht. Das Ausmaß seiner Haftung

richtet sich nach dem Grad des Verschuldens, welches im Einzelfall abgewogen wer-

den muss.

• Die Gehorsamspflicht des Arbeitnehmers ist das Gegenstück zum Direktionsrecht des

Arbeitsgebers. Der Arbeitnehmer hat innerhalb des Betriebs Weisungen des Arbeitge-

bers zu befolgen, wenn sie sich im Rahmen geltenden Rechts bewegen.

• Der Arbeitnehmer ist weiterhin zur Ableistung von Mehrarbeit verpflichtet, soweit

Überstunden arbeitsvertraglich vereinbart wurden oder Betriebsvereinbarungen bzw.

tarifvertragliche Regelungen diesbezüglich Anwendung finden.

• Zu den Nebenpflichten des Arbeitnehmers gehört z. B. auch die Pflicht, mit dem zur

Ausübung einer Tätigkeit überlassenen Werkzeug pfleglich umzugehen oder aber

auch auf drohende Gefahren (Feuer im Betrieb) hinzuweisen. Weiterhin gehört hierzu

das Wettbewerbsverbot. Arbeitnehmer haben in diesem Zusammenhang eine Ver-

schwiegenheitspflicht, d. h., sie müssen Geschäftsgeheimnisse wahren.

Nebenpflichten des Arbeitgebers

Die Nebenpflichten des Arbeitgebers beziehen sich in erster Linie auf Schutzpflichten.

Hierzu gehören z. B.

Pflichten aus dem

Arbeitsverhältnis

Arbeitgeberpflichten

Arbeitnehmerpflichten

Hauptpflicht

Nebenpflichten

Arbeitspflicht

Treuepflicht

Haftungspflicht

Gehorsamspflicht

Hauptpflicht

Nebenpflichten

Lohnzahlungspflicht

Fürsorgepflicht

Urlaubsgewährung

Zeugnisausstellung

Abb. 12.8  Pflichten aus dem Arbeitsverhältnis. (Nach Jung 2003, S. 61)

293

• der Gleichbehandlungsgrundsatz. Das Grundgesetz formuliert die rechtliche Gleich-

heit aller Menschen (Art. 3 I GG), insbesondere von Mann und Frau. So wurde z. B.

schon vor vielen Jahren untersagt, eine Kinderzulage im Betrieb zu gewähren, welche

Unterschiede macht zwischen ehelichen und nicht ehelichen Müttern. In dem Rechts-

streit ging es darum, dass eheliche Mütter schon beim ersten Kind eine Kinderzulage

erhielten, während nicht eheliche Mütter diese Zulage erst beim dritten Kind beka-

men. Weiterhin statuiert der Gleichbehandlungsgrundsatz auch die Lohngleichheit

für Mann und Frau bei gleicher Art der Tätigkeit. Dieses Prinzip wird auch heute

noch häufig in der Praxis vernachlässigt, indem bestimmte, „offensichtlich“ leichte

Arbeiten geringer bezahlt werden und auch nur Frauen zugewiesen werden (Leiter-

plattenbestückung). Allerdings entfällt der Gleichbehandlungsgrundsatz dort, wo der

Arbeitgeber mit einzelnen Arbeitnehmern Regelungen vertraglich aushandelt (z. B.

Firmenwagen). Hier hat die Vertragsfreiheit Vorrang vor dem allgemeinen Gleichbe-

handlungsgrundsatz.

• Eigentlich selbstverständlich, jedoch auch gesetzlich geregelt ist die Beschäfti-

gungspflicht. Der Beschäftigungsanspruch ergibt sich aus der Gegenseitigkeit des

Arbeitsvertragsverhältnisses. Ausgenommen hiervon sind Situationen, bei denen im

konkreten Fall überwiegende Interessen des Arbeitgebers vorliegen, die eine Nichtbe-

schäftigung rechtfertigen (Diebstahl oder aber auch erheblicher Arbeitsmangel).

• Die Fürsorgepflicht besagt, dass der Arbeitgeber dafür Sorge zu tragen hat, dass

Leben, Gesundheit und Eigentum des Arbeitnehmers im Betrieb keinen Schaden neh-

men.

• Der Arbeitgeber muss dem Arbeitnehmer mindestens den gesetzlich garantierten

Urlaub gewähren. Die tatsächliche Höhe des Urlaubs ist durch die jeweiligen Tarif-

verträge geregelt.

• Der Arbeitgeber muss dem Arbeitnehmer auf Verlangen ein Zeugnis ausstellen, wel-

ches eine Beurteilung der Leistungen beinhaltet. Die Personalakten dürfen aber dem

neuen Arbeitgeber nicht überlassen werden.

Regelungen im Arbeitsvertrag

Eine bestimmte Form ist für den Arbeitsvertrag nicht vorgeschrieben. Dennoch empfiehlt

es sich, einen Arbeitsvertrag schriftlich abzufassen, in dem die wesentlichen formalen

Rahmenbedingungen und das Tätigkeitsgebiet des Arbeitnehmers aufgeführt sind. Fol-

gende Einzelheiten sollten mindestens im Arbeitsvertrag geregelt sein:

• Name und Anschrift der Vertragsparteien,

• Zeitpunkt und Beginn des Arbeitsverhältnisses,

• Beschreibung des Tätigkeitsgebiets, welches der Arbeitnehmer ausführen soll,

• Zusammensetzung und Höhe des Arbeitsentgelts,

• Urlaubsdauer,

• Kündigungsfristen.

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

294

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Bei tarifgebundenen Unternehmen empfiehlt es sich, einen allgemeinen Hinweis auf

bestehende Tarifverträge aufzunehmen. Weiterhin kann auf Betriebsvereinbarungen

hingewiesen werden, die dem zukünftigen Mitarbeiter die Einordnung in den Betrieb

erleichtern können.

Regelungen zur Arbeitsleistung

Im Arbeitsvertrag ist die zu erbringende Leistung meist nur grob beschrieben. Der

Arbeitgeber konkretisiert die zu erbringende Arbeitsleistung durch Anweisungen. Diese

Anweisungen bestimmen den Inhalt der vertraglichen Arbeitspflicht. Der Arbeitnehmer

ist somit auch verpflichtet, sich in die Organisation des Betriebes und der Arbeitsabläufe

einzufügen. Folgerichtig bestimmt der Arbeitgeber auch Zeit, Ort und die Art der Tätig-

keit, also wann, wo und wie eine Arbeitsleistung zu erbringen ist.

Aus dieser Konkretisierung der zu erbringenden Arbeitsleistung ergibt sich eine

Abhängigkeit im Beschäftigungsverhältnis. Der Arbeitnehmer ist weisungsgebunden.

Die Leistungspflicht eines Arbeitnehmers wird grundsätzlich nach Zeiteinheiten

bemessen, d. h., die Zeit ist das Maß für die vom Arbeitnehmer zu erbringende Leis-

tung. Auch bei Akkordarbeit bestimmt die Dauer der Arbeitszeit die Leistungspflicht des

Arbeitnehmers. Die Vergütung bei Akkordarbeit richtet sich allerdings nach dem Leis-

tungsergebnis, welches in einer bestimmten Zeit erbracht wurde. Die insgesamt erlaubte

Arbeitszeit ist im Arbeitszeitgesetz (ArbZG) geregelt.

Vertrag mit einem „freien Mitarbeiter“

Der „freie Mitarbeiter“ ist ein Selbstständiger und damit Auftragnehmer eines Unterneh-

mers. Er erbringt eine Leistung für ein Unternehmen und wird dafür bezahlt. Wichtig ist,

dass der freie Mitarbeiter nicht an festgelegte Zeiten gebunden ist, dass er nicht wie ein

Mitarbeiter in den Betrieb eingebunden wird. Dennoch kann er, wenn es notwendig ist,

im Betrieb arbeiten. Ein freier Mitarbeiter muss seine Bezüge selbst versteuern und ggf.

entsprechende Sozialversicherungsbeiträge abführen. Dies sollte auch im Vertrag des

freien Mitarbeiters vermerkt werden.

Der freie Mitarbeiter schuldet dem Unternehmen Leistungen im Rahmen eines

Dienstleistungsvertrages. Dies bedeutet, dass der Arbeitgeber gegenüber dem freien Mit-

arbeiter kein Weisungsrecht ausüben darf. Dies ist arbeitsrechtlich gesehen der wesentli-

che Unterschied zum Arbeitsvertrag mit einem Mitarbeiter. Im Rechtsstreit darüber, ob

es sich um ein Arbeitsverhältnis handelt oder um freie Mitarbeit, ist nicht entscheidend,

was im Vertrag steht, sondern wie eine Tätigkeit tatsächlich ausgeführt wird. Deshalb

sollte man als Arbeitgeber genau darauf achten, dass es sich bei der Vereinbarung über

freie Mitarbeit auch tatsächlich um eine solche handelt.

12.2.3.2 Arbeitsschutzrecht

Da der Arbeitnehmer der wirtschaftlich schwächere Partner des Arbeitsvertrages ist, hat

der Arbeitgeber zusätzliche Schutzpflichten, die im Arbeitsschutzrecht geregelt sind. Die

betreffenden Gesetze und Verordnungen fußen auf den in Abb. 12.9 dargelegten Grund-

sätzen.

295

Zu unterscheiden sind

• allgemeine Schutzvorschriften, die für jedermann gelten (z. B. Arbeitsschutzgesetz

[ArbschG], Arbeitszeitgesetz [ArbzG]), und

• besondere Schutzvorschriften, die bestimmte Personengruppen zusätzlich schützen

sollen (z. B. Jugendarbeitsschutzgesetz [JArbSchG], Sozialgesetzbuch IX [SGB IX –

Schwerbehindertenrecht]).

Kompetenzen

Arbeitsschutz wird im Grundsatz durch Gesetze geregelt. Für verschiedene Anwen-

dungsgebiete konkretisieren Verordnungen und Verwaltungsvorschriften die Regelungen.

Beim Zustandekommen der Regelungen werden die Tarifvertragsparteien einbezogen.

Die Unfallversicherungsträger gestalten das Recht durch Unfallverhütungsvorschriften

für verschiedene Tätigkeiten und Branchen mit.

Die relativ statischen Gesetze und Verordnungen werden durch die Einbeziehung

des Begriffs „aktueller Stand der Wissenschaft und Technik“ mit den jeweils aktuel-

len wissenschaftlichen und technischen Möglichkeiten verknüpft. Diese „gesicherten

arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse“ füllen die Rechtsvorschriften im Detail aus. Der

Hinweis darauf findet sich z. B. im Arbeitsschutzgesetz (ArbschG) und im Gerätesicher-

heitsgesetz (GSG).

Der Arbeitgeber ist für die Sicherheit und die Gesundheit der von ihm beschäf-

tigten Arbeitnehmer verantwortlich. Er hat Sicherheitsfachkräfte und Betriebsärzte

zu bestellen, die ihn in Fragen des Arbeitsschutzes unterstützen. Die Einhaltung von

Arbeitsschutzregelungen ist rechtsverbindlich und wird von den staatlichen Arbeits-

schutzbehörden oder den Gewerbeaufsichtsämtern auf Länderebene und von den Unfall-

versicherungsträgern überwacht.

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

Abb. 12.9  Grundsätze des

Arbeitsschutzrechts. (Nach

Jung 2003, S. 66)

Arbeitsschutzrecht ist öffentlich-

rechtliche Pflicht des Arbeitgebers

Das Arbeitsschutzrecht ist

unabdingbar

Recht des Arbeitnehmers auf

Arbeitsverweigerung und

Schadenersatz

Verletzung von

Arbeitsschutzvorschriften ist

Ordnungswidrigkeit oder Straftat

296

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Arbeitsschutzgesetz

Das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) von 1996 stellt die Umsetzung der EG-Richtlinie

89/391/EWG aus dem Jahre 1989 dar. In diesem Zusammenhang wurden weitere Ein-

zelrichtlinien in nationales Recht umgesetzt, z. B. die Bildschirmarbeitsverordnung

(BildschArbVO), die Lastenhandhabungsverordnung (LasthandhabV) und die Baustel-

lenverordnung (BaustellV).

Nach dem Arbeitsschutzgesetz muss der Arbeitgeber eine Gefährdungsbeurteilung

(Abschn. 13.2.1.2) für die Arbeitsplätze durchführen.

Gewerbeordnung

Die Gewerbeordnung (GewO) ist die Grundlage des allgemeinen Gefahrenschutzes. In

ihr ist bestimmt, dass Arbeitsräume und Arbeitsmittel so gestaltet sein müssen, dass von

ihnen keine Gefahr für Leben und Gesundheit der Arbeitnehmer ausgeht.

Arbeitssicherheitsgesetz

Das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) bestimmt, dass der Arbeitgeber Betriebsärzte,

Sicherheitsingenieure und andere für die Sicherheit der Arbeitnehmer zuständige Fach-

kräfte bestellen muss, die ihn bei der Einhaltung seiner Arbeitsschutzpflichten unterstüt-

zen. Die Einhaltung dieser Vorschriften kontrolliert der Betriebsrat sowie die staatliche

Aufsicht und die Berufsgenossenschaft.

Arbeitsstättenverordnung

Die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) enthält die nach dem „aktuellen Stand der

technischen und wissenschaftlichen Erkenntnisse“ wesentlichen Anforderungen an die

Betriebsstätte. Dies umfasst

• sicherheitstechnische,

• arbeitsmedizinische,

• hygienische und

• ergonomische Anforderungen.

Arbeitszeitgesetz

Das Arbeitszeitgesetz (ArbzG) bestimmt die maximal zulässigen Arbeitszeiten sowie die

einzuhaltenden Ruhepausen.

Gesetz über technische Arbeitsmittel und Verbraucherprodukte

Das Gesetz über technische Arbeitsmittel und Verbraucherprodukte (Geräte- und Produk-

tionssicherheitsgesetz GPSG) regelt auch die Sicherheitsanforderungen an Maschinen

und Geräte, die notwendig sind, um Arbeitsunfälle zu vermeiden. Es wird ergänzt durch

die Unfallverhütungsvorschriften der Berufsgenossenschaften.

297

Jugendarbeitsschutzgesetz

Das Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG) enthält besondere Arbeitsschutzregeln für

Beschäftigte unter 18 Jahren. Darin enthalten sind Bestimmungen über die maximal

zulässige Arbeitszeit, die Anrechnung des Berufsschulunterrichts, die Dauer der Ruhe-

pausen, den Urlaubsanspruch, Akkordarbeit und Arbeit mit erhöhtem Risiko.

Mutterschutzgesetz

Das Mutterschutzgesetz (MuschG) regelt den Schutz erwerbstätiger Mütter. Enthalten

sind Regelungen für die Gestaltung von Arbeitsplätzen der Arbeitsorganisation sowie

Beschäftigungsverbote für werdende Mütter in bestimmten Tätigkeitsbereichen. Geregelt

ist weiterhin der Kündigungsschutz nach der Entbindung.

12.2.4 Kollektives Arbeitsrecht

Das kollektive Arbeitsrecht (Abb. 12.10) regelt diejenigen Beziehungen zwischen Arbeit-

geber und Arbeitnehmer, in denen der Arbeitnehmer nicht einzeln auftritt, sondern sich

durch eine Gruppe vertreten lässt. Dabei treten sich Arbeitgeber und Arbeitgeberver-

bände einerseits und Gewerkschaften und Betriebsräte andererseits gegenüber.

Man unterscheidet das Tarifvertragsrecht und das Mitbestimmungsrecht.

Ein Tarifvertrag wird normalerweise vom zuständigen Arbeitgeberverband, z. B.

„Nordmetall“, und der zuständigen Gewerkschaft, z. B. „Industriegewerkschaft Metall“,

für einen Tarifvertragsbezirk, z. B. für den „Bezirk Küste“, für bestimmte Inhalte, z. B.

„Lohn- und Gehaltstarifverträge“, ausgehandelt. Diese Tarifverträge nennt man Ver-

bandstarifverträge, weil sie von den Verbänden der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer

vereinbart werden.

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

Kollektives Arbeitsrecht

regelt die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und ihren Verbänden und den

Interessenvertretungen der Arbeitnehmer.

Tarifvertragsrecht

Mitbestimmungsrecht

Mitbestimmung auf

Unternehmensebene

Mitbestimmung auf

Betriebsebene

Verbandstarifvertrag

Haustarifvertrag

Abb. 12.10  Kollektives Arbeitsrecht

298

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Eine andere Kategorie sind die Haustarifverträge. Sie werden zwischen einem einzel-

nen Arbeitgeber und einer Gewerkschaft geschlossen. Dies geschieht häufig, wenn der

Arbeitgeber in keinem Arbeitgeberverband Mitglied ist.

Im Mitbestimmungsrecht unterscheidet man die Betriebliche Mitbestimmung und die

Mitbestimmung auf Unternehmensebene.

Bei der Betrieblichen Mitbestimmung kann in einem Betrieb die Arbeitnehmerver-

tretung, das ist in der Privatwirtschaft der Betriebsrat, mit dem Arbeitgeber Betriebs-

vereinbarungen im Rahmen der durch das Betriebsverfassungsgesetz garantierten

Mitbestimmungsrechte abschließen.

Bei der Mitbestimmung auf Unternehmensebene sind Arbeitnehmervertreter im Auf-

sichtsrat von Kapitalgesellschaften vertreten und entscheiden dort über die Angelegen-

heiten des Unternehmens mit.

12.2.5 Tarifvertragsrecht

Ein Tarifvertrag ist eine schriftliche Vereinbarung zwischen einer Gewerkschaft und

einem Arbeitgeberverband oder einem einzelnen Arbeitgeber. Man kann Tarifverträge

nach den in Abb. 12.11 dargestellten Merkmalen einteilen.

Im Artikel 9, Abs. 3 (Koalitionsfreiheit) des Grundgesetzes ist verankert, dass sich

freie Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände bilden und betätigen können. Beide

Tarifpartner können somit ohne Einmischung durch den Staat Tarifverträge aushandeln

(Tarifautonomie). Es darf aber niemand gezwungen werden, einer Gewerkschaft oder

einem Arbeitgeberverband beizutreten.

Tarifverträge

Regelungsbereich

Beteiligte Partner

Lohn- und Gehaltstarifverträge

Vereinbarung des Ecklohns

übliche Laufzeit 1 Jahr

Rahmentarifverträge

Vereinbarung der Lohnarten und der

Eingruppierung

Manteltarifverträge

Vereinbarung von Arbeitszeiten,

Ruhepausen, Urlaub, Kündigungsfristen

Laufzeit länger als 1 Jahr

Verbandstarifvertrag

Vertragspartner: Arbeitgeberverband und

Gewerkschaft

Haustarifvertrag

Vertragspartner: Einzelner Arbeitgeber und

Gewerkschaft

Abb. 12.11  Klassifizierung von Tarifverträgen

299

Das Tarifvertragsgesetz (TVG) regelt die formalen Grundlagen des Tarifsystems. Dort

sind Regeln enthalten über

• Inhalt und Form des Vertrages,

• die Tarifvertragsparteien,

• Wirkung der Tarifnormen,

• Allgemeinverbindlichkeit des Tarifvertrages,

• Tarifregister,

• Übersende- und Mitteilungspflicht und

• Bekanntgabe des Tarifvertrages.

Tarifverträge werden in der Regel für

• Wirtschaftszweige abgeschlossen, gelten

• für eine bestimmte Region (Flächentarifvertrag) und

• für einen bestimmten Zeitraum.

Vor Ablauf des Tarifvertrages werden neue Verhandlungen aufgenommen. Bis ein neuer

Tarifvertrag abgeschlossen ist, gilt der bestehende Tarifvertrag weiter.

Der Tarifvertrag ist unabdingbar auf das Arbeitsverhältnis des einzelnen Arbeit-

nehmers anwendbar, wenn sein Betrieb in den regionalen und fachlichen Bereich des

Tarifvertrages fällt und wenn der Arbeitgeber Mitglied in dem vertragschließenden

Arbeitgeberverband und der Arbeitnehmer Mitglied in der vertragschließenden Gewerk-

schaft ist. Die im Tarifvertrag ausgehandelten Regelungen gelten in diesem Fall für den

einzelnen Arbeitnehmer, auch wenn sein Arbeitsvertrag nicht ausdrücklich Bezug auf

den Tarifvertrag nimmt.

Der Tarifvertrag kann auch Geltung für alle nicht tarifgebundenen Arbeitnehmer

erlangen, wenn der Bundesarbeitsminister im Einvernehmen mit den Tarifvertragspar-

teien den Tarifabschluss als allgemein verbindlich erklärt. Voraussetzung ist, dass min-

destens 50 % der unter den Geltungsbereich des Tarifvertrages fallenden Arbeitnehmer

bei den vom Tarifvertrag erfassten tarifgebundenen Arbeitgebern beschäftigt sind (Allge-

meinverbindlichkeitserklärung).

Die Gewerkschaften bemühen sich in der Regel, mit Unternehmen, die nicht einem

Arbeitgeberverband angehören, einen Haustarifvertrag abzuschließen. Darin können,

ebenso wie im normalen Branchentarifvertrag alle Arbeits- und Einkommensbedingun-

gen geregelt werden. Ein solches Unternehmen kann aber auch mit der Gewerkschaft

einen Anerkennungsvertrag abschließen, in dem es die Anerkennung des Branchentarif-

vertrages erklärt. Tritt ein Unternehmen während der Laufzeit des Tarifvertrages aus dem

Arbeitgeberverband aus, so bleiben die Regelungen des Tarifvertrages trotzdem für die-

ses Unternehmen gültig und es herrscht Friedenspflicht.

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

300

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

In der betrieblichen Praxis lassen die Arbeitgeber in der Regel auch für diejenigen

Arbeitnehmer, die nicht Gewerkschaftsmitglieder sind, freiwillig die Tarifvertragsab-

schlüsse gelten.

Abweichungen vom Tarifvertrag sind nur dann statthaft, wenn sie den Arbeitnehmer

günstiger stellen (Günstigkeitsprinzip). Ein Verzicht auf Tarifrechte ist nicht statthaft.

Tarifvereinbarungen haben in der Rechtssystematik Vorrang vor betrieblichen Ver-

einbarungen. Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) bestimmt ausdrücklich, dass

Arbeitsentgelte und sonstige Arbeitsbedingungen üblicherweise durch Tarifvertrag gere-

gelt werden und nicht Gegenstand einer Betriebsvereinbarung sind. Allerdings können

die Regelungen des Tarifvertrags durch Betriebsvereinbarungen betriebsspezifisch prä-

zisiert und ausgestaltet werden. Dies geschieht in der Regel über „Öffnungsklauseln“ im

Tarifvertrag.

Öffnungsklauseln sind Bestimmungen in der Tarifvereinbarung, die zu bestimmten

Regelungen betriebliche Präzisierungen durch Betriebsvereinbarungen oder durch den

Arbeitsvertrag zulassen. Dies sind z. B. Abweichungen von Tariflöhnen in mittelstän-

dischen Unternehmen für den Fall einer wirtschaftlichen Krisensituation des Unterneh-

mens.

Scheitern die Tarifverhandlungen, kann ein Schlichtungsverfahren in Kraft treten.

Dieses Verfahren ist im Tarifvertrag vereinbart. Die Schlichtungskommission setzt sich

in der Regel paritätisch aus Vertretern beider Tarifvertragsparteien zusammen. Es kann

einvernehmlich auch ein externer Schlichter bestellt werden.

Während der Laufzeit eines Tarifvertrags besteht für die Tarifvertragspartner Frie-

denspflicht. Das bedeutet, dass in diesem Zeitraum keine Arbeitskampfmaßnahmen, also

vor allem Streiks oder Aussperrungen, zulässig sind.

Arbeitskampf

Wenn die Tarifvertragspartner sich nicht einig geworden sind und wenn auch die

Schlichtung nicht zum Erfolg geführt hat, können die Auseinandersetzungen auch mit

den Mitteln des Arbeitskampfes weitergeführt werden (vgl. Löwisch 2003, S. 257 ff.)

(Abb. 12.12). Die Arbeitskampfmittel sind durch Artikel 9 Absatz 3 GG verfassungs-

rechtlich garantiert.



Streik als zentrales Arbeitskampfmittel der Arbeitnehmer Auf der

Arbeitnehmerseite ist der Streik das zentrale Arbeitskampfmittel. Die auf der

Arbeitgeberseite manchmal praktizierte Aussperrung hat aber nur eine einge-

schränkte rechtliche Grundlage im Arbeitsrecht. Der Arbeitskampf soll grund-

sätzlich Konfliktlösungsfunktion haben. Arbeitskämpfe dürfen nur als Mittel zur

Erlangung eines Tarifvertrages geführt werden. Alle anderen Arbeitskampf-

maßnahmen, z. B. politische Streiks, sind in Deutschland also unzulässig.

Auch Streiks auf betrieblicher Ebene, wo durch das Betriebsverfassungsgesetz

bereits zwingende rechtliche Regelungen existieren, sind unzulässig.

301

Für Arbeitskampfmaßnahmen gilt ein Übermaßverbot. Das bedeutet, dass Arbeitskampf-

maßnahmen zur Lösung des Tarifkonflikts erforderlich und geeignet sein müssen, wenn

sie denn ergriffen werden. Als erforderlich gilt ein Arbeitskampf dann, wenn alle Ver-

handlungsmöglichkeiten ausgeschöpft sind. Das heißt umgekehrt, dass während der Ver-

handlungen kein Arbeitskampf, auch kein „Warnstreik“, stattfinden darf.

Das Übermaßverbot beschränkt die Möglichkeiten des Arbeitgebers zur Aussperrung:

Soweit die Aussperrung nicht notwendig ist, um ein Verhandlungsgleichgewicht herzu-

stellen, ist sie rechtswidrig. Bei der Beurteilung der Frage, ob eine Aussperrung rechtens

ist, spielt das Verhältnis der Streikenden gegenüber der Zahl der von einer Aussper-

rung Betroffenen eine wichtige Rolle. So wäre z. B. eine bundesweite Aussperrung als

Abwehrmaßnahme gegen einen Streik in einem kleinen Tarifbezirk unverhältnismäßig

und darum rechtswidrig. Aussperrungen dürfen nur zur Abwehr von Streiks genutzt wer-

den. „Angriffsaussperrungen“, mit denen die Arbeitgeberseite einen Arbeitskampf begin-

nen würde, sind nicht statthaft.



„Wilder Streik“ Ein Streik ist die gemeinsame und planmäßige Weigerung

einer größeren Zahl von Arbeitnehmern, ihre Arbeit zu verrichten. Da nur

Gewerkschaften tariffähig sind, darf ein Streik auch nur von Gewerkschaften

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

Tarifvertrags-

verhandlungen

Schlichtungs-

verfahren

Einigung

Urabstimmung

über Streikbeginn

Zustimmung

75%

Streik

ggf. Aussperrung als

Gegenmaßnahme

neue

Verhandlungen

Urabstimmung der

Gew.-Mitglieder

über Ergebnis

Zustimmung

75%

Tarifvertrag

nein

Abb. 12.12  Phasen des Arbeitskampfes

302

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

geführt werden. Ein Streik, der unabhängig von einer Gewerkschaft geführt

wird, wird als „wilder Streik“ bezeichnet und kann für die Beteiligten zur Kündi-

gung führen.

Vor einem Streik muss eine Urabstimmung unter den Gewerkschaftsmitgliedern durch-

geführt werden. Dabei muss eine Stimmenmehrheit von mindestens 75 % erzielt werden,

um einen Streik ausrufen zu können.

Bei einem rechtmäßigen Streik wird das Arbeitsverhältnis des Streikenden sus-

pendiert. Das bedeutet, dass für die Zeit des Arbeitskampfes die Pflicht des Arbeitneh-

mers zur Erbringung der Arbeitsleistung und die Pflicht des Arbeitgebers zur Zahlung

des Arbeitsentgelts entfallen. Gewerkschaftsmitglieder erhalten in der Zeit des Streiks

„Streikgeld“ von ihrer Gewerkschaft, das ist ein gewisser Anteil vom Lohn – in der

Regel zwei Drittel des letzten Lohns. Bei Warnstreiks wird keine Unterstützung durch

die Gewerkschaft gezahlt. Um Streikgelder zahlen zu können, bilden Gewerkschaften

u. a. aus den Mitgliedsbeiträgen Rückstellungen. Arbeitnehmer, die vom Streik betroffen

aber keine Gewerkschaftsmitglieder sind, erhalten von der Gewerkschaft keine Unter-

stützung. Sie werden aber oft vom Arbeitgeber, zumindest teilweise, freiwillig weiter

bezahlt.

12.2.6 Betriebliche Mitbestimmung

Mitbestimmung ist ein wichtiger Pfeiler der Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung der

Bundesrepublik Deutschland. Ihr werden einerseits Wirkungen zugeschrieben, die die Integ-

ration der Arbeitnehmer in Unternehmen und Gesellschaft befördern und die soziale Stabili-

tät als Grundlage einer leistungsstarken Wirtschaft bilden; andererseits gilt Mitbestimmung

als Bremsklotz einer schnellen Anpassung an neue Marktherausforderungen und als mögli-

cher Nachteil für Unternehmen am ‚Standort D.‘ (Wächter 2003, S. 1240).

Mit dieser zusammenfassenden Feststellung beschreibt Wächter die polarisierte Diskus-

sion um die betriebliche Mitbestimmung in Deutschland. In diesem Kapitel soll deutlich

werden, dass von der Rechtslage her alle Weichen für ein produktives Miteinander zwi-

schen den Betriebsparteien, für eine „vertrauensvolle Zusammenarbeit“ gestellt sind.

Allerdings sollte ein solches Miteinander von Arbeitgeber und Arbeitnehmervertre-

tung nicht zu Verhältnissen führen, wie sie sich offenbar in einigen der großen Unterneh-

men der Auto- und Stahlindustrie etabliert haben (siehe z. B. Tatje 31. Mai 2017). Nach

wie vor sind der Betriebsrat oder der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat dafür da, die

Interessen der Beschäftigten zu vertreten und nicht vorrangig die der im Unternehmen

dominierenden Gewerkschaft. Hier sind zum einen die Gewerkschaften gefordert, einen

Selbstreinigungsprozess zu vollziehen. Zum anderen müssen es Unternehmensleitungen

unterlassen, sich das Wohlverhalten von Arbeitnehmervertretern erkaufen zu wollen.

303

12.2.6.1 Der Betriebsrat

Der Betriebsrat spielt neben den Gewerkschaften eine herausragende Rolle im kollekti-

ven Arbeitsrecht. Der Betriebsrat ist in der Privatwirtschaft die Arbeitnehmervertretung

auf betrieblicher Ebene. Für den Öffentlichen Dienst gibt es an seiner Stelle für eine

Dienststelle den Personalrat. Dieser hat nach dem Personalvertretungsgesetz größere

Mitbestimmungsrechte als der Betriebsrat. Kirchliche Arbeitgeber haben eine Mitarbei-

tervertretung, die im Vergleich zum Betriebsrat eingeschränkte Mitbestimmungsrechte

besitzt.

Unternehmen müssen keinen Betriebsrat haben. Jedoch haben die Arbeitnehmer in

Unternehmen ab fünf Mitarbeitern das Recht, einen Betriebsrat zu wählen. Rechtliche

Grundlage der Tätigkeit des Betriebsrats ist das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) von

1972 in der novellierten Fassung von 2001.

Wahl des Betriebsrats

Der Betriebsrat wird alle vier Jahre in der Zeit vom 01. bis 31. März durch die Arbeit-

nehmer gewählt. Die Wahl des Betriebsrats wird sehr umfassend in verschiedenen

Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes geregelt (§§ 7–20 BetrVG sowie Wahl-

ordnung). Die Behinderung der Wahl und der Wahrnehmung des aktiven und passiven

Wahlrechts ist unter Strafe gestellt (§ 20 BetrVG). Die Kosten der Wahl gehen zulasten

des Arbeitgebers.

Leitende Angestellte (Beschäftigte, die mit der Wahrnehmung von Arbeitgeberfunkti-

onen betraut sind) haben nach § 5 BetrVG weder das aktive noch das passive Wahlrecht.

Sie dürfen also den Betriebsrat nicht wählen, und sie dürfen auch nicht für den Betriebs-

rat kandidieren. Leitende Angestellte haben eine eigene Interessenvertretung, den Spre-

cherausschuss (vgl. SprAuG Sprecherausschussgesetz).

Stellung und Organisation des Betriebsrats



Der Betriebsrat ist ein Gremium, keine Person! Der Betriebsrat wählt aus

seinen Mitgliedern einen Vorsitzenden und einen Stellvertreter. Der Betriebs-

ratsvorsitzende handelt auf Beschluss des Betriebsrats. Das heißt z. B., dass ein

zustimmendes Votum eines Betriebsratsmitglieds, auch des Betriebsratsvorsit-

zenden, zu einer vom Arbeitgeber geplanten Maßnahme noch keine Zustim-

mung des Betriebsrats als Gremium bedeutet. Leider haben Führungskräfte,

die Betriebsratsmitglieder z. B. in Planungsgruppen einbeziehen, dies in vielen

Fällen noch nicht ausreichend verstanden.

Der Betriebsrat ist gegenüber den Gewerkschaften unabhängig. Die tatsächlich meist

enge Gewerkschaftsbindung von Betriebsratsmitgliedern entsteht in der Praxis dadurch,

dass in der Regel bei der Betriebsratswahl die Kandidaten auf Gewerkschaftslisten ver-

treten sind. Es gab und gibt jedoch in manchen Betrieben auch gewerkschaftsunabhän-

gige Listen.

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

304

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Die Anzahl der Betriebsratsmitglieder bemisst sich nach der Anzahl der wahlberech-

tigten Arbeitnehmer. In Betrieben mit 5–20 Mitarbeitern kann ein Betriebsratsmitglied

gewählt werden. Bis 50 Mitarbeiter sind es drei, bis 100 Mitarbeiter fünf usw. In Unter-

nehmen bis 9000 Mitarbeiter können 35 Betriebsratsmitglieder gewählt werden und bei

mehr als 9000 Mitarbeitern erhöht sich die Zahl der Betriebsratsmitglieder je weitere

3000 Mitarbeiter um zwei Mitglieder (§ 9 BetrVG).

Ein Betriebsratsmitglied nimmt sein Ehrenamt unentgeltlich wahr. Das Arbeitsentgelt

wird fortgezahlt und steigert sich in dem für die ursprüngliche Stelle üblichen Rahmen.

Betriebsratsmitglieder können sich nach Absprache mit ihrem Linienvorgesetzten für

ihre Betriebsratsarbeit spontan stundenweise selbst freistellen.

In Betrieben ab 200 Arbeitnehmern kann der Betriebsrat ein vollständig von seiner

üblichen Arbeit freigestelltes Mitglied beanspruchen. Von 501 bis 900 sind es zwei Frei-

gestellte, bis 1500 sind es drei usw. In Unternehmen von 9001 bis 10.000 Mitarbeitern

können zwölf Betriebsratsmitglieder freigestellt werden (§ 38 BetrVG).

Alle bei der Arbeit des Betriebsrats anfallenden Kosten sind vom Arbeitgeber zu tra-

gen (§ 40 BetrVG). Betriebsratsmitglieder haben einen besonderen Kündigungsschutz –

sie dürfen wegen ihrer Betriebsratsarbeit nicht gekündigt werden – und unterliegen einer

besonderen Schweigepflicht (§ 79 BetrVG).

In Unternehmen, die mehrere Betriebe mit Betriebsräten haben, muss ein Gesamtbe-

triebsrat gebildet werden, welcher die das Gesamtunternehmen betreffenden Angelegen-

heiten regelt (§ 47 BetrVG). In Konzernen muss ein Konzernbetriebsrat gebildet werden,

der für die Angelegenheiten auf Konzernebene zuständig ist (§ 54 BetrVG).



Der Betriebsrat entscheidet im Betrieb! Die Entscheidungskompetenzen

für die Regelung der betrieblichen Angelegenheiten liegen beim Betriebsrat

vor Ort im Betrieb. Dies hat z. B. bei unternehmensweiten IT-Einführungen zu

Frustrationen bei Projektleitern geführt, die meinten, sich mit dem Gesamtbe-

triebsrat geeinigt zu haben, und dann feststellen mussten, dass Betriebsräte

in einigen Betrieben des Unternehmens dem Projekt nur bedingt zustimmten

bzw. eine spezifische Betriebsvereinbarung forderten.

Weitere Organe sind die Jugendvertretung und der Vertrauensmann der Schwerbehinder-

ten.

Die zuständigen Gewerkschaftssekretäre der im Unternehmen vertretenen Gewerk-

schaften haben Zugang zum Unternehmen, um den Betriebsrat in der Wahrnehmung

seiner Pflichten zu beraten. Auch Mitglieder der Jugend- und Auszubildendenvertretung

genießen besonderen Kündigungsschutz.



Behinderung der Betriebsratsarbeit ist nicht zulässig! Betriebsratsmitglie-

der dürfen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben nicht gestört oder behindert wer-

den. Sie dürfen wegen ihrer Betriebsratstätigkeit weder benachteiligt noch

305

begünstigt werden. Sie müssen, wie andere Arbeitnehmer auch, die Chance

erhalten, in ihrer beruflichen Entwicklung voranzugehen (§ 78 BetrVG). Als

Störung der Betriebsratstätigkeit kann z. B. die Einberufung einer Teamsitzung

gelten, wenn gleichzeitig eine Betriebsversammlung anberaumt wurde. Dies

mussten Projekt- oder Abteilungsleiter oft schmerzlich erfahren.

12.2.6.2 Aufgaben des Betriebsrats nach dem

Betriebsverfassungsgesetz

Vertrauensvolle Zusammenarbeit ist Verpflichtung

Der Gesetzgeber wünscht nach § 2 Abs. 1 BetrVG eine vertrauensvolle Zusammenarbeit

von Arbeitgeber und Betriebsrat zum Wohle des Unternehmens. Das bedeutet, dass die

Interessen der Arbeitnehmer und des Arbeitgebers vom Betriebsrat in seinen Entschei-

dungen und Handlungen berücksichtigt werden müssen. Der Gesetzgeber empfiehlt, dass

sich Betriebsrat und Arbeitgeber mindestens einmal im Monat treffen und strittige The-

men mit dem ernsten Willen zur Einigung besprechen. Arbeitskämpfe im Betrieb sind

verboten ebenso die parteipolitische Betätigung. Aber gewerkschaftliche Aktivitäten der

Arbeitnehmer sind ausdrücklich erlaubt (§ 74 BetrVG). So haben in größeren Betrieben

die vertretenen Gewerkschaften als Ansprechpartner für die Arbeitnehmer einen soge-

nannten Vertrauensleutekörper, der aus gewerkschaftlich engagierten Arbeitnehmern

besteht.

Diskriminierungsschutz und freie Persönlichkeitsentfaltung

Nach § 75 Abs. 1 BetrVG hat der Betriebsrat darüber zu wachen, dass Arbeitnehmer,

z. B. Frauen und ältere Beschäftigte, nicht benachteiligt werden.

Nach § 75 Abs. 2 BetrVG hat der BR die freie Entfaltung der Persönlichkeit der im

Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer zu schützen und zu fördern. Der Betriebsrat hat aktiv

auf die positive Gestaltung der Arbeitsbedingungen im Interesse der freien Persönlich-

keitsentfaltung hinzuwirken. Dies wird in der Regel so interpretiert, dass der Betriebs-

rat darüber zu wachen hat, dass keine unberechtigte Kontrolle der Leistung und des

Verhaltens der Beschäftigten vollzogen wird, soweit dies nicht aufgrund überwiegender

betrieblicher Interessen erforderlich ist.

Allgemeine Aufgaben des Betriebsrats

Nach § 80 Abs. 1 Ziffer 1 BetrVG hat der Betriebsrat darüber zu wachen, dass die

zugunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvor-

schriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen durchgeführt werden. Dies betrifft

z. B. auch die Bestimmungen des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG), soweit sie den

Schutz von Arbeitnehmerdaten betreffen. Die Unfallverhütungsvorschriften und ähnliche

Vorschriften berühren z. B. auch die Arbeitsplatzgestaltung.

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

306

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

12.2.6.3 Kompetenzen des Betriebsrats bei der Erfüllung seiner

Aufgaben

Dem Betriebsrat müssen zur Erfüllung dieser Pflichten auch Kompetenzen zustehen. Aus

den Pflichten ergeben sich damit naturgemäß auch bestimmte Rechte des Betriebsrats:

• Um seine Aufgabe, darüber zu wachen, dass Arbeitnehmer nicht benachteiligt werden

(§ 75 Abs. 1 BetrVG) erfüllen zu können, benötigt der BR z. B. Informationen über

konkrete Pläne, zur Schulung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Seine Mitbe-

stimmungsrechte zur Konzeption von Schulungsplänen erwachsen ihm nicht zuletzt

auch aus solchen Aufgaben.

• Um seine Aufgaben zur Förderung der freien Entfaltung der Persönlichkeit erfüllen zu

können (§ 75 Abs. 2 BetrVG), braucht der BR u. a. auch Informationen über die Art

der Verarbeitung der personenbezogenen Daten der Beschäftigten. Seine Mitbestim-

mungsrechte in allen Fragen der Einführung und Nutzung von IT-Systemen dienen

damit auch der Erfüllung solcher Pflichten.

Wenn ein BR aber z. B. über längere Zeit die Anwendung eines IT-Systems duldet,

mit dem auch Daten der Beschäftigten verarbeitet werden, ohne dass er hier mit der

Geschäftsleitung Vereinbarungen über die Vermeidung unberechtigter Leistungs- und

Verhaltenskontrolle trifft, so verstößt er damit gegen § 75 BetrVG.



Forderung des Betriebsrats zur Einsetzung eines Betrieblichen Daten-

schutzbeauftragten Um seine Aufgabe, über die Einhaltung der geltenden

gesetzlichen Vorschriften zu wachen (§ 80 Abs. 1 BetrVG), erfüllen zu können,

kann der Betriebsrat z. B. von der Unternehmensleitung die Einsetzung eines

betrieblichen Datenschutzbeauftragten fordern. Zwar hat der Betriebsrat hier

keine unmittelbaren Mitbestimmungsrechte, aber er kann im Extremfall, wie

dies öfter in der Praxis geschieht, das eigene Unternehmen beim Landesda-

tenschutzbeauftragten wegen Verstoß gegen das Landesdatenschutzgesetz

anzeigen.

12.2.6.4 Mitwirkungsrechte des Betriebsrats nach dem

Betriebsverfassungsgesetz

Die Mitwirkungsrechte bestehen aus

• Informationsrecht,

• Vorschlagsrecht,

• Antragsrecht,

• Beratungsrecht und

• Anhörungsrecht.

307

Informationsrecht

Nach § 80 Abs. 2 BetrVG ist der Arbeitgeber verpflichtet, den Betriebsrat „rechtzeitig

und umfassend“ zu unterrichten, wenn Maßnahmen anstehen, bei deren Durchführung

der Betriebsrat mitwirken oder mitbestimmen kann.

Der unbestimmte Rechtsbegriff „rechtzeitig“ ist durch Urteile so spezifiziert, dass der

Betriebsrat noch Gelegenheit haben muss, gestaltend in die Maßnahme des Arbeitgebers

einzugreifen. „Umfassend“ wird nach der Rechtsprechung in der Regel so verstanden,

dass der Betriebsrat (im Rahmen der gesetzlichen Regelungen) selbst entscheiden kann,

welche Informationen er zur Wahrnehmung seiner Aufgaben benötigt.



Sachverständiger und Betriebsratsschulungen Nach § 80 Abs. 3 BetrVG

kann sich der Betriebsrat einen Sachverständigen seiner Wahl auf Kosten des

Arbeitgebers bestellen. Er muss dies mit dem Arbeitgeber erörtern. Bei einer

Weigerung des Arbeitgebers kann notfalls der Sachverständige gerichtlich

bestellt werden.

Der Betriebsrat kann nach § 37 Abs. 6 BetrVG an Schulungen und Bildungs-

veranstaltungen teilnehmen, die für die Erfüllung seiner Aufgaben erfor-

derlich sind. Die Kosten trägt der Arbeitgeber. Im Streitfall entscheidet die

Einigungsstelle.

Vorschlagsrecht

Der Betriebsrat hat ein Vorschlagsrecht bei der Personalplanung nach § 92 BetrVG.

Antragsrecht

Der Betriebsrat hat das Recht, Maßnahmen zu beantragen, die dem Unternehmen und

der Belegschaft dienen. Dieses Recht ergibt sich aus § 80 Abs. 1 Ziffer 2 BetrVG.

Beratungsrecht

Der Betriebsrat hat bei Maßnahmen der Bauplanung, der Anlagenplanung, der Ablauf-

und Verfahrensplanung, und bei der Planung des Arbeitsplatzes das Recht, Anträge zu

stellen. Dieses Recht ergibt sich aus § 90 BetrVG.

Anhörungsrecht

Der Betriebsrat ist vor jeder Kündigung eines Arbeitnehmers anzuhören. Dieses Recht

ergibt sich aus § 102 Abs. 1 BetrVG.

12.2.6.5 Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats – wesentliche

Mitbestimmungsfelder

Der Betriebsrat kann mitbestimmen

• bei sozialen Angelegenheiten (§§ 87–89 BetrVG),

• bei arbeitsplatzbezogenen Angelegenheiten (§§ 90–91 BetrVG),

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

308

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

• bei personellen Angelegenheiten (§§ 92–105 BetrVG),

• bei wirtschaftlichen Angelegenheiten (§§ 106–113 BetrVG).

Mitbestimmung bei sozialen Angelegenheiten (§§ 87–89 BetrVG)

Der Betriebsrat hat ein Mitbestimmungsrecht bei Fragen der Betriebsordnung, der Lage

von Arbeitszeit und Arbeitspausen, in Entgeltfragen, bei der Aufstellung des Urlaubs-

plans, in Fragen des Unfallschutzes, bei der Verwaltung sozialer Einrichtungen (z. B.

Betriebskindergarten, Kantine, Werkswohnungen etc.), bei der Festlegung der Formen

der Arbeitsbewertung, bei der Festlegung von Akkord- und Prämiensätzen sowie in Fra-

gen des betrieblichen Vorschlagswesens.

Am wichtigsten sind die erzwingbaren Mitbestimmungsrechte nach § 87 BetrVG.

Erzwingbar heißen diese Mitbestimmungsrechte deshalb, weil der Arbeitgeber nicht

ohne Zustimmung des Betriebsrats handeln darf.

Erzwingbare Mitbestimmungsrechte nach § 87 BetrVG

„Der Betriebsrat hat, soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, in folgenden

Angelegenheiten mitzubestimmen:

1. Fragen der Ordnung des Betriebs und des Verhaltens der Arbeitnehmer im Betrieb;

2. Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit einschließlich der Pausen sowie Verteilung der

Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage;

3. vorübergehende Verkürzung oder Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeit;

4. Zeit, Ort und Art der Auszahlung der Arbeitsentgelte;

5. Aufstellung allgemeiner Urlaubsgrundsätze und eines Urlaubsplans sowie die Festsetzung der

zeitlichen Lage des Urlaubs für einzelne Arbeitnehmer, wenn zwischen dem Arbeitgeber und

den beteiligten Arbeitnehmern kein Einverständnis erzielt wird;

6. Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Ver-

halten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen;

7. Regelungen über die Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten sowie über den

Gesundheitsschutz im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften oder der Unfallverhütungsvor-

schriften;

8. Form, Ausgestaltung und Verwaltung von Sozialeinrichtungen, deren Wirkungsbereich auf

den Betrieb, das Unternehmen oder den Konzern beschränkt ist;

9. Zuweisung und Kündigung von Wohnräumen, die den Arbeitnehmern mit Rücksicht auf das

Bestehen eines Arbeitsverhältnisses vermietet werden, sowie die allgemeine Festlegung der

Nutzungsbedingungen;

10. Fragen der betrieblichen Lohngestaltung, insbesondere die Aufstellung von Entlohnungs-

grundsätzen und die Einführung und Anwendung von neuen Entlohnungsmethoden sowie

deren Änderung;

11. Festsetzung der Akkord- und Prämiensätze und vergleichbarer leistungsbezogener Entgelte,

einschließlich der Geldfaktoren;

12. Grundsätze über das betriebliche Vorschlagswesen;

13. Grundsätze über die Durchführung von Gruppenarbeit; Gruppenarbeit im Sinne dieser Vor-

schrift liegt vor, wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufs eine Gruppe von Arbeit-

nehmern eine ihr übertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt.

309

(2) Kommt eine Einigung über eine Angelegenheit nach Absatz 1 nicht zustande, so entscheidet

die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und

Betriebsrat (§ 87 Abs. 1 BetrVG)“.

Erzwingbare Mitbestimmungsrechte erkennt man daran, dass der Spruch der Einigungsstelle

an die Stelle einer Einigung treten kann.

Vermeidung von Leistungs- und Verhaltenskontrolle nach § 87 Abs. 1 Ziff. 6

BetrVG

Die Mitbestimmung in sozialen Angelegenheiten nach § 87 BetrVG berührt auch das

oft von der Unternehmensleitung nicht wirklich ernst genommene Zustimmungsver-

weigerungsrecht bei der Einführung von technischen Anlagen, die der Leistungs- und

Verhaltenskontrolle dienen. Dies betrifft nahezu alle modernen EDV- und Telekommu-

nikationssysteme einschließlich des Intranet. Hier kann der Betriebsrat per einstweiliger

Verfügung die Inbetriebnahme solcher Anlagen verhindern, wenn er dem nicht zuge-

stimmt hat (siehe hierzu weiter unten das Beispiel zur Einführung eines SAP-Systems

Abschn. 12.2.6.11).

Mitbestimmung bei arbeitsplatzbezogenen Angelegenheiten (§§ 90–91 BetrVG)

Der Betriebsrat hat Mitbestimmungsrecht wenn Änderungen der Arbeitsplätze, des

Arbeitsablaufs oder der Arbeitsplatzumgebung eingeführt werden sollen, die die Arbeit-

nehmer in besonderer Weise belasten.

Abwendung von Arbeitsbelastungen ist ebenfalls erzwingbar!

Werden die Arbeitnehmer durch Änderungen der Arbeitsplätze, des Arbeitsablaufs oder der

Arbeitsumgebung, die den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen über die

menschengerechte Gestaltung der Arbeit offensichtlich widersprechen, in besonderer Weise

belastet, so kann der Betriebsrat angemessene Maßnahmen zur Abwendung, Milderung

oder zum Ausgleich der Belastung verlangen. Kommt eine Einigung nicht zustande, so ent-

scheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen

Arbeitgeber und Betriebsrat (§ 91 BetrVG).

Hier geht es um die menschengerechte Gestaltung des Arbeitssystems nach den

arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen. Diese werden seit 1996 im Arbeitsschutzgesetz

und den damit zusammenhängenden Verordnungen und Unfallverhütungsvorschriften

repräsentiert. Wenn beispielsweise Büroarbeitsplätze im Mittelpunkt stehen, so können

die Bestimmungen der Bildschirmarbeitsverordnung (BildscharbV) sowie die einschlägi-

gen Unfallverhütungsvorschriften als Maßstab für die „gesicherten arbeitswissenschaftli-

chen Erkenntnisse“ dienen.

Mitbestimmung bei personellen Angelegenheiten (§§ 92–105 BetrVG)

Der Betriebsrat hat Mitbestimmungsrecht bei der Durchführung von Personalbefra-

gungen, bei der Aufstellung von Beurteilungsgrundsätzen, bei den Richtlinien für die

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

310

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Auswahl, Versetzung und Umgruppierung, bei der Bestellung von Ausbildern und bei

ordentlichen Kündigungen.

Personelle Angelegenheiten werden nach den in Abb. 12.13 dargestellten Merkmalen

eingeteilt.

Mitbestimmung bei wirtschaftlichen Angelegenheiten (§§ 106–113 BetrVG)

Die §§ 106–110 BetrVG regeln die Tätigkeit des Wirtschaftsausschusses. In Deutschland

besteht keine wirtschaftliche Mitbestimmung. D. h. der Arbeitgeber kann hier ohne

Zustimmung des Betriebsrats handeln. Er hat aber die Bildung eines Wirtschaftsaus-

schusses des Betriebsrats zu dulden. Der Wirtschaftsausschuss hat die Aufgabe, wirt-

schaftliche Angelegenheiten mit dem Unternehmer zu beraten und den Betriebsrat zu

unterrichten.

Betriebsänderung, Interessenausgleich, Sozialplan

Die §§ 111–113 BetrVG regeln einen Tatbestand, bei dem wiederum erzwingbare Mitbe-

stimmung besteht, die Betriebsänderung. Als Betriebsänderungen gelten

1. Einschränkung und Stilllegung des ganzen Betriebs oder von wesentlichen Betriebs-

teilen,

2. Verlegung des ganzen Betriebs oder von wesentlichen Betriebsteilen,

3. Zusammenschluss mit anderen Betrieben oder die Spaltung von Betrieben,

Personelle

Angelegenheiten

Allg. personelle

Angelegenheiten

§§ 92 bis 95 BetrVG

Personelle

Einzelmaßnahmen

§§ 99 bis 105 BetrVG

Berufsbildung

§§ 96 bis 98 BetrVG

• Informationsrecht bei der

Personalplanung

• Beratungsrecht bei der

Vermeidung von Härten

• Mitbestimmungsrecht

Personalfragebögen

Beurteilungsgrundsätze

• Beratungsrecht

Ausstattung betriebl.

Bildungseinrichtungen

Einführung betrieblicher

Bildungsmaßnahmen

• Mitbestimmungsrecht

Durchführung der

Berufsbildung

Bestellung von

Ausbildern

• Mitbestimmungsrecht

durch Verweigerung der

Zustimmung

Einstellungen

Ein-/Umgruppierungen

Versetzungen

• Anhörungsrecht vor

Kündigungen

• Widerspruchsrecht bei

ordentlichen Kündigungen

• Anhörungsrecht bei

außerordentlichen

Kündigungen

Abb. 12.13  Personelle Angelegenheiten nach dem Betriebsverfassungsgesetz

311

4. grundlegende Änderungen der Betriebsorganisation, des Betriebszwecks oder der

Betriebsanlagen,

5. Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden und Fertigungsverfahren.

Der Betriebsrat kann zwar die Betriebsänderung durch den Arbeitgeber nicht verhindern,

aber er kann hinsichtlich der Wirkungen der Maßnahme auf die Arbeitnehmer erzwing-

bar mitbestimmen, also z. B. auf den Abschluss einer Betriebsvereinbarung bestehen.

Betriebsänderungen müssen vom Betriebsrat nicht nachgewiesen werden. Er kann sie

zunächst behaupten, um Verfahrensweisen der erzwingbaren Mitbestimmung in Gang zu

setzen. Diese Verfahrensweisen sind in §§ 112 und 113 BetrVG zum Interessenausgleich

und Sozialplan sowie zum Nachteilsausgleich geregelt. Bei Nichteinigung entscheidet

hier wieder die Einigungsstelle bzw. das Arbeitsgericht.

12.2.6.6 Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats – Verfahren

Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats beinhalten einen Unterlassungsanspruch. Das

heißt, dass in den Fällen, in denen der Betriebsrat erzwingbare Mitbestimmungsrechte

hat, der Arbeitgeber nur mit Zustimmung des Betriebsrats handeln kann. In solchen Fäl-

len werden zur Ausgestaltung der Bedingungen der Zustimmung oft Betriebsvereinba-

rungen abgeschlossen.



Einstweilige Verfügung Missachtet der Arbeitgeber die Mitbestimmungs-

rechte des Betriebsrats, handelt er also einseitig, so kann der Betriebsrat beim

Arbeitsgericht eine „Einstweilige Verfügung“ zur Wiederherstellung des vorhe-

rigen Zustands erwirken. Dies geht in eindeutigen Fällen sehr schnell (ein paar

Tage) und erfordert in der Regel nur eine kurze Begründung. Mit der einstwei-

ligen Verfügung wird dem Arbeitgeber ein vom Gericht festgesetztes Zwangs-

geld angedroht, wenn er den Zustand, der vor der Maßnahme geherrscht hat,

nicht wieder herstellt. Duldet der Betriebsrat die Maßnahme eine gewisse Zeit

(einige Wochen), so verfällt sein Anspruch auf eine einstweilige Verfügung.

Sein Mitbestimmungsrecht besteht aber weiterhin und kann nicht verfallen.

Der Betriebsrat kann auch ein Arbeitsgerichtsverfahren anstrengen, um sein Mitbestim-

mungsrecht durchzusetzen. Dieses dauert unter Umständen jedoch sehr lange (manchmal

einige Jahre).

Ein üblicher Weg zur Ausgestaltung der Mitbestimmungsrechte ist die Betriebsverein-

barung. Kommt in den Verhandlungen über eine Betriebsvereinbarung keine Einigung

zustande, wird in der Regel eine Einigungsstelle eingesetzt (Abb. 12.14).

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

312

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

12.2.6.7 Betriebsvereinbarung

Erzwingbare Mitbestimmung, also der Unterlassungsanspruch des Betriebsrats gegen-

über dem Arbeitgeber, herrscht nur dann, wenn in den betreffenden Feldern in Tarif-

verträgen nicht bereits abschließende Regelungen getroffen sind. Es gilt der Grundsatz,

dass auf Betriebsebene durch Betriebsvereinbarung nur das geregelt werden kann, was

noch nicht durch andere gesetzliche Regelungen geregelt ist. So ist es z. B. unnötig, etwa

Datenschutzbestimmungen in Betriebsvereinbarungen hinein zu schreiben, weil diese

bereits durch das Landes- und Bundesdatenschutzrecht geregelt sind. Eine Regelungs-

ebene ist nur dann wirksam, wenn in der darüber liegenden Regelungsebene Gestal-

tungsmöglichkeiten offen gelassen worden sind. So können z. B. Betriebsvereinbarungen

zu Lohnfragen nur in dem Rahmen abgeschlossen werden, den der gültige Tarifvertrag

für die betriebliche Lohngestaltung offen lässt (Öffnungsklauseln).

Betriebsvereinbarungen haben nach ihrem Abschluss Gesetzeskraft.

12.2.6.8 Einigungsstelle

Scheitern die Verhandlungen zu mitbestimmungspflichtigen Maßnahmen des Arbeitge-

bers, so wird in der Regel eine Einigungsstelle eingesetzt (§ 76 BetrVG). Sie besteht aus

einem unparteiischen Vorsitzenden – dies ist meist ein Arbeitsrichter, der gegen Hono-

rar die Aufgabe des Einigungsstellenvorsitzenden übernimmt – und je drei Beisitzern für

Arbeitgeber plant

mitbestimmungspflichtige

Maßnahme

Arbeitgeber ersucht

Betriebsrat um Zustimmung

Betriebsrat teilt dem

Arbeitgeber mit, dass er

zu dem Thema eine

Betriebsvereinbarung

abschließen möchte

Arbeitgeber führt

Maßnahme durch

Arbeitgeber

einverstanden

Betriebsvereinbarungs-

verhandlungen

ggf. Sachverständiger § 80 (3)

Einigung

Absprache über

Einigungsstellen-

vorsitzenden und

Beisitzer

Zustimmung

durch BR

Scheitern der

Verhandlungen

wird festgestellt

Betriebsrat erwirkt

einstweilige

Verfügung

BR duldet

Maßnahme

Arbeitgeber muss

vorherigen Zustand

wiederherstellen

nein

Betriebs-

vereinbarung

nein

Einigung

Einigungsstellen-

verhandlungen

Bestellung durch

Arbeitsgericht

nein

Einigung oder

Spruch

Abb. 12.14  Regelungsweg bei Mitbestimmungsfragen

313

die Arbeitgeberseite und die Arbeitnehmerseite. Die Kosten für die Einigungsstelle über-

nimmt der Arbeitgeber. Die Einigungsstelle tagt in der Regel im Betrieb. Hier tauschen

Arbeitgeber und Betriebsrat noch einmal ihre Standpunkte aus und versuchen, eine Eini-

gung zu erzielen. Wird hier keine Einigung erzielt, so legt der Vorsitzende in der Regel

einen eigenen Vorschlag zu einer entsprechenden Betriebsvereinbarung vor, über den

abgestimmt wird. Hierbei entscheidet bei paritätischer Besetzung der Einigungsstelle die

Stimme des Vorsitzenden.



Aus einer Einigungsstelle entsteht immer eine Betriebsvereinba-

rung Resultat bei einem Einigungsstellenverfahren ist immer eine Betriebs-

vereinbarung, entweder eine, auf die sich die Betriebsparteien geeinigt haben

oder eine, die durch „Spruch“ des Einigungsstellenvorsitzenden zustande

kommt.

12.2.6.9 Beispiel: Mitbestimmung bei der Einführung von technischen

Systemen

Im Folgenden werden die Mitbestimmungsprozesse bei der Einführung von technischen

Systemen, z. B. eines SAP-Systems, beispielhaft durchgespielt. Daran soll die Gestal-

tungskraft des § 87 Abs. 1 Ziff. 6 BetrVG verdeutlicht werden. Die Ausführungen gelten

prinzipiell für jedes technische Vorhaben, welches Leistungs- und Verhaltenskontrolle

der Mitarbeiter ermöglicht.

Unterrichtung und Beratung des Betriebsrats

Will der Arbeitgeber ein IT-System, z. B. ein SAP-HR-System, einführen, so hat er

zunächst den Betriebsrat rechtzeitig, möglichst noch während des Planungsstadiums,

über die geplante Maßnahme zu unterrichten.

Rechtsgrundlage ist § 80 Abs. 2 BetrVG, der die Unterrichtungsrechte regelt: Zur

Durchführung seiner Aufgaben ist der Betriebsrat vom Arbeitgeber rechtzeitig und

umfassend zu unterrichten. Ihm sind auf Verlangen jederzeit die zur Durchführung seiner

Aufgaben erforderlichen Unterlagen zur Verfügung zu stellen.

Diese Vorschrift besagt, dass der Arbeitgeber den Betriebsrat noch vor der Einführung

umfassend über die geplante Maßnahme unterrichten muss, und zwar so, dass der BR

noch gestaltend eingreifen kann. Der Umfang der erforderlichen Unterrichtung hängt

vom Umfang des Systems (in der Praxis jedoch auch sehr vom Umfang der gestellten

Fragen) ab. Eine solche rechtzeitige und umfassende Unterrichtung ist auch im Sinne

vertrauensbildender Maßnahmen anzuraten.

Aus Abs. 1 und 2 folgt auch die Pflicht des Arbeitgebers, dem Betriebsrat alle Infor-

mationen zu geben, die zur Kontrolle der Einhaltung von abgeschlossenen Betriebsver-

einbarungen notwendig sind.

§ 80 Abs. 3 BetrVG regelt die Möglichkeiten, des Betriebsrats, sich einen Sachver-

ständigen seines Vertrauen zu nehmen. Die Kosten trägt der Arbeitgeber.

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

314

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Sachverständiger für den Betriebsrat

Für seine Beratung im Zusammenhang mit der Einführung von IT-Systemen ist es üblich, dass der

Betriebsrat einen externen Sachverständigen auf Kosten des Arbeitgebers hinzuzieht.

Auf Verlangen des Arbeitgebers muss der Betriebsrat jedoch zuvor den innerbetrieblichen

Sachverstand ausschöpfen, der in der Regel durch IT-Mitarbeiter oder betriebliche Datenschutzbe-

auftragte verkörpert wird.

Erlangung eines externen Sachverständigen: Der Sachverständige soll den Betriebsrat aber

nicht nur hinsichtlich der Funktion von IT-Systemen beraten, sondern ihm vor allem die mitbestim-

mungspflichtige Bedeutsamkeit des IT-Systems erläutern. Stellt also der Betriebsrat fest, dass ihm

der innerbetriebliche Sachverstand nicht ausgereicht hat, fasst er einen Beschluss darüber und kann

nun unabweisbar auf einem externen Sachverständigen beharren.

Erzwingbares Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs. 1 Ziffer 6 BetrVG „Verhinde-

rung von Leistungs- und Verhaltenskontrolle“

Erzwingbare Mitbestimmungsrechte sind im Gesetz dadurch erkennbar, dass die Eini-

gungsstelle als entscheidende Instanz angeführt wird. Bei erzwingbarer Mitbestimmung

darf der Arbeitgeber nicht einseitig handeln. Der Betriebsrat hat einen Unterlassungs-

anspruch, den er vor dem Arbeitsgericht einklagen kann (z. B. durch eine einstwei-

lige Verfügung gegen die Inbetriebnahme eines IT-Systems). Der Betriebsrat kann also

die Wahrung seiner Mitbestimmung erzwingen. Insbesondere kann er im Bereich der

erzwingbaren Mitbestimmung, Betriebsvereinbarungen mit dem Arbeitgeber erzwingen.

Betriebsvereinbarungen gestalten die Bestimmungen des BetrVG aus. Sie sind

Verträge, die auch für einzelne Arbeitnehmer wirken und sie haben Gesetzeskraft.

Beschließt der Betriebsrat, dass die Verhandlungen über eine Betriebsvereinbarung

gescheitert sind, so kann er die Einigungsstelle anrufen. Notfalls durch deren „Spruch“

kommt auf jeden Fall eine Betriebsvereinbarung zustande.

Wenn ein Betriebsrat also bei der Einführung eines SAP-Systems mitbestimmen

möchte, so geschieht dies in der Regel über eine Betriebsvereinbarung, in der die Bedin-

gungen der Einführung sowie die Systemausgestaltung vereinbart werden.



Mitbestimmung bei der Einführung von IT- und Kommunikationssyste-

men Bestreitet der Arbeitgeber dem Betriebsrat das Recht, eine Betriebs-

vereinbarung zu dem beabsichtigten System abzuschließen, so finden sich

Bestimmungen im Betriebsverfassungsgesetz, die dem Betriebsrat erzwing-

bare Mitbestimmung einräumen.

Die wichtigste ist § 87 Abs. 1 Ziffer 6 BetrVG Leistungs- und Verhaltenskon-

trolle: Der Betriebsrat hat mitzubestimmen bei der Einführung und Anwen-

dung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten

oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen.

Entgegen dem Gesetzestext genügt es nach höchstrichterlicher Recht-

sprechung seit 1981 bereits, dass eine technische Einrichtung dazu geeig-

net ist, Leistungs- und Verhaltenskontrolle zu vollziehen. Als hierzu geeignet

315

können fast alle IT- und Kommunikationssysteme angesehen werden. Diese

Bestimmung ist der Kern vieler Betriebsvereinbarungen zu IT-Systemen,

Zeiterfassungssystemen, Telefonanlagen, und auch zum Intranet und zum

E-Mail-Verkehr, da hier erzwingbare Mitbestimmung mit allen Konsequenzen

besteht, die von informierten Arbeitgebern auch nicht mehr bestritten wird.

Erzwingbares Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs. 1 Ziffer 7 und § 91 BetrVG

BetrVG

Diese Mitbestimmungsrechte kann der Betriebsrat z. B. auch einsetzen, um über die

Gestaltung von Computerarbeitsplätzen mitzubestimmen. Die Gestaltung von Bild-

schirmarbeitsplätzen zur Vermeidung von Gesundheitsrisiken der Beschäftigten ist

vielfach neben der Vermeidung von Leistungs- und Verhaltenskontrolle ein weiterer

Schwerpunkt von IT-Betriebsvereinbarungen.

Erzwingbares Mitbestimmungsrecht nach § 111/112 BetrVG „Betriebsänderung“

Die Bestimmungen dieser Paragrafen können bei größeren IT-Einführungen (PPS,

SAP) für den Betriebsrat von Bedeutung sein. Wichtig ist, dass lediglich die Möglich-

keit wesentlicher Nachteile für die Beschäftigten bestehen muss, damit diese Paragrafen

wirksam sind.

Liegt eine Betriebsänderung vor, kann im Rahmen von Interessenausgleich und Sozi-

alplan z. B. auch vereinbart werden, dass Nachteile hinsichtlich veränderter Arbeitsor-

ganisation, Arbeitsbedingungen, Versetzungen usw., die durch eine IT-Einführung zu

befürchten sind, ausgeglichen werden. Daraus ergeben sich Möglichkeiten von Vereinba-

rungen über die Arbeitsorganisation, die sonst nach dem Betriebsverfassungsgesetz nicht

der Mitbestimmung unterliegt.

12.2.6.10 Gerichtsverfahren bei der Verletzung von

Mitbestimmungsrechten

Konfliktbereiche sind z. B.

• mangelnde Information,

• nicht zugestandener Sachverständiger,

• Verweigerung von Sachmitteln,

• EDV-Einführung ohne Zustimmung des BR.

Ordentliche Gerichtsverfahren

Ordentliche Gerichtsverfahren dauern unter Umständen sehr lange. Mit ihnen können

dringende Anliegen des Betriebsrates nicht immer rechtzeitig geklärt werden. So kann

z. B. der Unterlassungsanspruch gegen die Inbetriebnahme eines EDV-Systems auf diese

Weise kaum durchgesetzt werden.

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

316

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Einstweilige Verfügung

Die Einstweilige Verfügung kann zu allen oben aufgeführten Themenbereichen beantragt

werden. Voraussetzungen ihrer Erteilung sind aber:

• klare Rechtslage,

• eindeutiger Sachverhalt,

• Eilbedürftigkeit.

12.2.6.11 Beispiel einer misslungenen SAP-Einführung

In einem mittelständischen international agierenden Unternehmen sollte SAP R/3 ein-

geführt werden. Die formale Begründung hierfür war, dass damit die betrieblichen Pro-

zesse effektiviert werden sollten. Ein externes Unternehmensberatungsbüro wurde damit

betraut, die Einführung zu managen. Es wurden Customizing-Gruppen gebildet und

User-Schulungen aufgelegt, es wurde eine Betriebsvereinbarung abgeschlossen, und die

Beschäftigten wurden bei der Gestaltung ihres neuen SAP-Arbeitsplatzes beteiligt.

Auf den ersten Blick wurde also alles „richtig gemacht“. Instrumentale und sozio-

emotionale Aspekte wurden angemessen berücksichtigt, und Erfolgsfaktoren wie „Mit-

bestimmung und Beteiligung“, die nach der gängigen Managementliteratur bereits

Standard sind, wurden realisiert.

Dennoch hat sich diese Innovation als großer Misserfolg für das Unternehmen erwie-

sen. Es passierte folgendes:

SAP-Einführung – ein Misserfolg

Das SAP-System wurde in der täglichen Arbeit nicht richtig angenommen. Alte

Arbeitsstrukturen, die stark auf informellen Kontakten beruhten, wurden parallel zum

neuen System aufrecht erhalten. Das System wurde zudem nur unzureichend mit den

funktionsnotwendigen aktuellen Echtdaten gepflegt.

Notwendige Releasewechsel konnten nur mit Verzögerungen durchgeführt wer-

den, weil der Betriebsrat auf die Einhaltung der Betriebsvereinbarung pochte, die ihm

hierbei Mitbestimmung garantierte. Diese Betriebsvereinbarung konnte aber von der

Geschäftsleitung selbst gar nicht eingehalten werden, weil die technischen Bedin-

gungen nun doch nicht so waren, wie sie ursprünglich im Bestandsverzeichnis der

Betriebsvereinbarung vereinbart worden waren.

Ein funktionsfähiges Berechtigungssystem konnte, anders als in der Betriebs-

vereinbarung festgelegt, nur sehr schleppend eingerichtet werden, weil dieses sich

wesentlich komplexer und schwieriger herausgestellte, als es der externe Berater ver-

sprochen hatte.

Schließlich wurde der Leiter der IT-Abteilung, welcher die SAP-Einführung initi-

iert und vorangetrieben hatte, von einem Konkurrenzunternehmen abgeworben. Nur

mit Mühe und Not konnte der schmerzliche Know-how-Verlust verkraftet werden und

das Unternehmen schrieb das SAP-System schließlich mit Millionenverlust ab.

317

Arbeitsrecht hilft nicht, wenn die Menschen nicht „mitspielen“

Obwohl in diesem Unternehmen die gängigen Erfolgsfaktoren berücksichtigt worden

waren, haben die Menschen einfach „nicht mitgespielt“ und haben womöglich schon

von Anfang an etwas ganz anderes im Sinn gehabt. Es kann sein, dass der Leiter der

IT-Abteilung von Anfang an vorrangig seine eigene Karriere im Auge hatte (Mikropoli-

tik, vgl. Kap. 10). Schließlich lässt sich fast jedem Unternehmen ein SAP-System „ver-

passen“. Sich dabei als Projektleiter zu profilieren, macht einen für andere Unternehmen

interessant. Er könnte sich gegen eine unerfahrene Geschäftsleitung durchgesetzt haben,

die geglaubt hatte, die SAP-Einführung sei im Prinzip vergleichbar mit der Inbetrieb-

nahme eines PC.

Seinen Dünkel gegenüber dem Betriebsrat, dem er nichts Vernünftiges zutraute,

brauchte er nicht zu verbergen, denn seit Jahren schwelte ein Machtkampf zwischen

Geschäftsleitung und Betriebsrat, bei dem sich beide Seiten immer stärker „bewaffneten“

und sich abwechselnd in Einigungsstellen „über den Tisch“ zogen.

War es dann nicht geradezu vorprogrammiert, dass die Arbeitnehmer, die nur formal

am Einführungsprozess beteiligt waren, sich auch von SAP „nicht stören“ ließen und

weiter arbeiteten wie bisher? Wenn der Betriebsrat sich in jahrelangen Auseinanderset-

zungen und Machtspielen mit der Geschäftsleitung aufrieb, dann wurde er auch nicht

wirklich als legitime Interessenvertretung anerkannt. Die Beschäftigten, seit eh und je

durch leere Worte von Geschäftsleitung und Betriebsrat abgestumpft, arbeiteten „trotz

SAP“ einfach weiter und hofften, dass auch dieser „Kelch“ an ihnen vorüber gehen

würde. Dies traf ja dann auch mit der teilweisen Stilllegung des Systems nach dem Weg-

gang des IT-Leiters ein.

Der Betriebsrat hat hier zwar eine sehr ausgefeilte und gestaltungskräftige

SAP-Betriebsvereinbarung durchsetzen können. Nur konnte diese im Betrieb nicht

durchgeführt werden. Dies nicht etwa, weil „das Management“ sich geweigert hätte son-

dern schlicht, weil der vereinbarte Ausbaugrad von SAP nicht erreicht werden konnte

und weil das System sich doch als wesentlich komplizierter erwiesen hat, als dies von

der Geschäftsleitung erwartet worden war.

So konnten dann eben nicht die in der Betriebsvereinbarung festgeschriebenen

Regeln für das Berechtigungssystem eingehalten werden, was im genannten Beispiel den

Betriebsrat auf die Barrikaden und in eine Blockadehaltung trieb.



Betriebsvereinbarungen müssen durchführbar sein! Betriebsvereinbarun-

gen sind nur so viel wert, wie sie tatsächlich im Betrieb gelebt werden. Da § 87

Abs. 1 Ziffer 6 BetrVG ein – auch von Arbeitgeberseite – mittlerweile unbestrit-

tenes, erzwingbares Mitbestimmungsrecht konstituiert, sind viele Betriebsräte

schon lange dazu übergegangen, gerade bei der Einführung von IT-Techniken

Betriebsvereinbarungen zu fordern und durchzusetzen, in die sie dann andere

Regelungsgegenstände, die z. B. Fragen der Arbeitsorganisation, des Rationa-

lisierungsschutzes, des Gesundheitsschutzes usw. betreffen, „einbetten“. Dies

12.2 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

318

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

mag legitim sein, wenn der Arbeitgeber die Mitgestaltung solcher wichtigen

Tatbestände in anderem Zusammenhang verweigert. Es ist allerdings kon-

traproduktiv, wenn dabei komplizierte Regelwerke herauskommen, die im

Betrieb nicht lebbar und schon gar nicht kontrollierbar sind.

Machtspiele führen in den Ruin

Im obigen Beispiel ging es dem Betriebsrat vorwiegend darum, seine Durchsetzungs-

kraft unter Beweis zu stellen. Dieses Bestreben wurzelte in jahrelangen Auseinanderset-

zungen mit der Geschäftsleitung, in denen Misstrauen und gegenseitige Entwertungen an

der Tagesordnung waren. Die SAP-Betriebsvereinbarung sollte ein Paukenschlag werden

und den Arbeitgeber disziplinieren. Dementsprechend wurde u. a. ein Bestandsverzeichnis

durchgesetzt, welches bei Veränderungen des SAP-Systemzustands, also auch bei Release-

wechseln, von der IT-Abteilung zu aktualisieren war. Weiterhin wurde die Einrichtung

restriktiver Berechtigungen zum Zwecke der Verhinderung von Leistungs- und Verhaltens-

kontrolle sowie die Aktivierung weiterer funktionsmindernder Systemeinschränkungen

vereinbart.

Für viele der vereinbarten technisch-organisatorischen Maßnahmen stellte sich dann

nach Abschluss der Betriebsvereinbarung heraus, dass sie im betrieblichen Alltag kaum

durchführbar waren, sei es, weil sie technisch nicht möglich waren oder weil SAP-Vor-

gaben verletzt worden wären, sei es, weil der Arbeitsaufwand einfach unangemessen

hoch gewesen wäre.

In ihrem ständigen Streit waren die Betriebsparteien darauf fixiert, der anderen Seite

zu zeigen, „wer hier die Macht hat“. SAP war dazu ein neues, willkommenes Mittel.

Beide Seiten verloren den Blick dafür, wie viel Aufwand und Kosten sich hinter dem

Kürzel SAP verbargen und auch dafür, welche Interessen die anderen Akteure in diesem

„SAP-Spiel“ hatten. So hatten Figuren wie der IT-Leiter leichtes Spiel. So wurden aber

auch die tatsächlich betroffenen Mitarbeiter von beiden Betriebsparteien links liegen

gelassen. Gerade die mangelnde Beteiligung der späteren SAP-Benutzer an der Ausge-

staltung des Systems erwies sich als schwerwiegender Fehler, der dazu führte, dass SAP

in diesem Unternehmen scheiterte.

Der Betriebsrat als Korrektiv und Co-Management

Bei umfassenden, organisationsbestimmenden Softwaresystemen müssen die Betriebs-

parteien an einem Strang ziehen, um das Unternehmen zum Erfolg zu führen. Der

Betriebsrat (und auch sein externer Berater) könnten die Funktion eines Frühwarnsys-

tems einnehmen, welches das Unternehmen vor unseriösen Beratern und technikverlieb-

ten IT-Leitern schützen könnte. Sie könnten z. B. die Kosten-Nutzen-Rechnungen, mit

denen ein bestimmtes „angesagtes“ System von interessierter Seite favorisiert wird, kri-

tisch überprüfen und andere Systeme empfehlen, die womöglich besser für die Beschäf-

tigten und das Unternehmen geeignet sind und zudem weniger Kosten verursachen.

319

Erfahrene Führungskräfte und Betriebsräte wissen, dass die Einführung von kom-

plexen technischen Systemen nur erfolgreich machbar ist, wenn die Beschäftigten dort

abgeholt werden, wo sie sind. Win-win-Situationen fallen aber nicht vom Himmel.

Sie müssen erarbeitet und organisiert werden. Erfahrenes Management könnte dies

gemeinsam mit dem Betriebsrat tun, eben weil ein gut funktionierender Betriebsrat in

Deutschland große Vorteile für die Geschäftstätigkeit und einen nachhaltigen Unterneh-

menserfolg hat.

Damit ist dann aber nicht nur die reine Mitbestimmungsfunktion des Betriebs-

rats nach dem BetrVG gefordert. Es geht vielmehr um die Pflege einer vertrauensvol-

len Zusammenarbeit zum Wohle des Unternehmens. Damit ist nicht gemeint, dass der

Betriebsrat künftig zahnlos alles abnicken soll, was der Unternehmer möchte. Im Gegen-

teil: Der Betriebsrat soll ein Korrektiv in allen entscheidenden Fragen der Arbeitsgestal-

tung sein. Dazu gehört dann allerdings auch, dass der Arbeitgeber den Betriebsrat auch

in formal nicht mitbestimmungspflichtige Entscheidungen – z. B. die Auswahl der tech-

nischen Systeme und der Arbeitsorganisation – ernsthaft einbezieht.

Eine solche Kooperation müsste durch positive Erfahrungen wachsen. Im Zuge der

Vertrauensbildung spielt der Abschluss von Betriebsvereinbarungen eine wesentliche

Rolle. Schritt für Schritt können dann freiwillige Vereinbarungen ergänzend getroffen

werden, die die Mitentscheidungskompetenz des Betriebsrats ausweiten.

Paritätische Workshops statt Einigungsstelle!

Anstelle von teuren und ineffektiven Einigungsstellen könnten Workshops durchge-

führt werden, in denen erfahrene Führungskräfte und Betriebsratsmitglieder unter

Moderation herausfinden können, welche gemeinsamen Schritte zur erfolgreichen

Bewältigung unternehmerischer Herausforderungen und Projekte sie tun könnten.

Durch spezielle Methoden und Werkzeuge könnten die Interessen, Sichtweisen und

Bewertungskriterien der betrieblichen Akteure herausgearbeitet werden. Auf dieser

Basis könnte dann das dazugehörige Veränderungsmanagement auch unter Mitbestim-

mungs- und Beteiligungsaspekten geplant und evaluiert werden.

Literatur

Armstrong, M. (2003). Human resource management practice (9. Aufl.). London: Kogan Page.

Baron, J. N., & Kreps, D. M. (1999). Strategic human resources, framework for general managers.

Danvers: Wiley.

Dunlop, J. T. (1958). Industrial relations systems. New York: Holt.

Endruweit, G., et al. (Hrsg.). (1985). Handbuch der Arbeitsbeziehungen. (Berlin. Handkommentar)

(28. Aufl.). München: Vahlen.

Fitting, K., Engels, G., Schmidt, I., Treibinger, Y., & Linsenmaier, W. (2016). Betriebsverfassungs-

gesetz. München: Vahlen.

Literatur

320

12 Arbeitsbeziehungen und Mitbestimmung

Fox, A. (1973). Beyond contract. London: Faber & Faber.

Herriot, P., Hirsh, W., & Riley, P. (1998). Trust and transition: Managing the employment relation-

ship. Chichester: Wiley.

IPD Institute of Personnel and Development. (1994). People make the difference. London: IPD.

Jung, H. (2003). Personalwirtschaft. München: Oldenbourg.

Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? In G. K. Gergen, M. S.

Greenberg, & R. H. Willis (Hrsg.), Social exchange: Advances in theory and research (S.

27–55). New York: Plenum.

Löwisch, M. (2003). Arbeitskampf und Arbeitskampfrecht. In E. Gaugler, W. A. Oechler, & W.

Weber (Hrsg.), Handbuch des Personalwesens (S. 257–268). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Marsh, A. I., & Evans, E. O. (1973). The dictionary of industrial relations. London: Hutchinson.

Mikl-Horke, G. (1997). Industrie- und Arbeitssoziologie. München: UTB.

Oechsler, W. (2000). Personal und Arbeit, Grundlagen des Human Resource Management und der

Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen. München: Oldenbourg.

Richardi, R. (2003). System des Arbeitsrechts. In E. Gaugler, W. A. Oechler, & W. Weber (Hrsg.),

Handbuch des Personalwesens (S. 380). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Rieble, V. (2003). Kollektives Arbeitsrecht. In E. Gaugler, W. A. Oechler, & W. Weber (Hrsg.),

Handbuch des Personalwesens (S. 368). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Rousseau, D. M., & Wade-Benzoni, K. A. (1994). Linking strategy an human resources practices:

How employee and customer contracts are created. Human Resource Management, 33(3), 463–

489.

Tatje, C. (31. Mai 2017). Spiel mit dem Feuer. Ein Manager der Salzgitter AG beugt sich nicht den

Wünschen des Betriebsrats – und wird kurz darauf degradiert. Die Zeit, 23.

Tyler, T. R., & Blies, R. J. (1990). Beyond formal procedures: The interpersonal context of proce-

dural justice. In J. S. Carol & L. Erlbaum (Hrsg.), Applied social psychology and organizatio-

nal settings (S. 77–98). Hillsdale: Erlbaum.

Wächter, H. (2003). Mitbestimmung. In E. Gaugler, W. A. Oechler, & W. Weber (Hrsg.), Hand-

buch des Personalwesens (S. 1240–1252). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Weiterführende Literatur

Fitting, K., Aufarth, F., Kaiser, H., Heither, F., & Engels, G. (1992). Betriebsverfassungsgesetz.

(Handkommentar) (17. Aufl.). München: Vahlen.

Gaugler, E., Oechler, W. A., & Weber, W. (Hrsg.). (2003). Handbuch des Personalwesens. Stuttgart:

Schäffer-Poeschel.

Oechsler, W. A. (2003). Systeme der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen. In E. Gaugler,

W. A. Oechler, & W. Weber (Hrsg.), Handbuch des Personalwesens (S. 45). Stuttgart:

Schäffer-Poeschel.

321

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_13

Zusammenfassung

Die Sicherung und Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden der Menschen im

Unternehmen stellt hohe Anforderungen an die Führungskräfte. Wie muss die eigene

Führungspraxis verändert werden, damit die Gesundheit der Mitarbeiter und auch die

eigene Gesundheit gewährleistet bleibt? Welche gesetzlichen Anforderungen müssen

Unternehmen hinsichtlich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes einhalten? Wie kann

Gesundheit im Unternehmen gefördert werden und welche Anforderungen stellt eine

Zertifizierung des eigenen Gesundheitsmanagementsystems? Unternehmen unter-

liegen gesetzlichen Pflichten hinsichtlich Arbeits- und Gesundheitsschutz. Darüber

hinaus fördern viele Unternehmen die Gesundheit ihrer Arbeitnehmer freiwillig. Das

neue Präventionsgesetz bindet auch die Krankenkassen in die betriebliche Gesund-

heitsförderung stärker ein als bisher. Die seit 2012 gültige Norm DIN SPEC 91020

bietet Orientierung im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Zur Verdeutlichung

der Anforderungen an die personale Führungskraft schauen Sie sich das vom Autor

für das Fürstenberg Institut produzierte Intro zum Seminar „Gesundheitsorientierte

Führung“ an: „Was hat Führung denn mit Gesundheit zu tun?“ https://www.youtube.

com/watch?v=AZ5u3R1TknY&list=PLAF1A69D8CDF72B8E.

13.1

Leistungsminderung durch Krankheit, Beschwerden,

Probleme und Sorgen

In diesem Kapitel wird kein Statusbericht zur Lage von Arbeit und Gesundheit gegeben.

Dazu können Daten und Fakten in den aktuellen Gesundheitsreports der Krankenkassen

nachgelesen werden. In diesem Buch werden stattdessen grundsätzliche Probleme gesund-

heitsorientierter Führung aufgegriffen und einige Lösungsprinzipien herausgearbeitet.

Gesundheitsorientierte Führung

322

13 Gesundheitsorientierte Führung

Auf betrieblicher Ebene bedeutet Krankheit von Mitarbeitern u. a. auch ein Kosten-

problem. Neben der krankheitsbedingten Abwesenheit von Beschäftigten führt „Prä-

sentismus“ – Arbeitnehmer, die krank sind und trotzdem zur Arbeit kommen (vgl.

Chapman 2005) – zu einer Belastung der betrieblichen Abläufe. Auch infolge der Angst

vor Arbeitsplatzverlust ist in den letzten Jahren der Anteil der Beschäftigten, die bei

Krankheiten nicht zu Hause bleiben, stetig gewachsen. Die ökonomischen Auswirkungen

von Präsentismus für ein Unternehmen sind höher einzuschätzen als die Verluste durch

den offiziellen Krankenstand.

13.1.1 Die Symptom-Perspektive

Oft geht es Vorgesetzten und Mitarbeitern nur um das Kurieren von Symptomen

(Abb. 13.1) Diese Symptom-Perspektive verschärft aber auf Dauer die Probleme. Sicher

kann man Methoden entwickeln, mit denen krankheitsbedingte Fehlzeiten verringert

werden, ohne deren Ursachen bekämpfen zu müssen. Aber in der Regel ist Präsentismus

die Folge. Wenn die Mitarbeiter krank sind und trotzdem zur Arbeit kommen, bringen

sie nicht die volle Leistungsfähigkeit mit und es können durch mangelnde Konzentration

folgenschwere Fehler passieren. Durch Präsentismus entstehen jährlich große Verluste

für Unternehmen und Gemeinwesen.

13.1.2 Ursachen für Leistungsminderung

13.1.2.1 Faktoren im Untergrund

Welche Faktoren führen zu krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit? Die Gründe für

Arbeitsunfähigkeit und Leistungsminderung liegen vorwiegend im „Untergrund“ und

lassen sich kaum messen (Abb. 13.2).

Die messbare Größe „Krankenstand“ ist kaum aussagekräftig, denn weder gibt sie

verlässlich Auskunft über Krankheit oder Gesundheit im Betrieb noch bringt sie Klarheit

über die Leistungsminderungen der Mitarbeiter, die krank sind aber trotzdem zur Arbeit

kommen. Die Quote der Arbeitsunfähigkeit, also der Krankenstand, der in Statistiken

niedergelegt und von den Personalverantwortlichen meist sorgfältig analysiert wird, ist

in Wirklichkeit nur die Spitze eines Eisbergs (siehe Abb. 13.2) der untergründig viele

andere Quellen der Leistungsminderung enthält, die wirksam werden, noch lange bevor

die Krankmeldung eintrifft. Körperliche Beschwerden werden noch immer am häufigs-

ten bei Krankschreibungen diagnostiziert, obwohl sich dahinter oft psychische Probleme

verbergen. Fehlende Anerkennung der eigenen Leistung kann zu Leistungsminderung

323

und auch zu krankheitsbedingten Einschränkungen führen, entweder, weil der betroffene

Mitarbeiter sich dadurch tatsächlich minderwertig und unfähig fühlt und es in der Folge

zu psychischen Problemen kommt oder weil er oder sie es schlicht nicht mehr einsieht,

sich anzustrengen, wenn Wertschätzung ausbleibt. Ein Großteil der „Blaumacher“ hat

deswegen das Commitment gegenüber dem Unternehmen und dem Team aufgekündigt

und driftet in die Innere Kündigung ab.

Ständige betriebliche Veränderungen können zu hoher Arbeitsbelastung und zu Stress

und Ängsten führen. Wer unter hohem Druck arbeitet und sich keine angemessenen

Auszeiten gönnt, kann einen Burn-out erleiden. Wenn, umgekehrt, die Arbeit monoton

und sinnlos erscheint und man seine Fähigkeiten und Talente nicht ausleben kann, so

bezeichnet man dieses Phänomen auch als Bore-Out.

Vorgesetzten-Perspekve

Mitarbeiter fehlt wegen Krankheit

Arbeitspensum muss mit den

verbleibenden Mitarbeitern

gescha werden

Arbeitsdruck für Vorgesetzte und

Mitarbeiter steigt

wachsender Bedarf an Methoden

zur Vermeidung von Fehlzeiten

durch Krankheit

Mitarbeiter-Perspekve

Beschwerden, Probleme, Sorgen,

Unzufriedenheit etc. führen zu

Krankmeldung

Versuch, die Symptome schnell

wieder loszuwerden

evtl. psychischer Druck,

Versagensängste, Angst vor Verlust

des Arbeitsplatzes

Gesundschreibung und Rückkehr

an den Arbeitsplatz

Nach Gesundmeldung Entspannung

der Situaon und weiter machen

wie bisher

Beim nächsten Mal: Zähne

zusammenbeißen, Durchhalten

und einfach weitermachen

Abb. 13.1  Die Symptom-Perspektive

13.1 Leistungsminderung durch Krankheit, Beschwerden …

324

13 Gesundheitsorientierte Führung

Die Ursachen für Leistungsminderungen liegen aber auch oft außerhalb des Betrie-

bes. Frustration und Stress im Privatleben können Depressionen zur Folge haben, die

zu Leistungsminderung und Arbeitsunfähigkeit führen. Private Sorgen und Probleme in

der Familie können zu gesundheitlichen Problemen und zu Krankschreibungen führen.

Manchmal sind Leistungsdruck am Arbeitsplatz im Zusammenhang mit familiären Prob-

lemen der Auslöser für eine Alkohol- oder Medikamentensucht.

Eine der Hauptursachen für Gesundheitsprobleme ist ein ungesunder Lebensstil.

Durch eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur und gesundheitsorientiertes

Verhalten der Führungskräfte können jedoch auch hier die Weichen neu gestellt und die

Arbeitsfähigkeit kann grundlegend verbessert werden.

Zu beachten ist, dass durch all diese „Faktoren im Untergrund“ die Leistungsfähig-

keit der Mitarbeiter und damit auch die im Unternehmen erbrachte tatsächliche Leistung

erheblich beeinträchtigt wird. Damit entsteht ein Schaden für das Unternehmen, auch

wenn der nominale Krankenstand niedrig ist.

In Abb. 13.3 werden die Ursachen und Folgen von Präsentismus systematisch darge-

stellt.

Krankenstand

Fehlende Anerkennung

Innere Kündigung

Frust

Stress

Ängste

Konflikte

Unternehmenskultur

Demotivation

Burn-Out

Depressionen

Sucht

Familiäre Sorgen

Führungsschwäche

Ungesunder Lebensstil

Druck

Faktoren im

Untergrund

Präsentismus

Abb. 13.2  Die Gründe im Untergrund

325

13.1.2.2 Auswirkungen von Erwartungen und Druck

Auf Druck reagiert unser Gehirn auf seine spezifische Art: Wir ergreifen die Flucht,

schalten auf Angriff oder stellen uns tot. Wir reagieren also keinesfalls sachlich oder rati-

onal, wie es eigentlich zur Problemlösung logisch erschiene. Unser mangelndes Vermö-

gen, uns rational zu verhalten, ist ein Erbe der Evolution, dem wir nicht entkommen.

Was passiert in unserem Gehirn, wenn wir uns unter Druck gesetzt fühlen und in Stress

geraten?

Unser Gehirn besteht im Wesentlichen aus Kleinhirn, Stammhirn und Großhirn. Das Kleinhirn ist

zuständig für die teilweise unbewusste, automatisierte Steuerung unserer Bewegungen. Es spielt

für die folgende Betrachtung keine Rolle. Das Großhirn, hat sich erst vor ca. 1,5 Mio. Jahren

gebildet. Von ihm wird angenommen, dass es unser Handeln steuert. Das Stammhirn ist wesentlich

älter – ca. 450 Mio. Jahre. Es ist zwar beschränkt aber schnell und wirkungsvoll. Es tritt in Aktion,

lange bevor unsere Vernunft sich einschalten kann. Es steuert nur wenige Handlungsalternativen:

z. B. Flucht, Angriff, Totstellen. Wenn wir angegriffen werden, übernimmt es die Führung.

Auch unser Limbisches System tritt in Aktion, wenn wir uns bedroht fühlen: Allen unseren

Wahrnehmungen wird ein Gefühl hinzugefügt. Im Fall einer negativen Wahrnehmung – z. B. ein

permanent cholerischer Chef – wertet unser Limbisches System dies als Angriff oder Bedrohung

und es erfolgt eine Aktivierung des Stammhirns. Und nun ereignet sich etwas Bemerkenswertes: In

dem Maß, in dem das Stammhirn Aktivitäten im Sinne von Lebensrettung entwickelt, legt sich ein

Folgen

Arbeitnehmer

krank

Arbeit

Präsensmus

Ängste

•Ansehen: "Was halten die

Kollegen und der Chef von

mir, wenn ich fehle?"

•Arbeitsplatz: "Ich könnte

meine Existenz verlieren"

•Gehalt: "Ich könnte weniger

Geld nach Hause bringen"

•Aufsegsmöglichkeiten: "Bei

der nächsten Beförderung

könnte ich nicht dabei sein"

•Konkurrenz: "Ich muss am

Ball bleiben, sonst bekommt

Kollege X das neue Projekt"

Ursachen

Selbstkonzept

•Heldentum: "Ich opfere mich

auf / Ich ree das Projekt"

•Omnipräsenz: "Ohne mich

geht es nicht"

•Omnipotenz: "Das schaﬀe ich

auch noch"

•Commitment: "Das bin ich

mir schuldig"

•Pﬂichtgefühl: "Ich bin es dem

Unternehmen / den Kollegen

schuldig"

•Sinnsung: "Meine Arbeit

gibt mir Befriedigung und

Lebenssinn"

Unternehmen

•Verschlimmerung

der Krankheit mit

anschließend

längeren Fehlzeiten

•Ausfall von Kollegen

durch Ansteckung

•geringere Leistung

durch Unwohlsein,

Müdigkeit,

Erschöpfung, Stress

•geringere Leistung

durch geringere

Movaon / Dienst

nach Vorschri

•mehr Fehler, mehr

Unfälle

•weniger

Innovaonen

•Verschlechterung

des Arbeitsklimas

durch Ängste,

Aggressionen

•Verlust von Kunden

•Schaden für die

Marke

Gesellscha

•Verschlimmerung

der Krankheit mit

anschließend

höheren Krankheits-

und Sozialkosten

•Gefahr von

Epidemien

•volkswirtschaliche

Kosten durch

geringere

Produkvität und

sinkende

Innovaonskra

•höhere Sozialkosten

durch

Erwerbslosigkeit

•gesellschalich

folgenschwere

Unfälle

•"Gesundheitswahn"

•Diskriminierung von

Krank-Gemeldeten

•Falsche Leitbilder

der Omnipotenz

des Einzelnen

Abb. 13.3  Ursachen und Folgen von Präsentismus

13.1 Leistungsminderung durch Krankheit, Beschwerden …

326

13 Gesundheitsorientierte Führung

sogenannter Limbischer Nebel über das Großhirn und damit über unsere verstandesmäßigen Res-

sourcen. Die Folge: ausgerechnet in Bedrohungssituationen stehen uns unsere vernunftorientierten

Potenziale nur eingeschränkt zur Verfügung. Wir ergreifen die Flucht, stellen uns tot oder gehen

zum Angriff über.

Menschen in einer Belastungs- oder gar Bedrohungssituation können also nur einen Teil

ihres Potenzials in den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens einbringen.

Wie können wir nun damit umgehen? Ein erster Schritt wäre, in solchen Situationen

Abstand zu gewinnen. Abstand können wir präventiv auch dadurch gewinnen, dass wir

uns die Situationen, Erfahrungen und Eindrücke, die uns unter Druck gesetzt haben,

bewusst machen. Gerade weil das Unbewusste einen so immensen Raum bei uns Men-

schen einnimmt, ist es entscheidend, wie wir gerade in der Führungsarbeit mit Aufmerk-

samkeit und Einfühlungsvermögen für einen bewussten Umgang miteinander sorgen.

Ob ich etwas als Bedrohung oder als Bereicherung empfinde, hängt letztlich von mei-

nen Lebenserfahrungen ab. Natürlich bin ich als Führungskraft nicht verantwortlich für

die Lebenserfahrung meiner Mitarbeiter, aber ich muss mir bewusst machen, dass jedes

Verhalten meinerseits, Auswirkungen auf meine Mitmenschen hat – und zwar vor dem

Hintergrund ihrer jeweils individuellen Lebenserfahrung.

13.2

Was können Unternehmen tun?

Die wirklichen Gründe von Arbeitsunfähigkeit können individuell völlig unterschiedlich

sein und bleiben eine Angelegenheit, die vor allem die Mitarbeiter selbst etwas angeht.

Das Unternehmen kann viele tolle Angebote zur Gesundheitsförderung machen und den-

noch hohe Krankenstände haben.

Stellen wir uns ein „normales“ Unternehmen vor (Abb. 13.4). In dem Unternehmen

werden Arbeitsplätze bereitgestellt. Diese werden von Arbeitnehmern besetzt, die dort

ihre Leistung für das Unternehmen erbringen. Die Arbeitsbedingungen im Unternehmen

werden so gestaltet, dass möglichst viel Leistung dauerhaft erbracht werden kann. Dies

gewährleisten unter anderem das Betriebliche Gesundheitsmanagement und Maßnah-

men, die es leicht machen, Beruf und Privatleben miteinander zu verbinden. Obwohl das

Unternehmen scheinbar alles richtig macht, kann es sein, dass die Leistung niedrig und

der Krankenstand hoch ist.

Arbeitnehmer sind Menschen, die trotz toller Angebote manchmal nicht so funktio-

nieren, wie man es von ihnen erwartet. Menschen haben ihre eigenen Ziele, die nicht

selten auch von Sorge um die Familie bestimmt sind. Viele Menschen fühlen sich durch

vielerlei Einflüsse gestresst, erschöpft oder deprimiert.

Es genügt also nicht, die Arbeitsbedingungen im Unternehmen zu verbessern und

gesundheitsgerecht zu gestalten. Arbeitnehmer bringen all ihre Befindlichkeiten mit zur

Arbeit. Und das sind manchmal eben neben körperlichen Beschwerden auch private Pro-

bleme und Sorgen um Familienangehörige. Wer Sorgen, Beschwerden und Probleme

327

hat, kann am Arbeitsplatz oft nicht die volle Leistung erbringen. Manche lassen sich

krankschreiben, allzu viele kommen krank zur Arbeit. Jedenfalls gehen dem Unterneh-

men Leistungspotenziale verloren, ganz abgesehen von folgenschweren Fehlern, die das

Unternehmen viel Geld kosten.

13.2.1 Gesetzliche Pflichten

13.2.1.1 Arbeitsschutzrecht

Unternehmen haben die Bestimmungen des Arbeitsschutzrechts einzuhalten. Eine Nicht-

beachtung von entsprechenden Regelungen stellt eine Ordnungswidrigkeit oder eine

Straftat dar und die betroffenen Arbeitnehmer haben in diesem Fall das Recht, die Arbeit

zu verweigern.

Das Arbeitsschutzrecht wird konstituiert durch das Arbeitsschutzgesetz (ArbschG),

das Arbeitszeitgesetz (ArbzG.) sowie durch verschiedene Bestimmungen im Betriebs-

verfassungsgesetz (BetrVG) und besondere Schutzvorschriften für bestimmte Personen-

gruppen, z. B. das Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG) und das Sozialgesetzbuch IX

(SGB IX). Die Unfallversicherungsträger gestalten das Recht durch Unfallverhütungs-

vorschriften für verschiedene Tätigkeiten und Branchen mit.

Im Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) sind die Bestimmungen über die Bestellung von

Betriebsärzten, Sicherheitsingenieuren und Fachkräften für Arbeitssicherheit enthalten.

Arbeitnehmer

Menschen

Kognives

System

Psycho-

system

Soziales

System

Leistungsbereitscha

Commitment

Leistungsfähigkeit

Körper

Arbeitsinhalte

Entgelt

Aufsegsmöglichkeiten

Arbeitsumgebung

Arbeitsmiel

Arbeitsorganisaon

Parzipaon

Familienfreundlichkeit

Führungsqualität

Unternehmenskultur

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Arbeitnehmer

Abb. 13.4  Menschen im Unternehmen

13.2 Was können Unternehmen tun?

328

13 Gesundheitsorientierte Führung

In der Gewerbeordnung, in der Arbeitsstättenverordnung, im Arbeitszeitgesetz, im

Gesetz über technische Arbeitsmittel und Verbraucherprodukte und im Mutterschutzge-

setz sind ebenfalls Regelungen über den Schutz von Arbeitnehmern am Arbeitsplatz ent-

halten.

Der Arbeitgeber hat Sicherheitsfachkräfte und Betriebsärzte zu bestellen, die ihn in

Fragen des Arbeitsschutzes unterstützen. Die Einhaltung von Arbeitsschutzregelungen ist

rechtsverbindlich und wird von den staatlichen Arbeitsschutzbehörden oder den Gewer-

beaufsichtsämtern auf Länderebene und von den Unfallversicherungsträgern überwacht.

Nach dem Arbeitsschutzgesetz muss der Arbeitgeber eine Gefährdungsbeurteilung

durchführen.

Der Betriebsrat hat nach § 80 Abs. 1 BetrVG über die Einhaltung der Arbeitsschutz-

regelungen zu wachen und hat auch nach § 87 Abs. 1 Ziff. 7 BetrVG Mitbestimmungs-

rechte bei der gesundheitsorientierten Arbeitsplatzgestaltung.

Ein Ansprechpartner für Unternehmen und Arbeitnehmer ist die Bundesanstalt für

Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, die eine Vielzahl von Handlungshilfen und Praxisbei-

spielen zu Themen des Gesundheitsschutzes zum Download bereithält (vgl. BAuA).

13.2.1.2 Gefährdungsbeurteilung

Die Gefährdungsbeurteilung ist die Grundlage des betrieblichen Arbeitsschutzes. In den

§§ 5 und 6 ArbschG sind die Anforderungen an eine Gefährdungsbeurteilung dargestellt

(siehe Abb. 13.5).

Der Arbeitgeber wird verpflichtet, die mit der Arbeit verbundenen Gefährdungen

zu beurteilen und die erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu ermitteln. Es

genügt dabei, wenn gleichartige Arbeitsplätze oder gleichartige Tätigkeiten exemplarisch

untersucht werden (§ 5 Abs. 2 ArbschG). In § 5 Abs. 3 ArbschG werden dann die Fakto-

ren angegeben, durch die sich eine Gefährdung ergeben kann:

(3) Eine Gefährdung kann sich insbesondere ergeben durch

1. die Gestaltung und die Einrichtung der Arbeitsstätte und des Arbeitsplatzes,

2. physikalische, chemische und biologische Einwirkungen,

3. die Gestaltung, die Auswahl und den Einsatz von Arbeitsmitteln, insbesondere von

Arbeitsstoffen, Maschinen, Geräten und Anlagen sowie den Umgang damit,

4. die Gestaltung von Arbeits- und Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufen und Arbeitszeit

und deren Zusammenwirken,

5. unzureichende Qualifikation und Unterweisung der Beschäftigten,

6. psychische Belastungen bei der Arbeit (§ 5 Abs. 3 ArbschG).

Der Arbeitgeber hat die Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung zu dokumentieren.

Die Mitarbeiter und ihre Interessenvertretungen sind einzubeziehen und Fachkräfte

für Arbeitssicherheit sowie Betriebsärzte haben die Aufgabe, den Arbeitgeber bei der

Gefährdungsbeurteilung und bei der Entscheidung über daraus folgende Maßnahmen zu

beraten. Die Gefährdungsbeurteilung ist regelmäßig zu wiederholen.

329

Gefährdungsbeurteilungen werden in der Regel durch Betriebsbegehungen, Mitarbei-

terbefragungen und sicherheitstechnische Überprüfungen vollzogen.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin gibt zur Durchführung von

Gefährdungsbeurteilungen ausführliche Hinweise (vgl. BAuA 2016).

13.2.1.3 Psychische Gefährdungsbeurteilung

An erster Stelle der Krankheitsgründe stehen mittlerweile psychische Störungen und

Beeinträchtigungen. Sie liegen nach den Statistiken der Kranken- und Rentenversiche-

rungen auf Platz eins der Ursachen für Fehltage und längerfristige Erwerbsminderungen.

Schlagworte sind hier Stress und das sogenannte Burn-out-Syndrom.

Wortlaut des

Arbeitsschutzgesetzes:

"Eine Gefährdung kann sich

insbesondere ergeben durch

Analysebereiche

Arbeitsumgebung

Beleuchtung, Klima, Geräusche,

Raumbedarf, Raumaufteilung

Unfallgefahren/gefährliche

Arbeitsstoffe

Stolperstellen, ungesicherte Zuleitungen,

Emission von toxischen Stoffen,

Röntgenstrahlung, Elektrosmog

Arbeitsorganisation

Pausen, körperliche Aktivität,

Handlungsspielräume,

Persönlichkeitsförderung,

Kommunikationsmöglichkeiten,

Hindernisse und Überforderungen im

Arbeitsablauf, Variabilität und

Strukturierbarkeit

Qualifizierung und Beteiligung

bezüglich Arbeitsaufgabe, Umgang mit

Arbeitsmitteln, Sicherheit und

Gesundheitsschutz, Datenschutz,

Leistungs- und Verhaltenskontrolle,

Systemeinführung und -gestaltung

die Gestaltung und die Einrichtung

der Arbeitsstätte und des

Arbeitsplatzes

physikalische, chemische und

biologische Einwirkungen

die Gestaltung, die Auswahl und den

Einsatz von Arbeitsmitteln,

insbesondere von Arbeitsstoffen,

Maschinen, Geräten und Anlagen

sowie den Umgang damit

die Gestaltung von Arbeits- und

Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufen

und Arbeitszeit und deren

Zusammenwirken

unzureichende Qualifikation und

Unterweisung der Beschäftigten" (§

5 Abs. 3 ArbSchG)

Arbeitsmittel

Hardware, Mensch-Maschine-

Schnittstelle, Büromöbel, Anordnung der

Arbeitsmittel

Abb. 13.5  Gefährdungsbeurteilung. (Nach § 6 ArbSchG)

13.2 Was können Unternehmen tun?

330

13 Gesundheitsorientierte Führung

Bisher war es heftig umstritten, ob in die Gefährdungsanalyse auch die psychischen

Belastungen einzubeziehen ist. Im Jahr 2013 wurde das Arbeitsschutzgesetz dahin-

gehend geändert und nun müssen Arbeitgeber eine Gefährdungsbeurteilung auch hin-

sichtlich der psychischen Belastungen durchführen (§§ 4 und 5 ArbSchG). Zuwider-

handlungen können eine Ordnungswidrigkeit oder gar eine Straftat darstellen (§ 26

ArbSchG). Der Bundesverband der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) prognosti-

ziert, dass die Beurteilung psychischer Belastung bei der Arbeit künftig eine große Rolle

spielen wird und hat dazu 2013 einen Leitfaden herausgegeben (BDA 2013).

13.2.2 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

Über die Erfüllung der gesetzlichen Regelungen hinaus liegt es im Interesse jedes

Arbeitgebers, sein Möglichstes zur Gesunderhaltung der Arbeitnehmer zu tun. Dazu ver-

folgen die Unternehmen unterschiedliche Strategien und bieten ihren Mitarbeitern einen

bunten Strauß von Fördermaßnahmen, die von Krankenkassen oder privaten Dienstleis-

tern durchgeführt werden, z. B.

• Rückenschule,

• ergonomische Arbeitsplatzgestaltung,

• Förderung von Bewegung, z. B. Fitness am Arbeitsplatz, Veranstaltung von Firmen-

läufen,

• gesunde Ernährung,

• medizinische Vorsorge, Prävention, Gesundheitschecks,

• Führungskräfteentwicklung mit besonderem Schwerpunkt auf gesundheitsorientierter

Führung,

• betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM),

• externe psychosoziale Beratung,

• Familienservices,

• zusätzliche Krankheitsvorsorge und betriebliche Altersvorsorge.

Verschiedene Institutionen wie das Bundesministerium für Gesundheit (siehe BMG) und

die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) sowie die Krankenkas-

sen – nach dem neu gefassten Präventionsgesetz (siehe GKV Spitzenverband 2017) –

bieten Beratung für die betriebliche Praxis an.

Ziele der Arbeitgeber hinsichtlich der Betrieblichen Gesundheitsförderung sind in ers-

ter Linie

• Erfüllung der gesetzlichen Pflichten,

• Förderung der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten,

• Senkung der krankheitsbedingten Fehlzeiten,

• Verbesserung der Qualität der Arbeit,

331

• Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und

• Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber.

Der übergeordnete Rahmen von Gesundheitsförderungsinitiativen ist die „Ottawa-

Charta“ von 1986 der Weltgesundheitsorganisation WHO, in der ein Modell der Verein-

heitlichung verschiedener Gesundheitsstrategien enthalten ist (vgl. Ottawa-Charta zur

Gesundheitsförderung 1986).

Betriebliche Gesundheitsförderung bewegt sich sowohl im Feld der „Verhältnisprä-

vention“ als auch in dem der „Verhaltensprävention“.



Verhältnisprävention Ziel ist es, gesundheitsförderliche Arbeitsbedingun-

gen zu schaffen. Dies berührt sowohl die strukturelle wie auch die personale

Führung. Auf der Ebene der betrieblichen Verhältnisse gibt es eine Vielzahl

von Faktoren, die die Gesundheit der Mitarbeiter beeinflussen: Arbeitsorga-

nisation, Arbeitsbedingungen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Unternehmens-

kultur, Betriebsklima, Führungssysteme, Führungsgrundsätze, Qualifizierung,

Verhältnis zum Vorgesetzten etc. Kosten durch mangelhafte Verhältnisprä-

vention entstehen u. a. aus arbeitsbedingten Erkrankungen, gesundheitlichen

Beschwerden, Präsentismus, Arbeitsunfällen usw.

Verhaltensprävention

Die Ressourcen von Gesundheit liegen im Individuum selbst. Verhaltensprä-

vention stärkt die persönliche Handlungsfähigkeit für die Gestaltung der

gesundheitlichen Arbeits- und Lebensbedingungen und motiviert zu gesund-

heitsgerechtem Verhalten (vgl. Becker 2006). Wenn dies gelingt, steigert sich

das Wohlbefinden und die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten. Hier greifen

sowohl Policies (z. B. rauchfreie Arbeitsumwelt) als auch der Einfluss der direk-

ten Führungskraft.

Das Präventionsgesetz

Am 17. Juli 2015 trat das Präventionsgesetz (PrävG) in Kraft, welches wesentliche

Änderungen im Sozialgesetzbuch V (SGB V) mit sich bringt. Ziel ist es, Prävention

als festen Bestandteil in das Gesundheitssystem zu integrieren. Zum Präventionsge-

setz hat die „Nationale Präventionskonferenz“, bestehend aus dem Spitzenverband der

Gesetzlichen Krankenkassen, der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung, der Sozi-

alversicherung für Landwirtschaft, Forsten und Gartenbau und der Deutschen Rentenver-

sicherung, Anfang 2016 „Bundesrahmenempfehlungen“ verabschiedet (vgl. Nationale

Präventionskonferenz 2016).

Durch das Präventionsgesetz werden Krankenkassen stärker als bisher in die Betrieb-

liche Gesundheitsförderung eingebunden. Unternehmen können bei ihnen Zuschüsse für

Projekte der Gesundheitsförderung beantragen. Für die Betriebliche Gesundheitsförde-

rung müssen die gesetzlichen Krankenkassen seit Januar 2016 mindestens zwei Euro pro

13.2 Was können Unternehmen tun?

332

13 Gesundheitsorientierte Führung

Versichertem aufwenden (vgl. Henssler 2016). Kleine und mittlere Unternehmen erhal-

ten einen Bonus für Aktivitäten der Betrieblichen Gesundheitsförderung. Allerdings wer-

den Maßnahmen, die der gesetzlichen Pflicht der Arbeitgeber unterliegen, nicht von den

Krankenkassen bezuschusst.

Akteure des gesetzlichen Arbeitsschutzes, wie Betriebsärzte und Fachkräfte für

Arbeitssicherheit, werden nach dem Präventionsgesetz in Maßnahmen der Betrieblichen

Gesundheitsförderung stärker eingebunden als bisher.

13.2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

13.2.3.1 Die DIN SPEC 91020

Im Juli 2012 ist die DIN-Norm DIN SPEC 91020 in Kraft getreten. Sie legt die Anforde-

rungen an ein Betriebliches Gesundheitsmanagementsystem fest,

die es einer Organisation ermöglichen, ihre betrieblichen Rahmenbedingungen, Strukturen

und Prozesse so zu entwickeln und umzusetzen, dass das Arbeitssystem und die Organisa-

tion gesundheitsgerecht und leistungsfördernd gestaltet und die Mitglieder der Organisation

zum gesundheitsfördernden Verhalten befähigt werden (DIN SPEC 91020, S. 6).

Die in der Norm beschriebenen Mindeststandards für Betriebliches Gesundheitsma-

nagement bieten Unternehmen Orientierung bei der Auswahl der Maßnahmen der

Gesundheitsförderung. Angestrebt werden die systematische Integration von gesund-

heitsförderlichen Einzelmaßnahmen sowie die Integration des Gesundheitsmanagements

in bereits bestehende Managementsysteme, z. B. ISO 9001.

In der Norm werden Anforderungen gebündelt, die in den rechtlichen Regelungen

des Arbeits- und Gesundheitsschutzes enthalten sind. Die Norm selbst gilt aber nicht als

Arbeitsschutzstandard. Die freiwillige Zertifizierung dient den Unternehmen – wie bei

Normen zu Managementsystemen üblich – lediglich als Nachweis, dass es ein funkti-

onierendes Gesundheitsmanagementsystem gibt. Damit ist ein weiteres Kriterium zur

Bewertung von Unternehmen, z. B. auch im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte

geschaffen worden.

Die Norm stellt den hohen Anspruch, dass verschiedene betriebliche Maßnahmen der

Gesundheitsförderung integriert werden und so ein Gesamtsystem entsteht, welches alle

betrieblichen Gesundheitsaspekte umfasst, kontinuierlich evaluiert und an veränderte

Gegebenheiten anpasst. Ziel von zertifizierungswilligen Unternehmen soll es sein, syste-

matisch eine gesundheits- und leistungsförderliche Gestaltung der Arbeit und der Orga-

nisation zu entwickeln.

In der DIN SPEC 91020 wird dem Führungsverhalten ein besonderer Stellenwert

zugemessen:

In der Konsequenz stellt die oberste Leitung einen erforderlichen Wandel der Organisati-

onskultur (d.h. des Zusammenspiels der organisationsspezifischen Werte, sozialen Nor-

men, Denkhaltungen und Paradigmen) zur gesundheitsgerechten und leistungsförderlichen

333

Gestaltung von Arbeit und Organisation sicher, insbesondere indem sie das Betriebliche

Gesundheitsmanagement vorlebt, verfolgt und die Befähigung zum gesundheitsfördernden

Verhalten der Organisationsmitglieder zum Ziel hat (DIN SPEC 91020, S. 6).

Die Erwartungen der Mitarbeiter sind besonders zu berücksichtigen. Sowohl die indi-

viduelle Gesundheit (Verhaltensprävention) als auch ein gesundheitsgerechtes und leis-

tungsförderliches Arbeitssystem (Verhältnisprävention) sollen laut Norm im Zentrum des

Gesundheitsmanagementsystems stehen.

Einschlägige Zertifizierungsorganisationen sind u. a. die DQS GmbH Deutsche

Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen sowie die TÜV Nord CERT

GmbH.

13.2.3.2 Was tun? BGM-Strategie als Change-Prozess

Unternehmenskultur als Basis

Betriebliches Gesundheitsmanagement sollte in der Unternehmenskultur verankert wer-

den, damit es seine volle Wirksamkeit entfaltet. Unternehmenskultur ist informell und

kaum messbar. Zur Kultur eines Unternehmens gehören gemeinsam geteilte Werte,

Normen und Symbole. Unternehmenskultur wird z. B. deutlich, wenn die alten Grün-

dermythen auf der Betriebsfeier erzählt werden, wenn man sich an einer bestimmten

Kleiderordnung und vertrauten Verhaltensnormen erkennt, oder wenn Statussymbole,

wie der eigene Firmenparkplatz das Aufstiegsstreben bestimmen. Schaut man sich große

Unternehmen an, so findet man dort durchaus unterschiedliche Unternehmenskulturen in

einem Hause – in der Verwaltung ist sie oft anders als in der Produktion.

Gesundheitsförderlich ist Unternehmenskultur dann, wenn es z. B. selbstverständlich

zum guten Ton gehört, die gesundheitlichen Belastungen der Mitarbeiter kontinuierlich

zu verringern, bzw. ihre Fähigkeiten zu steigern und mit unvermeidbaren Belastungen

gesundheitsbewusst umzugehen. Hier ist also nicht nach einzelnen Maßnahmen der

Gesundheitsförderung gefragt, sondern danach, wie solche Maßnahmen zur Selbstver-

ständlichkeit werden können und wie sie „kulturell“ bei Mitarbeitern und Führungskräf-

ten verankert sind.

So gesehen, ist die Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement oft ein

gravierender Change-Prozess. Wie alle Veränderungsprozesse muss auch die Einführung

von BGM von der Unternehmensführung mit der nötigen Kraft und Wichtigkeit initiiert

werden und von den Führungskräften ernst genommen und vorgelebt werden.

Unternehmensleitung, Betriebsrat und Mitarbeiter müssen gemeinsam handeln

Personal ist eine nicht kopierbare Ressource für Unternehmen. Die Erfahrungen und

Kompetenzen der Menschen sind unverwechselbar und nachahmungsresistent. Sie

repräsentieren als „intangible assets“ einen Unternehmenswert, den im Gegensatz zu

Maschinen, Software, Managementmethoden und Kapitalstrategien die Wettbewerber

nicht kopieren können. Damit liegt es im Interesse eines jeden rational wirtschaftenden

Unternehmers, die Arbeits- und Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter kontinuierlich

13.2 Was können Unternehmen tun?

334

13 Gesundheitsorientierte Führung

zu erhalten und zu verbessern. Dazu gehört es auch, die Arbeitsbedingungen und Füh-

rungsstrukturen menschengerecht zu gestalten und die Menschen dabei zu unterstützen,

gesund zu werden und zu bleiben.

Viele Unternehmen haben unter dem Eindruck des demografischen Wandels und

des damit realer werdenden „War for Talents“ die grundsätzliche Bedeutung betriebli-

cher Gesundheitsförderung erkannt. Schlüsselpersonen, die auf den unterschiedlichen

betrieblichen Führungsebenen zu finden sind –, Multiplikatoren unter den Mitarbeitern,

Führungskräfte, Betriebsratsmitglieder, Betriebsärzte usw. – können als Motivatoren fun-

gieren. Diesen Prozess sollten die Betriebsparteien – Unternehmensleitung und Betriebs-

rat – gemeinsam organisieren.

Wie jeder Change-Prozess muss auch die die Einführung von Gesundheitsmanage-

ment professionell geführt werden. Generell sollte Changemanagement durch die

betrieblichen Fach- und Führungskräfte selbst geleistet werden. Externe Berater können

für Analysen und Methodentransfer eingesetzt werden.

Literatur

BAuA Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. (2016). Ratgeber zur Gefährdungsbe-

urteilung. Handbuch für Arbeitsschutzfachleute (3., aktualisierte Aufl.). Dortmund: baua fach-

buch (November).

BAuA Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Handlungshilfen und Praxisbeispiele.

http://www.baua.de/de/Informationen-fuer-die-Praxis/Informationen-fuer-die-Praxis.html.

Zugegriffen: 15. Juni 2017.

BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände. (2013). Die Gefährdungsbeurtei-

lung nach dem Arbeitsschutzgesetz – Besonderer Schwerpunkt: Psychische Belastung. Ein Pra-

xisleitfaden für Arbeitgeber. Berlin: BDA.

Becker, P. (2006). Gesundheit durch Bedürfnisbefriedigung. Göttingen: Hogrefe.

BMG Bundesministerium für Gesundheit. Betriebliche Gesundheitsförderung. http://www.bundes-

gesundheitsministerium.de/themen/praevention/betriebliche-gesundheitsfoerderung/umsetzung.

html. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Chapman, L. S. (2005). Meta evaluation of worksite health promotion economic return studies. Art

of Health Promotion, 19(7/8), 14–22.

Deutsches Institut für Normung. (2012). DIN SPEC 91020 Betriebliches Gesundheitsmanagement.

Berlin: DIN.

GKV Spitzenverband. (2017). Leitfaden Prävention. https://www.gkv-spitzenverband.de/media/

dokumente/krankenversicherung_1/praevention__selbsthilfe__beratung/praevention/praeven-

tion_leitfaden/2017_3/Leitfaden_Praevention_Teilaktualisierung_P170009_02_III.pdf.

Zuge-

griffen: 15. Juni 2017.

Henssler, O. T. (2016). So profitieren Unternehmen vom neuen Präventionsgesetz. Haufe.

https://www.haufe.de/personal/arbeitsrecht/praeventionsgesetz-so-profitieren-unterneh-

men_76_376260.html. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Nationale Präventionskonferenz. (2016). Rahmenempfehlungen. https://www.gkv-spitzenverband.

de/media/dokumente/presse/pressemitteilungen/2016/Praevention_NPK_BRE_verabschiedet_

am_19022016.pdf. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

335

Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung. (1986). WHO-autorisierte Übersetzung: Hildebrandt/

Kickbusch auf der Basis von Entwürfen aus der DDR und von Badura sowie Milz. http://www.

euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0006/129534/Ottawa_Charter_G.pdf?ua=1.

Zugegriffen:

15. Juni 2017.

Video: „Was hat Führung denn mit Gesundheit zu tun?“ https://www.youtube.com/watch?v=AZ5u

3R1TknY&list=PLAF1A69D8CDF72B8E. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Weiterführende Literatur

AOK Wissenschaftliches Institut der AOK. (2016). Fehlzeiten-Report 2016.

FinnAge Aktionsprogramm. FinnAge. Die Bedeutung älterer Menschen im Arbeitsleben.

www.occuphealth.fi. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Fürstenberg, W., Berger, P., & Brauck, M. (2011). Fürstenberg Perfomance Index 2011.

Gesundheitsprobleme in Deutschland und ihr Einfluss auf die Leistung der Arbeitnehmer,

Fürstenberg Institut. Hamburg. http://www.fuerstenberg-institut.de/news/fuerstenbergperfor-

mance-studie-2010/. Zugegriffen: 15. Juni 2017.

Literatur

Teil V

Fazit

339

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_14

Zusammenfassung

Hier wird noch einmal zusammengefasst, wie es zu Führen und Geführtwerden im

Laufe der gesellschaftlichen Entwicklung gekommen ist. Die Akteure der Personal-

führung haben seit Frederick Winslow Taylor die Aufgabe, das Arbeitsvermögen der

Beschäftigten in Leistung für das Unternehmen zu transformieren. Es haben sich zwei

Weisen von Führung herausgebildet: Strukturelle Führung wird durch Regeln und

Normen, Strukturen und Unternehmenskultur bestimmt und vom Human Resource

Management gestaltet. Personale Führung bewegt sich zwischen zwei Polen: Füh-

rung durch Position (Vorgesetzte) und Führung durch soziale Beziehung. Wie kommt

es aber, dass sich erwachsene Menschen ihren Führern freiwillig und meist sogar

freudig unterwerfen und ihnen die Macht zum Führen einräumen? Macht ist eine

soziale Beziehung in der sich Führer und Geführte wechselseitig „konstruieren“.

14.1

Wie es dazu kam – Die Entstehung von Führung als

Resultat gesellschaftlicher Entwicklung

Wenn es um Führung geht, müssen wir über Arbeit und Arbeitsteilung reden. Arbeit

ist typische menschliche Tätigkeit der Auseinandersetzung mit der äußeren Natur. Sie

ist zweckgerichtet und planvoll, und sie ist konstituierende Größe der Gesellschaftlich-

keit des Menschen. Arbeitsteilung entsteht in einer wachsenden Bevölkerung durch die

Spezialisierung von Fertigkeiten. Dabei steigt die Produktivität einer Gesellschaft, die

bei ausreichenden Ressourcen weiter wachsen kann. Bereits in den Gesellschaften der

Jäger und Sammler teilten sich die Menschen ihre Arbeit. Bei Treibjagden handelten

die Treiber scheinbar gegen ihre Interessen, indem sie das Wild von sich weg zu den

Jägern trieben. Sie konnten dies tun, weil sie wussten, dass sie einen gerechten Anteil

Das Phänomen Führung –

Herkunft und Ideologie heutigen

Führungsverständnisses

340

14 Das Phänomen Führung – Herkunft und Ideologie heutigen …

an der Jagdbeute erhielten. Vertrauen und Gerechtigkeit waren so schon von Beginn der

Menschheitsgeschichte an ein Kennzeichen der Gattung Mensch.

Bei Führung geht es um Macht und Machtressourcen und es geht um die Art zu wirt-

schaften. Arbeitsorganisation, Technik, Wissenschaft und Kultur stellen zusammen die

entscheidenden Machtressourcen dar, auf deren Grundlage sich Gesellschaften und mit

ihnen die jeweils spezifische Art und Weise von Führung und Management entwickeln.

Der Anspruch auf stellvertretende Planung und damit auf politische Führung entstand

in den Stadtstaaten und Großreichen, wo es galt, Hunderttausende von Menschen für die

Bewältigung wirtschaftlicher und religiöser Großprojekte zu koordinieren, z. B. bei der

Bewirtschaftung des Nildeltas und beim Pyramidenbau. Hier wurde erstmalig im großen

Maßstab die Idee einer vertikalen Teilung der Arbeit, also einer Trennung von Planung

und Ausführung, verwirklicht. Dieser Führungsanspruch von Einzelnen über Viele mani-

festierte sich im Laufe der Menschheitsgeschichte so weit, dass er heute als naturgege-

ben hingenommen wird.

Die Idee der vertikalen Arbeitsteilung wurde zu Anfang des 20. Jahrhunderts von

Frederick Winslow Taylor mit seiner „Wissenschaftlichen Betriebsführung“ zur Perfek-

tion gebracht und gilt als die Geburtsstunde des modernen Managements. Dabei ging

es Taylor nicht nur um Effizienz. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie der industrielle

Unternehmer seine Macht gegenüber den Arbeitern behaupten konnte. Die Akteure der

Personalführung haben seitdem die Aufgabe, das Arbeitsvermögen der Beschäftigten in

Leistung für das Unternehmen zu transformieren.

In der Folge der Initialzündung, die die „wissenschaftliche Betriebsführung“ von

Taylor hervorgebracht hatte, entstanden im 20. Jahrhundert in immer rascherer Folge

verschiedene Leitbilder von Führung – Bürokratiemodell, Motivationstheorien, Interak-

tionsansätze –, die den jeweils herrschenden gesellschaftlichen Verhältnissen und Men-

schenbildern entsprachen. Je nach den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ist die

eine oder andere Führungstheorie und -praxis erfolgreich. Wenn sich die Rahmenbedin-

gungen ändern, entstehen wieder neue Führungsleitbilder. Heute, im Jahr 2017, entste-

hen im Zuge der Diskussion um die „Digital Economy“ Leitbilder von Führung, welche

die Auflösung von Arbeits- und Führungsbeziehungen sowie eine „hierarchiearme“ Füh-

rung postulieren.

14.2

Warum die Menschen das mitmachen – Führung als

soziale Konstruktion

Wenn also gesellschaftliche Verhältnisse Machtressourcen und Leitbilder für Führung

hervorbringen, wer ist es dann, der oder die sich zum Führer aufschwingt und warum

folgen die Menschen ihm oder ihr? Wie kommt es, dass sich erwachsene Menschen

irgendwelchen Führern freiwillig und meist sogar freudig unterwerfen, ob nun in der

Politik oder in Unternehmen und Behörden? Nicht der Stärkste oder der Klügste führt,

341

sondern derjenige, dem die Anderen – das Volk, die Wähler, die Kollegen, die Familien-

angehörigen… – die Macht zum Führen einräumen, denn Macht hat man nicht, Macht

ist eine soziale Beziehung. In dieser sozialen Beziehung konstruieren sich Führer und

Geführte wechselseitig. Dabei spielen Archetypen – der Vater, der Held, der Erlöser –

eine große Rolle. Dazu sei Oswald Neuberger zitiert, der die Rolle von Archetypen in

Führungsbeziehungen wie folgt beschreibt:

Führung beutet – meist unbewusst – diese tief sitzenden Programmierungen aus. Füh-

rungsanspruch wird hingenommen, wenn eingeschliffene Beziehungsmuster (…) aktiviert

werden, die kulturelles Allgemeingut sind. Sie gelten als unverbrüchlich und fraglos und

bieten erprobte Handlungsschablonen, die den Umgang miteinander denkentlastet regeln

(Neuberger 2002, S. 107).

Dieses Wechselspiel von Herrschaft und Unterwerfung beginnt mit der Aktivierung von

Archetypen und wird durch soziale Konstruktion aufrecht erhalten. Wenn ich meinen

Chef „großartig“ finde, so ist er nicht etwa großartig, sondern ich interpretiere ihn als

großartig. Die Kollegen und ich konstruieren uns dann unseren Chef als großartig. Diese

Konstruktion hat Folgen für uns: Wir fühlen uns als Mitarbeiter eines großartigen Chefs

und kultivieren dieses Gefühl, indem wir immer neue Attribute für seine Großartigkeit

finden und untereinander teilen, z. B. „… sorgt für uns…“, „…sagt mutig, wie es ist…“,

„…entwickelt geniale Lösungen…“, „…weiß, wo es langgeht…“ usw. Das wollen wir

uns nicht mehr wegnehmen lassen, für einen so tollen Chef arbeiten zu dürfen und uns

darüber mit vielen anderen einig zu sein. Also blenden wir Situationen aus, in denen wir

ihn mal nicht so toll finden. Wir beugen uns freudig seiner Autorität. Wenn wir selbst vor

Fragen und Problemen stehen, fragen wir lieber mal erst den Chef, bevor wir uns für eine

Lösung entscheiden. Dies und seine genialen Ratschläge teilen wir mit unseren Kollegen

und arbeiten so unermüdlich an der Großartigkeit unseres Chefs.

14.3

Was ist Führung und was ist eine Führungskraft?

Führung im Unternehmen geschieht auf zweierlei Weise:

Strukturelle Führung: Das sind Regeln und Normen, Arbeitsprozesse sowie unge-

schriebene Regeln der Unternehmenskultur. Dieses Führungssystem generiert die

Rahmenbedingungen, unter denen personale Führung im Unternehmen stattfindet. Steu-

ernder Akteur, der aber meist nicht direkt mit den Mitarbeitern interagiert, ist das Human

Resource Management (HR-Management), welches das unternehmensweite Führungs-

system entwickelt und etabliert.

Personale Führung: Hier tritt die Führungskraft mit den Mitarbeitern ihrer Füh-

rungsspanne direkt in Kontakt. Man spricht auch von Interaktionaler Führung. Personale

Führung bewegt sich zwischen zwei Polen: Führung durch Position (Vorgesetzte) und

Führung durch soziale Beziehung. Führung ist vor allem durch die Führungsbeziehung

14.3 Was ist Führung und was ist eine Führungskraft?

342

14 Das Phänomen Führung – Herkunft und Ideologie heutigen …

geprägt, die Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern eingehen. Auf der Beziehungsebene ver-

suchen Führungskräfte, dafür zu sorgen, dass die Geführten ihre Arbeit zu ihrem eigenen

Anliegen machen, welches sie engagiert und selbstverantwortlich verfolgen. Menschen

sind eigensinnig (und deshalb auch kreativ). Darum lassen sie sich nicht bruchlos in

Regeln und Prozessabläufe integrieren. Führung auf der Beziehungsebene gibt ihnen

Orientierung und fordert und fördert sie darin, ihren Teil an der gemeinsamen Sache zu

leisten.

Literatur

Neuberger, O. (2002). Führen und Führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsfor-

schung (6. Aufl.). Stuttgart: UTB.

343

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_15

Zusammenfassung

Hier werden Führungskräften Reflexionen zur personalen Führung auf den Feldern

Motivation und Motivierung, Verantwortung und Selbstverantwortung sowie Kommu-

nikation und Gesprächsführung angeboten. Eine Führungskraft benötigt die Fähigkeit,

Beziehungen produktiv zu gestalten. Dazu gehört die Fähigkeit, die eigene Haltung

und das eigene Verhalten zu reflektieren, Verantwortung zu übernehmen und mit den

Mitmenschen in Augenhöhe zu kommunizieren.

15.1

Motivation und Motivierung

Eine Führungskraft benötigt die Fähigkeit, Beziehungen produktiv zu gestalten. Dazu

gehört die Fähigkeit, die eigene Haltung und das eigene Verhalten zu reflektieren. Eine

wesentliche Dimension, über die es sich nachzudenken lohnt, ist das Themenfeld Moti-

vation und Motivierung.

In der Regel sind die Menschen bereits motiviert, also in Bewegung gesetzt, aller-

dings nicht immer in eine für das Unternehmen sinnvolle Richtung. Wer Führen im Sinne

von Motivieren, also von Ingangsetzen und Antreiben versteht, wird eher bremsend wir-

ken. Wir sind schon motiviert! Wenn das stimmt, heißt Führen, die Bewegungskräfte der

Mitarbeiter in für das Unternehmen zuträgliche Bahnen zu lenken.

In komplexen, mehrdeutigen Arbeitssituationen ist vor allem der innere Antrieb des

Individuums entscheidend. Menschen handeln eben nicht nur zweckrational, sondern

sind vorwiegend von unbewussten Faktoren wie Streben nach Anerkennung, Zuneigung,

Macht und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Selbstwirksamkeit (auch in

der Arbeit) bestimmt.

Reflexionsfelder für die personale

Führung

344

15 Reflexionsfelder für die personale Führung

Was können Führungskräfte nun tun, um die Bewegungskräfte ihrer Mitarbeiter in

Bahnen zu lenken, die für das Unternehmen nützlich sind? Es gibt drei Bedingungen

unter denen Menschen Leistung erbringen:

1. Die Leistungsbedingungen müssen stimmen. Damit sind z. B. angesprochen

a) angemessene und faire Bezahlung,

b) sichere und gesunde Arbeitsumwelt,

c) Möglichkeiten des Vorankommens und der Beförderung,

d) Vereinbarkeit von Arbeits- und Familienleben,

e) Sinn in der Arbeit,

f) und Mitspracherecht bei Entscheidungen.

2. Die Leistungsfähigkeit muss gewährleistet sein.

a) Die Mitarbeiter müssen die für das Unternehmen notwendigen Qualifikationen haben

b) und diese im Rahmen der Personalentwicklung ausbauen können.

c) Es muss gewährleistet sein, dass die Fähigkeiten aller Beschäftigtengruppen durch

ein Diversity-Management im Unternehmen gelebt und integriert werden können.

d) Die Basis für eine gute Performance der Mitarbeiter ist ihre körperliche und psy-

chische Gesundheit. Hierfür gibt es in gut geführten Unternehmen vielfältige

Aktivitäten der Gesundheitsförderung, die in einem konsistenten Gesundheitsma-

nagement zusammenlaufen.

3. Die Leistungsbereitschaft muss vorhanden sein. Hier erst setzen die herkömmlichen

Motivierungsstrategien an. Wenn der Arbeitsplatz allerdings keine optimalen Voraus-

setzungen bietet, wenn die Arbeit schlecht organisiert ist, wenn Arbeitsmittel fehlen

oder defekt sind, wenn der Vorgesetzte seine Rolle als Führungskraft schlecht wahr-

nimmt, wenn Mitarbeiter für ihren Job schlecht ausgebildet sind, wenn sie krank sind

oder die Arbeit zu hohe oder zu niedrige Anforderungen an sie stellt, in all diesen Fäl-

len werden auch die modernsten und ausgeklügeltsten Motivierungsstrategien nichts

nützen und wohl eher zu Demotivation und innerer Kündigung führen. Drei wesentli-

che Faktoren zur Erhöhung der Leistungsbereitschaft sind auszumachen:

a) Sinnhafte Arbeit,

b) Möglichkeiten, die eigenen Bedürfnisse in der Arbeit erfüllen zu können,

c) Vertrauenskultur und Kooperation.

Anhaltspunkte für die Erlangung der Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter können

Führungskräfte aus den Q 12 des Gallup-Instituts erhalten:

1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.

2. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen.

3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann.

4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung bekommen.

5. Mein Vorgesetzter oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich

als Mensch.

6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert.

7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen.

345

8. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl,

dass meine Arbeit wichtig ist.

9. Meine Kollegen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten.

10. Ich habe einen sehr guten Freund innerhalb der Firma.

11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fort-

schritte gesprochen.

12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen

und mich weiter zu entwickeln.

15.2

Verantwortung und Selbstverantwortung

Verantwortung zu haben bedeutet, dass ich gegenüber einer Instanz – z. B. mir selbst,

meiner Familie, meinem Arbeitgeber, der Menschheit, Gott – für mein Handeln Rechen-

schaft abzulegen habe. Wenn ich Aufgaben übernommen habe, so bin ich in der Verant-

wortung, diese vereinbarungsgemäß zu erfüllen. Dabei habe ich die Belange der von

meinen Handlungen Betroffenen zu berücksichtigen.

Verantwortung kann man nur selbst übernehmen. Sie kann nicht delegiert oder auf-

oktroyiert werden. Verantwortliches Handeln beinhaltet klare Entscheidung und beherzte

Abwägung der Folgen. Verantwortung wird gern mit Schuld gleichgesetzt, die einem

vorgeworfen wird und für die man büßen muss. Verantwortliches Handeln bedeutet

jedoch, die eigenen Fehler einzugestehen und zu dokumentieren, damit andere daraus

lernen können (Fehlerkultur). Führungskräfte, die meinen, für ihre Mitarbeiter verant-

wortlich zu sein, zeigen damit, dass sie diese nicht für fähig halten, die Verantwortung

für sich selbst zu übernehmen.

Selbstverantwortung bedeutet, die Verantwortung für die eigenen Handlungen,

Gedanken und Gefühle zu übernehmen. In dieser Sicht gibt es keine Sachzwänge, die

uns dazu zwingen, in einer bestimmten Situation zu verbleiben, denn meist könnten wir

dort wieder „aussteigen“, allerdings müssen wir dann bereit sein, die Folgen dafür zu tra-

gen. So gesehen, haben wir unsere guten Gründe für das Drinbleiben. Reinhard Sprenger

hat selbstverantwortliches Handeln auf die Formel gebracht:

1. Change it: Wir können versuchen, die Situation so zu verändern, dass sie uns gefällt.

2. Leave it: Wir können die Situation verlassen, wenn wir bereit sind, die Folgen zu tragen.

3. Love it: Wir können die Situation lieben, oder sie zumindest als gewählt akzeptieren.

Eine vierte Möglichkeit: drinbleiben und leiden, gibt es für einen erwachsenen Men-

schen nicht. Und dennoch ist es dieses Verhalten, welches wir alle mehr oder weniger

häufig an den Tag legen. Dafür vergeuden wir tagtäglich enorm viel Zeit und Energie.

Um Mitarbeiter in die Selbstverantwortung zu führen, können Führungskräfte u. a.

folgendes tun:

1. Loslassen und machen lassen,

2. Rahmenbedingungen für hervorragende Leistungen schaffen,

15.2 Verantwortung und Selbstverantwortung

346

15 Reflexionsfelder für die personale Führung

3. Fehlerkultur entwickeln,

4. Verzicht auf eine Vorbildfunktion, authentisch und berechenbar sein,

5. Belohnung und Bestrafung vermeiden,

6. Lernziele statt Lehrziele vermitteln,

7. Feedback geben als Anstoß zur Veränderung,

8. Schlechtleistung konfrontieren statt Kritik an der Person üben.

15.3

Kommunikation und Gesprächsführung

Leider tauschen wir keine Informationen aus, sondern nur Nachrichten. Unser Gegen-

über macht sich daraus seine eigenen Informationen, ob wir wollen oder nicht. Miss-

verständnisse sind vorprogrammiert. Verstehen ist also unwahrscheinlich! Aus dieser

Erkenntnis resultiert, dass wir uns alle Mühe geben sollten, wenn wir verstanden wer-

den wollen. Friedemann Schulz von Thun hat in Anknüpfung an Paul Watzlawick in sei-

nem Modell der Kommunikationspsychologie verschiedene Werkzeuge zur Analyse von

Kommunikation entwickelt – Nachrichtenquadrat, Teufelskreisschema, Kommunikati-

onsstile – die Anstöße zur Reflexion des eigenen Kommunikationsverhaltens bieten.

Mit der Transaktionsanalyse von Thomas A. Harris und Eric Berne steht Führungs-

kräften ein Instrument zur Verfügung, mit dem sie ihre Kommunikationsprozesse

hinterfragen und besser strukturieren können. Sehr einfach lässt sich mithilfe der Trans-

aktionsanalyse erlernen, wie man „schräge“ Kommunikations-Angebote durchkreuzt und

in Gesprächen bei der Sache bleiben kann.

Der Alltag von Führungskräften ist geprägt durch Gespräche mit den unterschiedlichsten

Menschen. Grundvoraussetzung für erfolgreiche Gesprächsführung ist die innere Haltung

dem Gesprächspartner gegenüber und die Fähigkeit, sich verständlich zu machen.

1. Grundregeln einer wertschätzenden Gesprächsführung helfen dabei, konstruktive

Gespräche zu führen.

2. Zum Führen von Mitarbeitergesprächen ist ein Leitfaden nützlich, der, angepasst an

die spezifischen Vorgaben des Unternehmens, Hilfestellungen dazu bietet, wie man

sich am besten auf das Gespräch vorbereitet, es eröffnet, die Situation analysiert, Ziele

findet und vereinbart, Maßnahmen plant und das Gespräche abschließt und bilanziert.

3. Zum Führen von konstruktiven Gesprächen ist es wichtig, überzeugend zu argumen-

tieren, Argumentationstricks des Gegenübers zu durchschauen und effektive Feed-

back-Techniken zu beherrschen.

4. Führungskräfte sehen sich in Gesprächen manchmal auch verbalen Angriffen ausge-

setzt. Dann ist es wichtig, sich abzugrenzen und danach wieder auf die konstruktive

Ebene zurückzukehren. Dabei hilft Schlagfertigkeit und die Möglichkeit, Scheinargu-

menten, rhetorischen Tricks und Killerphrasen eindrucksvoll zu begegnen.

347

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4_16

Zusammenfassung

Nicht nur die Führungskräfte, die direkt mit ihren Mitarbeitern interagieren, sondern

auch die Gestalter der Führungssysteme im Unternehmen brauchen die Gelegenheit,

über die Grundlagen der strukturellen Führung nachzudenken. Dazu wird hier eine

Zusammenfassung möglicher Reflexionsfelder gegeben. Im Mittelpunkt stehen Füh-

ren mit Werten, Mikropolitik, also der Umgang mit Macht in Organisationen, Chan-

gemanagement und das Führen von Veränderungen, Arbeitsbeziehungen und das

Arbeitsrecht sowie Gesundheit im Betrieb und gesundheitsorientierte Führung.

16.1

Führen mit Werten

Unternehmen sind Organisationen in denen Menschen mit Rechten, Werten und mora-

lischen Vorstellungen agieren. In den veröffentlichten Führungsphilosophien der Unter-

nehmen wird auf Werte – Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Gerechtigkeit – Bezug genommen

und in der gelebten Führungskultur werden diese operationalisiert und umgesetzt – oder

auch nicht. Die meisten Menschen wollen sich mit den Werten ihres Unternehmens iden-

tifizieren, nicht zuletzt, um Sinn in ihrer Arbeit zu finden.

Die Verbindung zum Vorgesetzten bis hin zur Unternehmensspitze kann durch

gemeinsam geteilte Werte hergestellt werden. Dies zeigt das Beispiel der Einsatztaktik

„Führen mit Auftrag“ in der Bundeswehr.

Eine globale Werteorientierung in Wirtschaft und Gesellschaft fordert das Parlament

der Weltreligionen. Hier wurde u. a. eine „Allgemeine Erklärung der Menschenpflich-

ten“ proklamiert.

Reflexionsfelder für die strukturelle

Führung

348

16 Reflexionsfelder für die strukturelle Führung

Für Führungskräfte relevant, weil unmittelbar in der Führungspraxis umsetzbar, sind

die „sieben Primärwerte, die die Kardinaltugenden der griechischen Philosophie mit den

Hauptwerten des Christentums vereinen“:

1. Der Wert Gerechtigkeit umfasst juristische Gerechtigkeit, Verteilungsgerechtigkeit,

Chancengerechtigkeit, prozedurale Gerechtigkeit und „sich selbst gerecht zu werden“

2. Der Wert Tapferkeit umfasst Mut, Zivilcourage, Risikobereitschaft, Entschlossenheit,

Rückgrat und Durchhaltevermögen.

3. Der Wert Maß weist auf nachhaltiges Wirtschaften hin.

4. Der Wert Klugheit bezeichnet das Voraussehen der Folgen des Handelns.

5. Die Werte Glaube und Vertrauen entlasten von Ängsten, Zwängen und Zweifeln.

6. Der Wert Hoffnung hält Projekte am Leben.

7. Der Wert Liebe ist eine Kraftquelle. Wer führen will, muss Menschen mögen.

16.2

Mikropolitik – Umgang mit Macht in Organisationen

Im wirklichen Leben nutzen die Menschen die Ressourcen, die ihnen das Unternehmen

bietet für eigene Zwecke. Sie haben Interessen und verfolgen diese quer zu den Hierar-

chien. Wir alle agieren politisch, das heißt wir verhalten uns strategisch und taktisch. Um

unsere Bedürfnisse durchsetzen zu können, brauchen wir Macht.

In der etablierten Personalführungslehre wird Mikropolitik meist als unliebsamer

Störfaktor dargestellt, dem mit verstärkter Kontrolle und Manipulation zu begegnen

ist. Dabei wird zumeist davon ausgegangen, dass ein rationales Durchstrukturieren und

eben damit auch Führen von Organisationen möglich ist. Aus der Sicht mikropolitischer

Ansätze gestalten sich Führung und Organisation dagegen völlig anders. Formale Orga-

nisationsstrukturen werden aus dieser Perspektive überlagert von unterschiedlichsten

Formen der Einflussnahme aller Organisationsteilnehmer, quer zu den Funktionen und

Hierarchieebenen, die ihr Handeln insbesondere auch am individuellen Vorteil ausrich-

ten. Durch das Handeln der Akteure werden wiederum die Strukturen des Unternehmens

umgestaltet.

Ein Instrument für den Umgang mit Mikropolitik im Unternehmen ist die die Mikro-

politische Akteursanalyse. Dabei wird u. a. Folgendes untersucht:

1. Wer sind die konkret handelnden Akteure?

2. Warum oder wozu handelt jemand? Identifizierung verschiedener Handlungslogiken.

3. Wie sind die Akteure vernetzt?

4. Wie wird das Geschehen beherrscht oder kontrolliert? Hinterfragen von Macht als

Entscheidung, als Nicht-Entscheidung, als Struktur- und Bewusstseinskontrolle.

5. Wie wird wechselseitige Abhängigkeit bewältigt?

6. Legitimation: Wie werden Handlungen oder Verhältnisse gerechtfertigt?

349

7. Wie wird mit Instabilität, Wandel und Chancen umgegangen?

8. Welche Mehrdeutigkeiten, Widersprüche und Intranzparenzen erlauben interessen-

geleites Handeln? Wo und wie wird Ambiguität genutzt oder erzeugt, um Interessen

durchzusetzen?

16.3

Changemanagement und Führen von Veränderungen

Unternehmen wandeln sich ständig – bereits ohne explizites Changemanagement – durch

folgende Einflüsse:

1. Wandel durch Strukturation.

2. Wandel durch Mikropolitik,

3. Wandel durch Anpassung an veränderte äußere Rahmenbedingungen.

Wandel durch Strukturation: Handeln geschieht in bestimmten Strukturen vor dem Hin-

tergrund individueller Biografien der Akteure. Im Handeln werden Strukturen repro-

duziert, die wiederum eine bestimmte Weise von Handeln begünstigen und andere

Handlungsmöglichkeiten behindern. Dadurch entstehen bestimmte Handlungspfade, die

immer ausgeprägter werden, je öfter und je länger sie beschritten werden.

Dies kann für Changeprozesse genutzt werden:

• Reflexive Steuerung und Rationalisierung des Handelns: Die Menschen im Unterneh-

men sind nur von Schritt zu Schritt direkt motiviert.

• Kopräsenz: Nur, wenn die Ziele des Wandels partizipativ gefunden und umgesetzt

werden, berühren sie die subjektiven Einzelziele der Menschen im Unternehmen und

können damit zu Motivatoren eines bedürfnisorientierten Handelns werden, welches

dann auch die Erreichung der „großen“ Wandlungsziele fördert.

• Soziale Integration von Struktur: Aufgabe der Führung ist es in einem lebendigen

Changeprozess nach einer „Initialzündung“ vor allem, die vom Einzelnen nicht zu

überschauenden „verzweigten Folgen“ (Giddens) der fortschreitenden Strukturation

zu beobachten und in die gewünschten Bahnen zu lenken.

Wandel durch Mikropolitik: Untergründig läuft in jeder Organisation neben dem Wandel

durch Strukturation auch ein Wandel durch Mikropolitik ab. Er kommt dadurch zustande,

dass die Akteure im Unternehmen eigene Interessen haben und ständig – mehr oder

weniger bewusst – versuchen, die Verhältnisse im Unternehmen zu ihren Gunsten zu ver-

ändern.

Wandel durch Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen: Unternehmen agieren

unter dem Einfluss sozialer, politischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Rahmenbedin-

gungen unterschiedlich. Diese Rahmenbedingungen prägen die Umwelt der Unterneh-

men einschließlich der Märkte, an denen die Unternehmen teilnehmen.

16.3 Changemanagement und Führen von Veränderungen

350

16 Reflexionsfelder für die strukturelle Führung

Um Wandlungsprozesse im Unternehmen wirkungsvoll gestalten zu können, müssen

drei Voraussetzungen erfüllt sein:

• Der Wandlungsbedarf muss erkannt werden.

• Die Verhältnisse im Unternehmen müssen wandlungsfähig sein.

• Die Bereitschaft einer Mehrzahl der Beschäftigten, den Wandel zu vollziehen, muss

gewährleistet sein.

16.4

Arbeitsbeziehungen

Viele Faktoren haben Einfluss auf die tatsächliche Ausgestaltung der Arbeitsbeziehun-

gen in einem Unternehmen, z. B. Unternehmenskultur, akzeptierte und gelebte Werte,

Vertrauens- oder Misstrauenskultur, Human-Resource-Politik und -Praxis, Management-

und Führungssystem, Verhältnis zum direkten Vorgesetzten usw.

Human Resource Management kann zu Commitment und Leistungsbereitschaft bei-

tragen, z. B. durch gezielte Personal- und Führungskräfteentwicklung und durch konsis-

tente Information und Kommunikation, in der Transparenz ein erklärtes Ziel ist.

Systematisiert und normiert werden die Aktivitäten zur Gestaltung der Arbeitsbe-

ziehungen durch Employee-Relations-Policies. In vielen Unternehmen werden solche

Richtlinien oft nicht explizit formuliert. Damit sind sie meist dem Gutdünken des Perso-

nalchefs überlassen. Dies führt dann oft zu Unklarheiten und Irritationen bei den übrigen

Akteuren der Arbeitsbeziehungen.

Employee-Relations-Policies berühren z. B. folgende Themenfelder:

• Kooperation mit Gewerkschaften,

• Kollektive Verhandlungen,

• Verfahrensweisen,

• Partizipation und Einbeziehung,

• Partnerschaft,

• Beschäftigungsverhältnis,

• Arbeitsordnung.

In den Beziehungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber ist Vertrauen die entschei-

dende Größe. Die formale Seite dieser Beziehungen wird durch Regeln und festgelegte

Prozesse gestaltet. Die emotionale Seite beinhaltet Verstehen, Abhängigkeiten, Erwartun-

gen usw.

Der „psychologische Vertrag“ bezeichnet ein Set von ungeschriebenen Einstellun-

gen und Erwartungen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Dabei sind die subjektiven

Perspektiven wichtig, die von den einzelnen Akteuren eingenommen werden. Im psy-

chologischen Vertrag basieren die Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen auf unausge-

sprochenen gegenseitigen Vermutungen. Aus diesem Grunde sind Enttäuschungen nicht

351

zu vermeiden, zumal beide Seiten vielfach selbst nicht genau spezifizieren können, was

sie eigentlich genau wollen. Es ist in diesem Verständnis eine Kernaufgabe von Human

Resource Management, solche unausgesprochene Vermutungen und Erwartungen zu klä-

ren und zu managen.

Zwar können heute die Unternehmen nicht mehr eine zeitlich unbegrenzte Beschäfti-

gung garantieren, viele Unternehmensleitungen fühlen sich jedoch auch, wenn Arbeits-

platzabbau unvermeidbar erscheint, im Sinne des psychologischen Vertrags dazu

verpflichtet, den Mitarbeitern z. B. durch Weiterbildung oder Outplacement-Initiativen

zu helfen, die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Arbeitnehmer zu sichern und zu stärken.

16.5

Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

Arbeitsbeziehungen werden auf der formalen Ebene durch rechtliche Normen geregelt.

Dabei ist die Frage der Mitbestimmung zentral. Mitbestimmung kann prinzipiell auf vier

Ebenen stattfinden:

• Mitbestimmung des einzelnen Arbeitnehmers am Arbeitsplatz,

• institutionalisierte Mitbestimmung im Betrieb, z. B. durch einen Betriebsrat,

• institutionalisierte Mitbestimmung auf Verbandsebene, z. B. durch Gewerkschaften,

• institutionalisierte Mitbestimmung auf gesellschaftlicher Ebene.

Weite Teile des Arbeitsrechts beinhalten unbestimmte Rechtsbegriffe. Diese werden

von Gerichten in Klagefall interpretiert und durch Urteile ausgefüllt. Insbesondere die

Regelungen des Arbeitsvertragsrechts und des Arbeitskampfrechts werden oft durch die

Rechtsprechung fallweise ausgelegt.

Beim Umgang mit dem Betriebsrat sollte von Führungskräften u. a. Folgendes beach-

tet werden:

• Vertrauensvolle Zusammenarbeit: Der Gesetzgeber wünscht eine vertrauensvolle

Zusammenarbeit von Betriebsrat und Arbeitgeber zum Wohle des Unternehmens.

Empfohlen wird, dass sich Betriebsrat und Arbeitgeber mindestens einmal im Monat

treffen und strittige Themen mit dem ernsten Willen zur Einigung besprechen.

• Der Betriebsrat ist ein Gremium, keine Person! Das heißt z. B., dass ein zustimmendes

Votum eines Betriebsratsmitglieds, und sei es der Betriebsratsvorsitzende, zu einer vom

Arbeitgeber geplanten Maßnahme noch keine Zustimmung des Betriebsrats als Gre-

mium bedeutet. Leider haben Führungskräfte, die Betriebsratsmitglieder z. B. in Pla-

nungsgruppen einbeziehen, dies in vielen Fällen noch nicht ausreichend verstanden.

• Der Betriebsrat entscheidet im Betrieb! Die Entscheidungskompetenzen für die Rege-

lung der betrieblichen Angelegenheiten liegen beim Betriebsrat vor Ort im Betrieb.

Dies hat z. B. bei unternehmensweiten IT-Einführungen zu Frustrationen bei Projekt-

leitern geführt, die meinten, sich mit dem Gesamtbetriebsrat geeinigt zu haben, und

16.5 Regelung der Arbeitsbeziehungen durch das Arbeitsrecht

352

16 Reflexionsfelder für die strukturelle Führung

dann feststellen mussten, dass Betriebsräte in einigen Betrieben des Unternehmens

dem Projekt nur bedingt zustimmten bzw. eine spezifische Betriebsvereinbarung for-

derten.

• Eine Behinderung der Betriebsratsarbeit ist nicht zulässig! Betriebsratsmitglieder

dürfen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben nicht gestört oder behindert werden. Sie dür-

fen wegen ihrer Betriebsratstätigkeit weder benachteiligt noch begünstigt werden.

Sie müssen, wie andere Arbeitnehmer auch, die Chance erhalten, in ihrer beruflichen

Entwicklung voranzugehen. Als Störung der Betriebsratstätigkeit kann z. B. die Ein-

berufung einer Teamsitzung gelten, wenn gleichzeitig eine Betriebsversammlung

anberaumt wurde. Dies mussten Projekt- oder Abteilungsleiter oft schmerzlich erfah-

ren.

• Sachverständiger und Betriebsratsschulungen: Der Betriebsrat kann sich einen Sach-

verständigen seiner Wahl auf Kosten des Arbeitgebers bestellen. Er muss dies mit

dem Arbeitgeber erörtern. Bei einer Weigerung des Arbeitgebers kann notfalls der

Sachverständige gerichtlich bestellt werden. Der Betriebsrat kann an Schulungen und

Bildungsveranstaltungen teilnehmen, die für die Erfüllung seiner Aufgaben erforder-

lich sind. Die Kosten trägt der Arbeitgeber. Im Streitfall entscheidet die Einigungs-

stelle.

• Erzwingbare Mitbestimmung: Liegt ein Fall von „erzwingbarer Mitbestimmung vor“

(z. B. Einführung und Nutzung eines IT-Systems), so kann der Arbeitgeber ohne

Zustimmung des Betriebsrats nicht handeln. Der Betriebsrat kann seine Zustimmung

zu dem Vorhaben vom Abschluss einer Betriebsvereinbarung abhängig machen, in der

die näheren Umstände des Vorhabens geregelt werden.

• Einstweilige Verfügung: Missachtet der Arbeitgeber die Mitbestimmungsrechte des

Betriebsrats, handelt er also einseitig, so kann der Betriebsrat beim Arbeitsgericht

eine „Einstweilige Verfügung“ zur Wiederherstellung des vorherigen Zustands erwir-

ken. Dies geht in eindeutigen Fällen sehr schnell (ein paar Tage) und erfordert in der

Regel nur eine kurze Begründung. Mit der einstweiligen Verfügung wird dem Arbeit-

geber ein vom Gericht festgesetztes Zwangsgeld angedroht, wenn er den Zustand, der

vor der Maßnahme geherrscht hat, nicht wieder herstellt.

• Einigungsstelle: Scheitern die Verhandlungen zu mitbestimmungspflichtigen Maß-

nahmen des Arbeitgebers, so wird in der Regel eine Einigungsstelle eingesetzt. Die

Kosten für die Einigungsstelle übernimmt der Arbeitgeber. Eine Einigungsstelle kann

durchaus mehrere Wochen dauern und bringt erhebliche Kosten mit sich.

16.6

Gesundheitsorientierte Führung

Auf betrieblicher Ebene bedeutet Krankheit von Mitarbeitern u. a. auch ein Kostenpro-

blem. Neben der krankheitsbedingten Abwesenheit von Beschäftigten führt „Präsen-

tismus“ – Arbeitnehmer, die krank sind und trotzdem zur Arbeit kommen – zu einer

Belastung der betrieblichen Abläufe. Auch infolge der Angst vor Arbeitsplatzverlust ist

353

in den letzten Jahren der Anteil der Beschäftigten, die bei Krankheiten nicht zu Hause

bleiben, stetig gewachsen. Die ökonomischen Auswirkungen von Präsentismus für ein

Unternehmen sind höher einzuschätzen als die Verluste durch den offiziellen Kranken-

stand.

Die messbare Größe „Krankenstand“ ist deshalb kaum aussagekräftig, denn weder

gibt sie verlässlich Auskunft über Krankheit oder Gesundheit im Betrieb noch bringt sie

Klarheit über die Leistungsminderungen der Mitarbeiter, die krank sind aber trotzdem

zur Arbeit kommen. Bei Krankschreibungen werden oft körperliche Beschwerden diag-

nostiziert, obwohl sich dahinter psychische Probleme verbergen. Fehlende Anerkennung

der eigenen Leistung kann zu Leistungsminderung und auch zu krankheitsbedingten Ein-

schränkungen führen, entweder, weil der betroffene Mitarbeiter sich dadurch tatsächlich

minderwertig und unfähig fühlt und es in der Folge zu psychischen Problemen kommt

oder weil er oder sie es schlicht nicht mehr einsieht, sich anzustrengen, wenn Wertschät-

zung ausbleibt.

Die Ursachen für Leistungsminderungen liegen aber auch außerhalb des Betriebes.

Frustration und Stress im Privatleben können Depressionen zur Folge haben, die zu

Leistungsminderung und Arbeitsunfähigkeit führen. Manchmal sind Leistungsdruck am

Arbeitsplatz im Zusammenhang mit familiären Problemen der Auslöser für eine Alko-

hol- oder Medikamentensucht.

Eine der Hauptursachen für Gesundheitsprobleme ist ein ungesunder Lebensstil.

Durch eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur und gesundheitsorientiertes Ver-

halten der Führungskräfte können jedoch hier neue Weichen gestellt und die Arbeitsfä-

higkeit grundlegend verbessert werden.

Das Präventionsgesetz von 2015 verpflichtet Krankenkassen, sich stärker als bisher

in der betrieblichen Gesundheitsförderung, z. B. mit Zuschüssen für Präventionsmaßnah-

men an Unternehmen, zu engagieren.

Zu Maßnahmen des Gesundheitsschutzes sind Arbeitgeber verpflichtet. Das Arbeits-

schutzrecht schreibt z. B. vor, Sicherheitsfachkräfte und Betriebsärzte zu bestellen und

Gefährdungsbeurteilungen zu physischen und psychischen Belastungen und Beanspru-

chungen zu erstellen.

Betriebliche Gesundheitsförderung und Betriebliches Gesundheitsmanagement

(BGM) sollten in der Unternehmenskultur verankert sein, damit entsprechende aufei-

nander abgestimmte Maßnahmen ihre volle Wirksamkeit entfalten können. Gesund-

heitsförderlich ist Unternehmenskultur dann, wenn es z. B. selbstverständlich ist, die

gesundheitlichen Belastungen der Mitarbeiter kontinuierlich zu verringern, bzw. ihre

Fähigkeiten zu steigern und mit unvermeidbaren Belastungen gesundheitsbewusst umzu-

gehen. Hier ist also nicht nach einzelnen Maßnahmen der Gesundheitsförderung gefragt,

sondern danach, wie solche Maßnahmen zur Selbstverständlichkeit werden können und

wie sie „kulturell“ bei Mitarbeitern und Führungskräften verankert sind.

So gesehen, ist die Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement oft ein

gravierender Change-Prozess. Wie alle Veränderungsprozesse muss auch die Einführung

von BGM von der Unternehmensführung mit der nötigen Kraft und Wichtigkeit initiiert

werden und von den Führungskräften ernst genommen und vorgelebt werden.

16.6 Gesundheitsorientierte Führung

354

16 Reflexionsfelder für die strukturelle Führung

Alfred A. Neumann verabschiedet sich

Alfred A.Neumann: „Lieber Herr Autor, das war ja eine ganze Menge Stoff, die Sie

mir hier zugemutet haben.

Aber wirklich beantwortet haben Sie meine Ausgangsfrage noch immer nicht ganz:

‚Wie kommt es, dass erwachsene Menschen sich jemandem, der einen Führungsan-

spruch erhebt, freiwillig und oft mit Freuden unterwerfen?‘

Ja, ja, ich weiß, das haben Sie gleich zu Anfang mit den Archetypen und der sozi-

alen Konstruktion erklärt. Aber für mich gilt das jedenfalls nicht ohne weiteres, wahr-

scheinlich habe ich zu viel Widerspruchsgeist in mir. Kann es sein, dass wir auch

hier wieder feststellen müssen, dass die Menschen unterschiedlich sind – einzigartige

Wesen – als die Sie sie bezeichnet haben?

Sehen Sie, jetzt haben Sie mich auch schon mit Ihrer konstruktivistischen Welt-

sicht angesteckt. Wenn jeder sich seine eigene Wirklichkeit baut, wie Sie sagen, dann

enthält auch Ihr Buch keine letzten Wahrheiten. Dann haben Sie sich das mit der sozi-

alen Konstruktion vielleicht auch nur selbst konstruiert. Dann kommt es darauf an,

welche Ihrer Ideen sich der Leser oder die Leserin zu eigen macht und in seine oder

ihre eigene Sicht einbaut. Niemand hat Recht und jeder hat Recht – aus der eigenen

Perspektive.

Das ist mir jetzt zu viel, ich verabschiede mich. Ihr Alfred A. Neumann“

Autor: „Ciao, Herr Neumann, vielen Dank für Ihren Widerspruchsgeist. Den sollten

Sie behalten und gut pflegen.“

P. Berger, Praxiswissen Führung, https://doi.org/10.1007/978-3-662-50527-4

355

Aktenmäßigkeit, 17, 24

Akteur, 20, 21, 71, 233–243, 254, 263, 270,

281, 283, 348, 350

Akteursperspektive, 238

Ambiguität, 238, 241–243, 349

Anerkennung, 20, 25, 44, 97, 99–102, 111–114,

122, 123, 131, 138, 190, 216, 235, 240,

268, 271, 286, 299, 322, 343, 344, 353

Anerkennungsparadoxon, 112

Anforderungsprofil, 86

Anhörungsrecht, 306, 307

Anreize, 93

Anreizsysteme, 91, 106, 107, 136, 268, 269

Anspruchsgruppen, 70, 135, 229, 234, 258,

260, 264, 277

Antragsrecht, 306

Appellbotschaft, 148, 150, 155–162

Arbeitnehmer-Überlassung, 65

Arbeitsbeziehungen, vii, 124, 211, 275, 276,

279, 281, 282, 284, 350, 351

Arbeitsgestaltung, 39, 102, 115, 282, 319

Arbeitskampf, 300, 301

Arbeitsorganisation, viii, 3, 4, 12, 15, 16, 18,

23, 27, 37, 116–118, 141, 211, 261, 297,

315, 317, 319, 331, 339

Arbeitspolitisches Transformationsproblem,

7, 67

Arbeitsrecht, vii, 275, 284–291, 297, 300, 303,

317

individuelles, 290

kollektives, 290, 297

Arbeitsschutzgesetz, 288, 295, 296, 309, 327,

328, 330

Arbeitsschutzrecht, 290, 291, 294, 327

Arbeitsteilung, 4, 6–10, 12–14, 16, 24, 26, 157

gesellschaftliche, 4, 6

handwerkliche, 8

horizontale, 9, 13, 24

industrielle, 5–9

vertikale, 9, 12, 14, 16, 24

Arbeitsvermögen, 6, 7, 67

Arbeitsvertrag, 7, 67, 79, 223, 275, 276, 284,

289–291, 293, 294, 299, 300

Arbeitsvertragsrecht, 277, 290, 291

Arbeitswissen, 12, 24

Archetypen, 35, 44–46, 90

Assessment Center, 86, 87

Attraktion, 109, 110

Auftragstaktik, 219

Bedürfnis, 11, 20, 29, 46, 53, 91, 93, 97, 98,

100, 101, 106, 107, 111, 113, 114, 123,

138, 139, 157, 343

Bedürfnispyramide, 18, 94, 98

Bedürfnisse

physische, 95

soziale, 96

bedürftig-abhängiger Stil, 155

Belohnung, 91, 106, 107, 143, 268

Beratungsrecht, 306, 307

Berufsethik, 218

bestimmend-kontrollierender Stil, 159

Betriebsänderungen, 310, 311

Betriebsvereinbarung, 267, 278, 284, 289, 292,

294, 298, 300, 305, 311–319

Sachverzeichnis

356

Sachverzeichnis

Betriebsverfassungsgesetz, 285, 286, 288, 289,

298, 300, 303, 305, 306, 310, 314, 315,

327

Beurteilungen, 106, 144

Beziehung, 44, 100, 284, 290, 340

Beziehungsbotschaft, 148, 150, 155–159, 161,

162

Blended Learning, 69

Bürokratie, 16, 17, 24

Chancengerechtigkeit, 222, 223

Change, 82, 104, 132, 211, 333, 334, 345, 353

Change Agent, 272

Change Request, 266

Changeberatung, 258

Changemanagement, vii, 211, 247, 248, 250,

253, 254, 256, 258–263, 265–268, 270,

334, 349

Changeprojekt, 257, 258, 260

Clickworker, 65

Coaching, 69–71

Commitment, vii, 35, 79, 104, 105, 110, 114,

136–139, 192, 194, 250, 251, 264, 266,

272, 279, 280, 282, 284, 323, 350

Crowdworking, 65

Demotivation, 18, 107, 122, 136, 137, 261, 344

Development Center, vi, 83, 84, 86

Dialektik der Interdependenz, 238, 240, 242,

243

Dialog der inneren Stimmen, 169

Digital Economy, v, 23, 59, 60, 64–68, 90, 340

Digital Ignorants, 64

Digital Immigrants, 64

Digitale Transformation, 15

Digitalisierung, 10, 15, 60, 63–65, 67, 68

Digital Natives, 64

Eigenschaftsansatz, 30

Eignungsdiagnostik, vi, 83–85

Einigungsstelle, 275, 307, 309, 311–314, 319,

352

Einsatztaktik, 218, 347

Einstweilige Verfügung, 316

Eltern-Ich, 164–168, 170, 172–176, 178, 179,

203, 205

kritisches, 166, 169

nährendes, 167, 169

Emotionale Angebote, 138

Employee Relations, 278

Ergebnisbonus, 108, 109

ERG-Theorie, 19, 99

Erwachsenen-Ich, 165, 168, 169, 171–176

Erwartungstheorien, 103, 104

Evangelismus, 63, 64

Existance needs, 99

Extrinsisch, 93

Feedback, 53, 54, 102, 104, 105, 113, 114, 143,

150, 193, 195, 198–202, 204, 205, 270

Fehlerkultur, 141, 252

Formalziele, 234, 236

Forum Gute Führung, 69

freie Projektarbeit, 65, 66

Frustrationshypothese, 100

Führen mit Auftrag, 218, 219, 347

Führen und Geführtwerden, 36, 50, 68, 81, 89,

Führung

gesundheitsorientierte, viii, 121, 211, 321

personale, vi, 7, 77, 79, 89, 269, 341

strukturelle, vi, 7, 77, 79, 211, 331, 341, 347

Führungsansatz, 21

Führungsbeziehung, 44, 48, 49, 81, 341

Führungsgitter, 30, 33

Führungskräfteentwicklung, xxi, 68, 69, 120,

330

Führungsstile, 30, 34, 43, 47, 90

Führungssubstitute, 79, 341

Führungssystem, vi, vii, 23, 60, 77, 79–81, 211,

268, 279, 331, 341, 350

Führungstheorien, 43, 90, 130, 230

Führungsverständnis, 14, 22, 90

Gefährdungsbeurteilung, 296, 328–330

psychische, 329

Gekreuzte Transaktionen, 169

357

Sachverzeichnis

Gerechtigkeit, vii, 21, 103, 106, 138, 213, 214,

218, 219, 222, 224, 347

juristische, 222

prozedurale, 222, 224

soziale, 222, 223

Gerichtsverfahren, 315

Gesprächsführung, vi, 90, 140, 145, 155, 183,

184, 187, 189, 241, 346

Gesprächstechniken, 194, 195

Gesundheit, 32, 119, 121, 169, 211, 225, 293,

295, 296, 321, 330, 331, 333, 344

Gesundheitsförderung, vi, vii, 91, 121, 269,

321, 326, 330–334, 353

Gesundheitsmanagement, 119, 121, 321, 326,

330, 332–334, 353

Gewerkschaften, 135, 223, 235, 276–279, 281,

284, 285, 290, 297–299, 301–305, 350,

351

Glaube, 10, 213, 222, 226

Gleichheitstheorie, 103, 106

Goldene Regel, 220

Good Leadership Practice, xxi, 69

Grundpositionen, 177, 179

Haltung, 26, 89, 91, 150, 156, 158, 168, 177,

178, 183, 184, 190, 199, 215, 343, 346

Handlungsorientierung, 238

Heldenreise, 47

helfender Stil, 156

Herr-Knecht-Verhältnis, 111

Herrschaft, v, 16, 43, 45, 49, 55, 111, 112, 240,

249–252

legale, 16

Hierarchie, 16, 22, 23, 230, 233, 236, 238, 249,

348

Hiring on Demand, 67

Hoffnung, 70, 101, 139, 213, 222, 227, 348

Human Automation, 65

Human-Relations-Ansatz, 19, 20

Human Resource Management, 261, 280

Human-Resources-Ansatz, 19

Humanistische Psychologie, 28, 29, 100, 146,

151, 153

Ich-Zustände, 163, 164, 167, 168, 178

Industrial Relations, 275, 276

Industrialisierung, 3, 6, 12, 66, 105

Industriekapitalismus, 5–7, 26

Infantilisierung, 128, 225

Informationsrecht, 306, 307

innere Kündigung, 136, 194, 284

Interaktion, v, 19, 28, 49, 50, 55, 97, 146, 151,

171, 240, 244

interaktionsorientierte Ansätze, 22, 24

Interaktionsprozess, 20, 21, 24

interpretative Schemata, 249

Interpretieren, 51

Intersubjektivität, 238, 239, 242, 243

Intrinsisch, 93

Kategorischer Imperativ, 220

Kerngruppe, 234, 236

Killerphrasen, 54, 145, 209, 241

Kindheits-Ich, 165, 167, 168, 170–174, 176,

178, 179, 203

angepasstes, 167, 169

freies, 167, 169

rebellisches, 167, 169

Klugheit, 213, 222, 226

Koblenzer Entscheidungscheck, 219, 220

kognitive Prozesse, 51

Kommunikation

horizontale, 152, 153, 205

vertikale, 153

Kommunikationspsychologie, 148, 150, 154

Kommunikationsstile, vii, 145, 153–155

Komplementäre Transaktionen, 169

komplexer Mensch, 25

Konfliktregelung, 277

Konfrontation, 143, 144

Kontingenz, 21, 232, 233

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, 253

Kopfarbeit, 9, 10, 14, 24, 128

Kopräsenz, 253, 349

Krankheit, 102, 321, 322, 352

Lebensanschauungen, 177

Legalitätsprüfung, 220

Legitimation, 218, 238, 241–243, 248–250, 252

358

Sachverzeichnis

Leistungs- und Verhaltenskontrolle, 306, 309,

313–315, 318

Leistungsabhängige Vergütung, 108

Leistungsbedingungen, vi, 91, 110, 115, 122,

269

Leistungsbereitschaft, 102, 104, 106, 110, 115,

122, 137, 139, 248, 268, 269, 279, 280,

282, 350

Leistungsfähigkeit, vi, 91, 115, 118, 121, 122,

226, 269, 322, 324, 330, 333

Leistungsminderung, viii, 321, 322, 324, 353

Leistungsmotivation, 20, 24, 26, 101, 102, 109,

110, 122, 130

Leistungsprämie, 108

Leistungsverhalten, 115

Liebe, 15, 213, 222, 227, 348

Lob, 104, 106, 111–113, 131, 159, 164, 167,

268, 269

Lohndifferenzierung, 9, 66

Loyalität, 91, 153, 214

Macht, vii, 238, 318

Machtmittel, 249, 250

Machtspiele, 22, 232, 244, 318

Maß, 6, 118, 137, 213, 221, 222, 225, 283, 294,

325

McGregor, 27, 28, 100

Theorie X, 28

Theorie Y, 28, 100

Menschenbild, 13, 15, 18, 19, 23, 25–30, 100,

226

tayloristisches, 26

Mikropolitische Spiele, 243

Mitarbeitergespräch, 80, 104, 188, 189, 192

Mitbestimmung

betriebliche, 276, 290, 298, 302

erzwingbare, 308, 309, 312, 314

Mitbestimmungsrechte, 267, 275, 281, 298,

303, 306–309, 311, 314, 328, 352

Modalitäten, 249, 250

Motiv, 20, 25, 43, 44, 46, 48, 56, 93, 105, 110,

165, 188, 220, 271

Motivationstheorien, 18–20, 91–94, 103, 104,

110, 114

Motivatoren, 100–103, 253, 334, 349

Motivierung, vi, 24, 91–93, 106, 115, 122, 269

Nachrichten, 116, 145, 147–149, 250, 346

Nachrichtenquadrat, 146, 148, 153, 155–159,

161, 163

Normensetzung, 277

Objektivität, 54, 56, 87, 222

Organisationskultur, 22, 24, 211, 332

Partizipation, 20, 68, 281, 350

Personalabteilung, 84, 93

Personalentwicklung, 14, 24, 86, 119–121, 211,

269

Personalführung, 26, 46, 233

Persönlichkeit, 18, 20, 35, 52, 71, 94, 151, 167,

168, 203, 216, 272, 305, 306

Persönlichkeitstests, 85–87

Policies, 211, 268, 279–281

Postkorbübung, 86

Potenzialanalyse, 86

Präsentismus, 322, 324, 325, 331, 352

Primärwerte, 215, 221, 222

Psychologischer Vertrag, vii, 79, 275, 283, 350

Psychosystem, 51–54

Rationale Angebote, 137

Reaktanztheorie, 103, 105

Rechtsprechung, 278, 286, 290, 314, 351

Rechtsquellen, 284

Re-Definieren, 179, 180

Reputation, 97, 124

Retention, 109, 110

Rhetorische Tricks, 206

Sachinhalt, 148, 161

Sachverständiger, 267, 314, 315

Sachzwänge, 131

Scheinargumente, 206

Schlagfertig sein, 203

Selbstmanagement, 27, 67, 68

Selbstoffenbarung, 148, 155–159, 161, 162

359

Sachverzeichnis

Selbstverantwortung, vi, 36, 39, 90, 127, 129,

130, 139, 140, 143, 241, 266, 345

Selbstverwirklichung, 15, 21, 25, 28, 29, 39,

93, 95, 98–100, 114, 123, 235, 343

Selbstverwirklichungsbedürfnisse, 98

Sicherheitsbedürfnisse, 13, 95, 96

Signifikation, 249– 251

Situatives Führen, 30, 34

Smalltalk, 190, 195, 202, 203

Soziale Konstruktion, v, 43, 45, 50, 55, 56, 340

Soziale Systeme, 50

Spiele

psychologische, 145, 181, 282

Strategiebonus, 108, 109

Streik, 300–302

Streikrecht, 277

Strukturation, 45, 247–251, 253–256, 259, 270,

349

Strukturationstheorie, 270

Subkontraktor, 11

Tapferkeit, 213, 222, 225, 226

Tarifverträge, 223, 276– 278, 284, 288–290,

293, 294, 297, 298, 305

Tarifvertragsrecht, 297, 298

Taylor, 3, 9–16, 18, 24, 26, 66, 128

Taylorismus, 3, 9–11, 15, 16, 18, 23, 24, 66,

108

Telearbeit, 65

Teufelskreis, vii, 48, 49, 145, 151, 153, 155,

156, 158–162

tit for tat, 110

Transaktionen

gekreuzte, 169, 171–175

komplementäre, 169–171

verdeckte, 169, 175, 176

Transaktionsanalyse, vii, 137, 145, 163, 176,

177

Transaktionskostenanalyse, 110

Transformationale Führung, 30, 68

Tugenden, 214, 215

Unternehmenskultur, vi, 21, 77, 79, 82, 104,

116, 118, 137, 250, 269, 279, 324, 331,

333, 341, 350, 353

Unternehmensziele, 233, 234, 237

Veränderungsprojekte, 96, 255, 256, 261, 262

Veränderungsprozesse, 248, 268–270, 272

Verhaltensansatz, 30

Verteilungsgerechtigkeit, 222, 223

Vertrauenskultur, 30, 110, 122, 123, 261, 270,

282

Viktimisierung, 129, 225

Vorbildfunktion, 142

Vorgesetzter, 27, 29, 78, 80, 82, 87, 107, 112,

123, 153, 238, 344

Vorschlagsrecht, 306, 307

Wahrhaftigkeitstest, 220

Wahrnehmen, 51, 113

Wandlungsbedarf, vii, 247, 257–260, 263, 268,

350

Wandlungsbereitschaft, vii, 29, 118, 122, 128,

194, 200, 216, 247, 258, 260, 261, 268,

269, 282, 350

Wandlungsfähigkeit, vii, 25, 247, 258, 260, 350

Weltethos, 213, 215, 220, 221

Werkverträge, 62, 65

Wertschätzung, 21, 70, 72, 97, 102, 103, 124,

142, 216, 323, 353

Wertschätzungsbedürfnisse, 97

Widerstand, 117, 132, 183, 195, 271, 272

Wirklichkeitskonstruktion, 134, 135

Zeitlichkeit, 238, 241–243

Zieltheorien, 103–105, 114